万豪(二)旅行社，游轮，乐园，多元化战略失败与专注酒店的成功
今天中午，见了一位在杭州的创业老兵朋友。他十年前从新消费领域起步，从做一个好茶杯开始，得到了马老师的认可，进入了直播带货业，去年开始转型做创业社群，今年，在知识培训方面，他已经取得了一定成果。现在，他很想进入 AI智能体开发和交付这个领域。
今天的交流，我的感受，无论创业者还是公司，无论规模大小，如何保持专注真的非常重要。
正在看《毫无保留》这本书里边，万豪的创业和发展历程也几次验证了这样的观点。
万豪国际酒店集团今天是全球最大的酒店品牌管理公司，市值超过 5000 亿人民币，酒店数量接近一万家。但在 1970 年代到 1980 年代，万豪也尝试过多次多元化发展，而且是相关多元化，比如进入旅行社、游轮和主题乐园领域，这些都没有成功。
接下来，我根据这本书整理一下万豪国际酒店集团相关多元化并且失败的全过程。
在书中，作者写到:如果按照他的想法，可能会把全部精力都用在打造酒店的分布上，发展速度会比实际情况更快，也会更早。当时他充满信心，觉得对于新型酒店公司来说，未来一片光明，因为周围的一切都在变化：洲际公路越来越多，郊区建立起一幢幢新的写字楼，商务机场不断涌现。战后社会的普遍繁荣带来了商务和休闲旅行的浪潮。
然而，父亲和华尔街当时谋划的却是另外一套方案。那时，父亲依然拒绝为了大规模建设大酒店而贷款，而华尔街则正为大型企业而疯狂。分析师们一直在猜测，我们接下来会进军哪个新行业。
从这一段，我们真的可以看出任何企业的发展都是要寻找到企业自身的基因，要找到企业自身真正的竞争力所在，而不是听别人的听资本市场的。
所以接下来他们就开始犯错误了。
在20世纪70年代初，我们开始寻找除餐厅和酒店之外的收益增长途径。于是，万豪于1971年创立了第一家旅行社——万豪世界旅行公司。当时，万豪已经拥有了几十家酒店，初衷是希望通过旅行社业务整合自身的酒店、游客和主题乐园资源，形成上下游产业链的协同效应。表面上看，这像是公司业务的自然延伸。
但万豪进入旅行社领域的决策，引发了其他旅行社的强烈不满。这些旅行社将万豪视为竞争对手，开始抵制万豪旗下的所有业务，不再将顾客送往万豪的任何场所。这种行业内的集体抵制，对万豪的旅行社业务和传统酒店业务都造成了冲击。尽管公司做出了努力，但最终为了扭转局面，万豪于1979年退出了旅行社领域。
1972年，万豪又进入了游轮领域。当时公司认为，凭借其15年的酒店管理经验，游轮本质上可以视为漂浮的酒店，因此对成功充满信心。但实际上，情况并非如此。
万豪很快发现，游轮业务的复杂性远超预期，涉及船舶运营、海事法规、国际航线管理等多个陌生领域。更为不幸的是，其游轮的主要目的地希腊群岛因塞浦路斯战争陷入冲突，导致旅游旺季预定的游客纷纷取消行程，游轮只能闲置在岸边。这一打击使游轮项目陷入困境。万豪的游轮业务历经15年才最终摆脱困境。
第三个尝试是主题乐园的探索与退出。1972年，万豪决定进入主题公园行业，选择在旧金山和芝加哥建设两座大型主题乐园，并计划在1976年美国建国200周年时开业。然而，万豪同样低估了主题乐园行业的门槛。一方面，主题公园对资金需求巨大，增添大型娱乐设备需要数百万美元的投入；另一方面，主题乐园的成功极度依赖强大的创意和内容创新能力，以持续吸引游客，而这些都不是万豪当时所擅长的。尽管这两家主题乐园在开业后的几年经营状况不差，甚至最终以盈利的价格出售，但从战略层面来看，这次尝试并未达到预期目标。万豪最终也退出了该领域。
通过这十多年的多元化尝试，我们可以看到背后的一些共同原因。
第一个原因是低估了行业的差异和复杂性。万豪过于自信地认为其在酒店的成功经验可以简单地复制到旅行社、游轮和主题公园等领域，忽视了这些行业自身的特殊规律和复杂性。
第二个原因是不可控风险的冲击。例如，游轮业务的主要目的地爆发了战争，导致业务陷入困境。
第三个原因是引发了行业生态的负面反应。旅行社业务的开办直接冲击了行业的原有参与者，导致集体抵制，使得业务难以开展。
第四个原因是对资金和持续创新的需求估计不足。特别是在主题乐园项目中，对重资产的投入和创意驱动的发展模式准备不充分。
