Optimus灵巧手集成商测试进展调研纪要
1.关于人形机器人项目，今年3月提交A样后，目前最新的进展如何？
原计划10月获得反馈，明年3月进入B样阶段，当前进度是否符合预期？今年3月提交A样后，目前仍在按照实验大纲进行测试，预计到今年11月底才能基本完成。测试过程中发现了两个A类问题：第一个是噪音问题。目标要求是负载情况下噪音低于45dB，但目前手上的三个样品中有两个已超标。噪音的可能来源有两个方面：一是电机与减速箱连接位置的轴向传动间隙，目前正从设计端考虑通过精密加工来解决，因为当前加工件的表面硬度和涂层存在差异；二是减速箱内部，齿轮与太阳轮啮合时可能存在轴向跳动，在特定转动区间可能产生“跳齿”现象，导致异响。德昌正在组织工程团队，利用高速摄像机等工具进一步分析和定位问题根源。尽管噪音被列为A类问题，但凭借过去在汽车领域积累的丰富经验，有信心攻克这一技术难关。第二个是滚柱丝杠的寿命与可靠性问题。目前使用的丝杠由北特供应，其标称寿命为50万次。在进行接近40万次的测试后，发现丝杠表面的涂层出现部分脱落，导致间隙增大，并且担忧后续存在断裂的风险。德昌已就涂层质量问题与北特进行沟通。
2.针对滚珠丝杠的寿命问题，除了与现有供应商北特沟通外，是否有开发新供应商的计划？
是的，正在积极开发第二家供应商。目前关注到一家名为“新坐标”的上市公司，该公司在行业内声誉较好。据了解，新坐标宣称其产品能实现200万次的寿命，同时传动效率提升20%，成本降低10%。目前国内多家机器人公司，如优必选，也都在与其接触并寻求打样验证。我认为，即便是舍弗勒这类外资企业的产品，其性能水平也与北特相当，因此国产替代存在巨大的提升空间。内部的采购和研发团队正在与新坐标进行前期对接，并已启动针对该公司的合规性审查，包括财务状况和产品召回历史等。
3.客户对滚柱丝杠40万次的测试表现是否满意？对于寿命要求是否有明确的更新？
客户最初的要求是基于其现有供应商北特能达到的50万次水平。他们表示，如果行业内出现技术突破，会相应地更新要求。例如，如果将寿命目标提升至100万次，客户愿意在成本上给予一定支持，并允许适当延长开发周期，以便通过供应链建设、工艺改进及材料研发等方式来满足新的性能规格。这相当于客户会通过发布工程设计变更或更新规格书的方式，正式提出更高的产品性能要求。
4.在与特斯拉的合作中，例如在北特丝杠项目上，德昌的角色是整合商吗？
是的，特斯拉要求德昌作为整合商，负责解决所有问题。当他们之前与鸣志、三花、拓普等供应商合作时，虽然单个零件没有问题，但在总装配时会出现累积公差。因此，特斯拉现在的模式是将整个模块交由一方负责，所有问题都由该方解决，包括对其供应商的管理。不过，特斯拉会参与供应商的审核过程，德昌需要向其阐明问题的解决方案、公关策略以及生产工艺等具体实现过程。
5.特斯拉目前自主掌控灵巧手的整合与供应商选择，德昌在未来的量产阶段将扮演整合商的角色吗？
是的，目前的定位是整合商。但特斯拉不会采用独家供应模式，而是会选择多家供应商进行对比，从质量、成本、交付速度等多个维度进行综合能力评估，以选择最优的合作伙伴。
6.相较于拓普和舍弗勒等潜在竞争对手，德昌在灵巧手整合业务上的核心优劣势是什么？
德昌的优势主要有两点。第一，全球化的供应链布局，德昌在北美、亚太和欧洲均设有研发团队、生产基地、实验室及售后维护网络。第二，在电机生产方面，德昌具备很高的一致性和可靠性。在项目前期的CAE模拟分析阶段，就会充分考虑材料学、不同环境下的应力影响等因素。内部企业标准通常会高于客户标准，质量、生产、品质三个部门独立运作，品质部门拥有一票否决权，确保产品质量。劣势在于，这种对质量的严格把控可能会导致问题攻关周期变长，从而影响交付速度。
7.德昌目前研发的量产方案与特斯拉内部的原型机方案，其本质区别在何处？
