地缘高墙下，中国制造如何“穿透壁垒”？丹纳赫模式给出了高阶答案
看似坚固的地缘围墙，终将被持续创造共享价值的坚韧犁铧所穿透。这条征途充满挑战，没有一蹴而就的捷径，唯远见者布局，唯坚韧者前行，唯善学者胜出。
文：中外管理传媒 王爽
责任编辑：胸怀天下
当前，全球供应链格局正经历深刻而剧烈的重组浪潮。地缘政治摩擦日益加剧，贸易保护主义抬头，关税与非关税壁垒层层高筑，传统全球化路径遭遇前所未有的阻力。过去数十年间，中国企业赖以成功的“产品出海”模式——即主要依托中国供应链的显著成本优势，通过代工（OEM/ODM）等形式向国际市场输出产品，赚取“制造差价”——正面临严峻考验。这一模式的核心在于利用国内成熟高效的制造基础，对海外本地化运营能力要求相对较低，企业重心往往聚焦于维护核心客户关系。
然而，时代已变。面对日益高企的全球贸易壁垒、目标市场不断提升的本土化要求（如本地成分、数据主权、环保标准）以及国际竞争的全面白热化，单纯依赖“赚差价”的传统路径已触及显著瓶颈，增长空间被大幅压缩。反观当下在国际舞台崭露头角并持续深耕的中国领军企业，如家电巨头美的集团，其战略重心已明确转向OBM（自有品牌制造）模式。这意味着企业正通过大胆的海外直接投资（如建设本地工厂）、打造本土化团队、铺设自有销售与服务网络，直接触达并服务终端消费者，从而建立强大的品牌认知度、用户粘性与长期市场影响力。
破局之钥：丹纳赫模式的标杆启示
“这种战略重心的转移，标志着中国企业的全球化征程迈入了更为高阶的‘整体业务出海’新阶段。”《丹纳赫模式》一书的作者杨益对此进行了精准阐释。他指出，在这一新阶段，成功的国际化远非仅仅是输出高性价比产品那么简单。它要求企业系统性地输出在中国市场历经锤炼、验证成熟的整套运营管理体系、精益生产理念、具备韧性的供应链能力，乃至先进的管理哲学。其核心目标在于深度融入目标市场的产业生态链，实现从“跨境销售”向“本土扎根”的根本性跨越。“唯有实现这种深度的本地化嵌入，企业才能真正成为当地价值链不可或缺的一环，与本土伙伴、社区乃至监管机构建立基于共同利益和长期信任的价值共创关系，从而在监管严苛、竞争激烈的欧美等成熟市场赢得广泛认可与可持续发展的坚实根基。”杨益特别强调。
然而，这条战略升级之路绝非坦途，充满了跨国运营效率低下、文化冲突、整合难题丛生等复杂挑战。杨益分析认为，美国工业巨头丹纳赫公司高度成功的全球化实践，为中国企业提供了一部极具价值的“操作手册”与借鉴范本。其核心启示，主要凝结于两大战略支柱：
锻造普适的“全球管理语言”：跨国高效运营的基石
当业务版图扩展至文化、法规、市场环境迥异的全球区域（如南美、东南亚），依赖创始人直觉或单一文化背景下的管理经验必然捉襟见肘，难以支撑规模化、可持续的运营。丹纳赫以“流程驱动、坚守商业常识”为底层逻辑，深度融合了丰田精益生产的精髓，打造出高度标准化、可快速复制推广的丹纳赫商业系统。这套体系如同在全球范围内通行的“管理语言”和“操作手册”，有效地破解了跨国团队协同效率低下、指令传递失真、文化隔阂造成的执行力弱化等核心痛点，确保了丹纳赫全球近七万员工能在统一的框架下高效协同，实现运营的高度一致性、卓越的执行力以及持续改善的文化。
战略性并购整合：全球化布局的“高效加速器”
相较于耗时耗力、风险较高的“绿地投资”（海外从零开始自建工厂），丹纳赫极其擅长通过精准的战略性并购，快速获取目标市场中成熟的品牌资产、完善的销售渠道、核心的技术团队以及宝贵的客户资源——其超过一半的业务增长动能，直接源于成功的海外并购实践。这种“站在巨人肩膀上”的扩张模式，大大缩短了市场进入和爬坡周期。