这些不太成功的尝试让万豪吸取了宝贵的教训。公司意识到，即使是最好的经理人，也无法修正一个从一开始就错误的决策。作为调整和反思的结果，万豪在1977年成立了战略规划部，这标志着公司在分析新业务项目时，能够更加注重章法和战略规划，也被视为组织迈向成熟的重要一步。
由于70年代的多元化长期失败和反思，当20世纪80年代万豪面临收购迪士尼公司的机会时，集团汲取了上一轮的经验和教训。
在1982年到1984年，万豪围绕着是否并购迪士尼进行了长达两年的辩论和细致的研究，详细分析了迪士尼的方方面面，包括其经营状况和文化传统。甚至万豪与迪士尼达成了一笔小型酒店交易，借此接触迪士尼的领导层，获取一手信息。同时，万豪也尝试了折中方案，例如邀请其他公司收购迪士尼的零售业务，而将主题公园和酒店留给万豪。
然而，到1985年，书中提到万豪最终决定放弃收购迪士尼。作者指出，收购迪士尼不会让万豪安心，因为其规模和复杂程度会分散万豪的注意力，使其偏离核心的酒店业务。万豪将此决策视为了解自身局限性的典范，并坚持聚焦住宿业主业的战略。
在万豪放弃收购迪士尼后，迪士尼在新CEO的带领下重新回到了娱乐产业的前沿。
这个时候就有点尴尬了，自己尝试的多元化都失败了，好不容易等来了一个并购世界级乐园的机会，结果自己又放弃了，放弃了以后呢，别人又成功了。
这个时候你该如何面对自己的内心？
对万豪而言，这次决策成为了“有所不为”的经典案例，强化了其聚焦核心酒店业务的战略方向。
本书作者小比尔·马里奥特也将此作为决策原则的典范，强调提前做好功课并听从内心的召唤。
基于经验和自身局限性的认知，他此后也不再为此决定后悔，认为释怀是决策中非常重要的一部分。
反复假设性的回想只是在自我折磨。
我觉得这一段写得真的非常的真实和传神，对于我们在工作创业生活中间的决策心态都有非常大的启发。
只要你做好了准备机会就一定会出现。
1995年，万豪迎来了发展过程中最重要、后来也被认为最准确的一次并购——准备收购丽思卡尔顿。
丽思卡尔顿的品牌源自恺撒先生于1898年在巴黎创立的丽兹酒店。其服务哲学是"客人永远不会错"，堪称奢华酒店业的标杆。1927年，丽思卡尔顿的第一家店在美国波士顿开业。1983年，威廉·约翰逊收购了波士顿丽思卡尔顿酒店及品牌冠名权，并成立了丽思卡尔顿酒店公司。
1992年，丽思卡尔顿酒店荣获国家质量奖，成为首家获此殊荣的酒店管理公司。然而，作为一家独立公司，它也面临着发展困境：首先，开设奢华酒店需要大量资金，而作为私人公司，其缺乏足够的资金支持扩张计划；其次，尽管丽思卡尔顿品牌知名度高，但缺乏强大的全球分销和预订网络；最后，全球奢华酒店市场竞争异常激烈。
1995年，万豪国际集团收购了丽思卡尔顿49%的股份。对万豪而言，丽思卡尔顿完美填补了其品牌组合中的顶奢板块空白。万豪承诺收购但不整合，最大程度地尊重并保留了丽思卡尔顿独特的品牌文化、服务标准和运营独立性。
丽思卡尔顿得以继续由原管理团队运营，守护其黄金标准。这次并购完成后，丽思卡尔顿在全球的扩张明显加速。在亚洲，1993年开设了香港丽思卡尔顿酒店；在中东，1998年开设了迪拜丽思卡尔顿酒店。到2024年底，丽思卡尔顿已在全球36个国家运营超过122家酒店。
丽思卡尔顿这个品牌为万豪酒店的全球化发展和高端顶奢品牌的树立确立了最关键的一笔。
值得一提的是，我全过程推动了万豪并购丽思卡尔顿的进程，当时万豪国际的CFO苏安励对此起到了非常重要的作用。特别是在万豪度过两次经济危机、面临破产的时候，能够将万豪进行分拆，因为这个人做成了这件事。
和麦当劳发展的关键时刻一样，那么这个全部过程，我觉得也非常值得整理一下，所以明天呢，就想分享这一段。
站在今天来去看万豪多元化的尝试，我觉得也非常的有意思，小米造车成功了，美团已经开超市了，马斯克同时运营着七家世界级的公司，好像我们也不能够把多元化一棍子打死，那么企业和个人面临新的机会的时候，到底该何去何从？这是一个没有标准答案的难题。如果说一定要有一个及格分的答案，无非就是清醒的认知自己。
20250901每日一记