最主要的区别在于从原型机到实现大规模量产的转化过程。原型机的制造可以不计成本和方式，但每月生产数万件的批量生产则完全不同，它对生产设备、精度、一致性、成本、良率及稳定性都提出了极高的要求。特斯拉选择与德昌合作，一个重要原因是基于之前在热管理系统泵类产品上的合作经验。相较于三花等供应商，德昌在北美工厂交付给特斯拉的泵产品在设计冗余上表现更优。例如，在PWM占空比达到100%时，德昌的泵仍能比三花的产品多出至少30%至40%的性能余量，这种高可靠性的设计理念获得了客户的认可。
8.在产品设计中保留较高的性能冗余，是否会影响成本竞争力？
是的，这确实会带来成本压力。为此，德昌对研发、采购、供应链及生产部门设定了明确的KPI，要求每年实现15%至20%的成本降低。
9.对于德昌而言，在降本与保证质量（如提供更高冗余度）之间如何权衡？这种策略在面对特斯拉或国内客户（如优必选、小米）时，是构成竞争优势还是劣势？
德昌的业务收入中约有70%来自国外客户，整体上更倾向于与海外客户合作，因为他们对额外的冗余设计有更高的接受度。相较之下，国内客户普遍要求产品价格低、开发速度快且功能全面。因此，如果与特斯拉合作，提供更高冗余度的策略可能会获得认可；但若面对国内客户，这种高成本模式将成为竞争劣势。公司在国内的业务主要集中在电车领域。
10.此前计划在11月底提交的报告，目前的进度能否赶上？下一个关键的时间节点是什么？
11月底完成的风险较高，预计至少会延迟30至45天。样品返回后还需进行加速验证。一个比较乐观的预期是在春节前，即2026年1月份左右，完成所有整改并通过客户的评审。进度延迟的部分原因在于公司内部对新供应商的审核流程过长，并且该审核需要与客户协同进行。根据流程，公司需要先对新供应商进行初步调查，将基础信息提交给客户评估，待客户同意并确定日程后，才能安排三方共同审核。
11.在与客户特斯拉的合作中，德昌目前处于怎样的竞争位置？有多大可能性获得订单，以及可能成为第几供应商？
从研发角度看，成为第一供应商的可能性不大，因为德昌此前没有为该客户批量供货的经验。比较现实的预期是争取成为第二供应商，最坏的情况则是第三供应商。德昌参与此项目的初期目标是借助与特斯拉的合作打响品牌知名度，进而开拓更多客户。德昌正在召开战略会议，计划拓展产品线，包括直线关节、旋转关节以及应用于肢体负重行走的模块，目标是形成模块化、平台化的产品体系，完善产业链配套。
12.德昌为适应机器人业务的发展，在组织架构和业务流程上进行了哪些调整？这些调整是否已经最终确定？
德昌正在推动组织架构的调整，以适应国内机器人市场“短平快”的业务模式。新的模式将重塑开发流程、组织绩效和人才体系，旨在摆脱传统制造业务中冗长僵化的流程，例如传统模式下审厂需要提前半个月准备，这无法满足新客户的开发节奏。此前的模式被认为在国内市场没有竞争优势。组织架构的调整方案发布前，还需经过双方董事签字以及公司内部审计委员会等多方评审。
13.近期与上海机电成立合资公司是否是为了推动机器人业务的发展？
是的，成立合资公司正是为了机器人业务的发展。过去的开发流程是基于原有的JEPDS体系，而新成立的公司将采用全新的、尚未正式命名的流程体系。这一新体系将完全围绕市场和客户为中心，借鉴类似华为IPD的集成式开发模式，目标是实现“上市即上量”。这意味着产品从发布到市场批量供货的时间将极大缩短，要求技术、业务、订单管理、品质交付和生产过程管控等所有环节在各个节点上齐头并进，并明确各部门在决策中的职责和输出。
14.与上海机电成立的两家合资公司的股权结构是怎样的？为何要引入上海机电作为合作伙伴？
股权结构为德昌持股51%，上海机电持股49%。引入上海机电是为了实现优势互补，打通整个业务链条。德昌在研发和生产方面具有优势，但在业务拓展和客户关系方面相对薄弱。上海机电则拥有强大的业务团队，能够弥补这一短板。通过成立合资公司，上海机电的业务团队与德昌的研发、生产团队可以整合在一起，形成“他们找项目，德昌负责研发制造”的高效协作模式，从而发挥各自的核心优势。