这一高效路径正被越来越多的中国头部企业所洞察并效仿。例如，安踏集团通过收购亚玛芬体育，一举将始祖鸟、萨洛蒙等顶级户外品牌纳入麾下，不仅实现了品牌的多元化与高端化，更完成了全球渠道网络的跨越式升级。同样，海尔、美的等制造业巨头也通过一系列关键性的跨国并购（如美的收购德国库卡机器人、日本东芝白电业务，海尔收购美国通用电气家电业务），高效构建起覆盖全球主要市场的研发、生产制造与分销服务体系，显著加速了其国际化布局的深度与广度。
破解“整合密码”
过去十年间，跨境并购已成为中国企业拓展全球版图的核心战略路径之一。进入2024年，这一趋势呈现出显著加速态势。万得数据显示，2024年A股上市公司披露的跨境并购交易数量高达216起，较上年同比增长32.52%，创下近五年来的新高。2025年，这股并购热潮仍在延续，年内已披露的交易已达91起。
然而，跨境并购既是通往全球价值链高端的“快车道”，也常常是布满荆棘与陷阱的“险途”。实践表明，部分企业通过成功整合标的资源，实现了技术的跃迁、品牌的提升和市场的协同。但亦有相当数量的企业遭遇了剧烈的文化融合阵痛、核心技术消化阻滞、预期市场协同失效等棘手问题，最终导致并购预期落空，甚至背上沉重负担。
杨益对此有深刻洞察：“并购绝非简单的资本运作或财务游戏，而是一项环环相扣、高度复杂的系统工程，其成功关键在于‘无短板’运作。清晰的并购战略是这项工程的基石。企业必须深入思考并明确：并购本身并非目的，核心诉求究竟是什么？是为了开拓新市场、规避贸易壁垒、获取尖端技术，还是实现品牌升级？战略目标一旦模糊，后续行动必然混乱无序。”他指出，许多中企在海外并购中遭遇的估值分歧，其深层根源往往就在于这种战略意图的模糊性。缺乏明确方向指引，过度依赖中介机构推荐的“待售清单”，容易陷入“拼价格、抬PE倍数”的被动竞价局面，最终支付过高溢价，为后续整合埋下巨大隐患。
破解之道在于化被动为主动。“企业应积极‘主动出击’，根据自身战略图谱，在全球范围内自主扫描、寻找潜在收购对象，而非局限于中介提供的有限选项。甚至在并购前，通过前期技术合作、市场联盟等方式培养默契，能显著降低交易竞争烈度，有效弥合买卖双方对标的价值的预期差距。”杨益补充道。
从微观运营层面审视，并购成功远不止于交易达成。它涉及技术体系协同、核心人才保留与融合、销售渠道整合、供应链网络重构等多维度、系统性的深度整合工程。“交易完成仅仅是整合马拉松的起点，并购后的整合能力与价值创造能力才是真正的决胜点。”杨益强调，其核心在于并购方能否对标的企业实施有效的管理赋能，运用自身优势的管理体系和工具，显著提升被购企业的运营效率、盈利能力与现金流水平。若能清晰预见并实现这种效率的跃升，有时策略性地接受稍高的估值也是可行的。反之，若前期战略不清、尽职调查不足、沟通不畅，整合极易陷入僵局甚至冲突。“真正的功夫，必须扎实地下在‘交易前’（明确战略、精准筛选、深入尽调）和‘交易后’（文化融合、体系导入、高效赋能）。”
在赋能型并购领域，丹纳赫无疑是全球标杆。其核心价值主张始终围绕着并践行一个关键问题：“并购之后，丹纳赫能否比原管理层运营得更好？”杨益剖析其精髓在于：首先精准锁定高度符合自身长期战略的标的；交割完成后，立即运用强大的DBS体系——这套融合了精益生产、战略部署、人才发展与持续改善的卓越运营系统——对标的企业进行全方位、深层次的运营改造。通过快速导入标准化流程、优化资源配置、提升效率，驱动被并购企业的运营指标、利润水平与现金流产生质的飞跃，从而催化整个集团市值的持续稳健增长。
本土化适配：领悟精髓，再造神韵
