转一则写在paypal大跌后的文章

关于 PayPal 的一些想法，距离我离开快 12 年了。

今天早上醒来，收到了来自前 PayPal 同事的几十条消息。这促使我终于决定发声。

我离开后，从未公开谈论过这家公司。一部分是出于对约翰·多诺霍的忠诚，他给了我一个意想不到的机会，将 PayPal 的权杖交给了一个小公司老板，而这位老板在纸面上似乎没有经营当时拥有 15,000 名员工的组织的业务能力。但另一部分原因则有所不同：我已经离开了。我选择不留下并为我所相信的改变而战。从旁观者角度发声感觉像是在舒适的沙发上评论。没有执行负担的轻松观点。所以我保持沉默。

但 12 年的沉默已经足够长了。而今天的新闻清楚地表明，我所看到的模式并不是自我纠正的。

我在 2014 年离开 PayPal，因为当时我深感沮丧。我们成功完成了一家公司灵魂的复兴。我们重聚了工程人才，快速推出了优质产品，并收购了 Braintree 和 Venmo。公司发展迅猛。如此之快，以至于卡尔·伊坎感到有必要在 eBay 中积累股份并推动 PayPal 分拆。当时，eBay 决定与伊坎对抗。

那段时间对我来说很艰难，我夹在我觉得对 PayPal 正确的事情和对我 eBay 团队的忠诚之间。

这就是马克·扎克伯格来找我加入 Facebook 的时候。他坚信消息将成为基础，回到大规模构建产品的吸引力，以及我在 PayPal 和 eBay 内部政治中日益增长的疲惫，最终让我决定离开，加入世界上最好的团队之一，一个我一直很钦佩的团队。

2014 年夏天，我在 Portola Valley 的一家咖啡馆遇到了约翰，并告诉他我决定离职。在那次谈话中，他告诉我，艾坎已经实质上赢得了这场战斗，PayPal 将变成一家独立公司，他还试图说服我继续担任 CEO，但我已经答应了马克，而我的承诺是我的信条。没有回头路可走。

我离职后，董事会匆忙寻找继任者，他们花了几个月的时间才最终选定丹·舒尔曼。领导风格从以产品为导向转变为以财务为导向。随着时间的推移，产品信念让位于财务优化。

我们创造的大部分势头仍然持续着，推动公司向前发展，主要由比尔·雷迪驱动，他在 Braintree 收购案中加入公司并升任首席运营官。在他的领导下，Venmo 呈指数级增长，总支付量（TPV）迅速加速。但舒尔曼领导下的转变在 2019 年底比尔离职后变得更加明显。随着他的离开，定义分拆后动力的产品信念也随之消失。然后，在一段时间里，由新冠疫情推动的在线购物掩盖了公司许多新的弱点。

在那个时期，公司犯了一个根本性的错误：它优化了支付量而不是利润和差异化。它倾向于无品牌结账，而 PayPal 在这方面几乎没有优势，而不是品牌结账，利润、数据和客户关系实际上存在于那里。

Visa 巧妙地构建了一项交易，有效地结束了 PayPal 引导客户进行银行资金交易的能力，这一直是 PayPal 经济模式的核心驱动力。不久之后，PayPal 失去了 eBay 相当一部分的交易量。随着时间的推移，随着 Apple Pay 和其他公司的持续良好执行，它在最盈利的客户中的结账份额稳步下降。

同样的模式在借贷、先买后付（BNPL）和新支付渠道上重复出现。

在借贷方面，PayPal 错失了将其转变为平台武器的机会。像营运资金这样的产品保守、期限短，并优化了最小化损失。借贷从未变得可编程，从未变得以身份驱动，也从未成为商家或消费者选择 PayPal 而不是其他选择的原因。

BNPL 的错失机会更加明显。Klarna、Affirm 和 Afterpay 不仅提供分期付款，还建立了消费者金融品牌、持续的信用身份和新的购物行为。PayPal 看到了 BNPL 的转变，进入市场，并拥有所有优势：分销渠道、信任度和商家关系。但 BNPL 被视为一种防御性的结账功能，而不是一种进攻性的类别。没有尝试将其转变为核心消费者关系，没有超级应用行为，也没有为商家提供有意义的差异化。其他人建立了平台，PayPal 增加了一个功能。

未能利用机会建设和拥有新的轨道，遵循了同样的逻辑。分拆后，PayPal 有一次千载难逢的机会来建立一个全球规模支付网络。然而，该公司专注于在现有网络和第三方轨道上构建。

最近，这种思维模式也影响了 PYUSD。从技术角度看，这个产品本身是健全的。但从战略角度看，它缺乏存在的有力交易理由。PYUSD 有分发渠道，但没有自然需求。它未能深入嵌入流程，无法成为真正的结算层、跨境商户铁路或可编程货币基础。它只是处于产品边缘，而非核心。

这一时期的收购也遵循相似模式。Honey 并非 PayPal 的战略收购。它增加了活跃度，但并未带来杠杆效应。它游离于交易之外，通过联盟经济而非支付经济实现盈利，从未真正增强 PayPal 对客户或结账时刻的控制。Xoom 解决了汇款的实际问题，但它从未放大 PayPal 的优势。它扩大了交易量，却没有改变底层轨道、身份图谱或结算模式，更重要的是，它并未面向高价值、高利润的客户群体。

这些公司本身并非糟糕的企业。它们只是与 PayPal 不匹配，成为了不必要的干扰。

董事会最终意识到了问题。2023 年，他们聘请了 Alex Chriss，一位拥有强大产品背景的 Intuit 老兵，明确目的是恢复产品信念。这是正确的直觉。

但 Alex 来自软件领域，而非支付领域。他理解中小企业产品开发。他缺乏交易经济、网络效应或结算基础设施的肌肉记忆。

事后看来，他也犯了一个错误：清除了大部分深刻理解支付业务的领导团队。在他上任的第一年，拥有多年机构知识的高管们纷纷离职。

今天早上，Alex 被解除了 CEO 职务。品牌结账业务在上个季度增长了 1%。董事会任命了另一位运营商，恩里克·洛雷斯，这位前惠普 CEO 在过去五年一直是 PayPal 的董事会成员。

我不知道恩里克斯。他可能是个伟大的领导者，但至少在纸面上，他是一家支付公司的硬件高管。

贯穿这一切的共同线索是激励机制设计。一旦 PayPal 独立运营，短期/中期可预测性就战胜了长期愿景和雄心。股票表现比平台风险和网络机会更重要。金融优化取代了产品信念。

我并非声称我会做出不同的每一个决定。规模化运营一家上市公司涉及我离开后不必做出的权衡。但那个模式——一次次选择可预测性而非平台风险——是一个选择，而非必然。

随着时间的推移，这家拥有所有优势、本可以成为我们这个时代最重要和最相关的支付公司的企业，失去了它的锐气、产品优势，以及在一个在我们眼前被重新改造和重塑的市场中竞争的能力。

那是我最关心的公司中最难看的部分。$PayPal(PYPL)$ #点评#