通过跨国并购获取先进技术、成熟品牌和全球渠道，已成为中国企业提升全球竞争力的重要手段。丹纳赫以DBS为核心的精益管理体系及其卓越的并购整合能力，吸引了众多志在全球化的中国企业的目光。然而，在借鉴学习的过程中，必须深刻领悟“学其神而非形”的本土化真谛。
这意味着需要透彻理解丹纳赫模式“流程驱动、效率至上、数据决策、持续改善”的核心灵魂与基本原则。同时，必须清醒认识到，DBS的成功与其在生命科学、诊断、环保等特定行业的长期深耕、数十年如一日的管理积淀以及独特的企业文化基因密不可分。它并非放之四海而皆准的万能模板，切忌机械模仿、生搬硬套。
因此，中国企业需要结合自身发展阶段、行业特性、市场环境和企业文化，进行战略性取舍与创造性转化：
对于“形”的借鉴：在生产流程优化、质量管理体系、销售漏斗管理、战略目标解码等具有较强普适性的“硬核”方法论与工具层面，可直接借鉴其成熟框架和具体方法。
对于“神”的再造：在人员激励机制、跨文化领导力建设、特定行业的竞争策略、创新管理方式等高度依赖本土情境的“软性”要素上，则必须深植于中国独特的A股市场环境、考核周期特点、本土创业精神以及人才结构，进行因地制宜的创造性改造与融合创新。唯有如此，才能孕育出既吸收先进理念精髓，又契合中国本土基因的独特管理“神韵”。
杨益强调，将精益管理从“单点开花”的工具应用层面，升华为企业血脉中流淌的“文化基因”，是一场需要坚定信念和长期投入的马拉松。“最高管理层必须身先士卒，成为精益思想最坚定的布道者、践行者和捍卫者。”他建议，企业需要通过每年组织大量跨部门、短周期、聚焦实际业务痛点的集中改善实战项目，并确保覆盖半数以上的一线员工，让团队亲身经历效率的显著跃升，切身感受持续改进带来的巨大价值。唯有通过这种全员参与的、基于实际问题的“干中学”，才能在实战中淬炼出对精益文化的深度认同与自觉践行。
丹纳赫的实践已证明了这一路径的韧性：即使面对文化背景迥异、整合难度极高的并购对象，通过约三年时间高层坚定不移的引领和全员持续深入的投入改善活动，足以沉淀下坚实的精益文化根基。然而，杨益也发出警示：需高度警惕“管理层松懈”——若在整合初期取得一些成效后就减弱投入力度或高层关注度，精益管理极易退化为流于表面的“可视化看板”或形式主义的“花架子”，失去其持续驱动改善的核心动力。企业文化的塑造是一项前期投入巨大、见效相对缓慢的持久战，唯有保持战略定力，持之以恒，方能迎来从量变到质变的升华。
最后，杨益提醒，管理体系的本质是服务于并强力支撑企业战略的工具箱，切忌“为导入而导入”，陷入工具主义的误区。他建议，中国企业学习丹纳赫，应始于基础精益工具的扎实应用与见效，逐步构建起独特的管理语言与持续改善的文化根基。然后，再依据自身战略发展的阶段性需求，迭代升级和引入更复杂的管理工具模块。最终目标绝非机械复制DBS的形貌，而是锻造出高度适配自身发展基因、能够有力支撑长远全球竞争战略的管理体系——这才是“学其神”的真正落脚点与最高境界。
穿透壁垒，价值生根
在逆全球化阴影笼罩、地缘政治不确定性加剧的时代背景下，中国企业的出海征程已无可避免地进入深水区与攻坚期。丹纳赫模式的全球化实践揭示了一个深刻的真理：真正的、可持续的全球化，其核心并非仅仅是产品的跨境流动，更是卓越管理能力与产业价值的深度本地化扎根。当中国企业能够以精益管理文化为内生引擎，以战略性并购为价值跃升的跳板，并在全球标准化运营与深度本土化适配之间找到精准平衡点，那么，看似坚固的地缘围墙，终将被持续创造共享价值的坚韧犁铧所穿透。这条征途充满挑战，没有一蹴而就的捷径，唯远见者布局，唯坚韧者前行，唯善学者胜出。
