万豪(三)36亿美元债务压顶，万豪是如何度过1990年的经济危机的

我们常说，每一家百年企业，都是在一次次危机中成长起来的。今天，我们继续整理万豪国际酒店集团是如何度过 20 世纪 90 年代美国经济危机的。
首先，简单回顾一下这场经济危机的起因。最重要的导火索是 1990 年 8 月，伊拉克入侵科威特。随后，1991 年 1 月海湾战争爆发，引发了第三次石油危机，油价在短期内大幅上涨。同时，储贷危机持续发酵，大量金融机构因坏账破产，信贷收缩，企业难以获得持续贷款。美国经济连续两个季度出现负增长，正式进入衰退。失业率从 1990 年中的 5.2% 上升到 1992 年中的 7.8%。
此外，石油价格暴涨和战争阴影严重打击了消费者信心，导致人们对汽车、旅行等大额消费的意愿急剧下降。当然，美国也采取了一些应对措施，比如美联储从 1989 年 6 月开始降息，政府在 1991 年后大幅增加杠杆，通过扩张型财政政策对冲经济下行。
这次经济危机对万豪造成了哪些影响呢？首先，美国房地产市场需求急剧回落。此前，万豪的商业模式是从开发、建设到出售，再到管理，这一模式与麦当劳非常相似。具体来说，万豪会先建酒店，然后将酒店的产权出售给第三方，最后由万豪负责管理。这是典型的一鱼三吃。
这个模式在经济上行时期确实非常理想，但一旦遇到经济危机，万豪就陷入了困境。
第一，当时，万豪手中有 15 亿美元的已建酒店没有买方，许多富有的投资者也因危机破产，无人接盘，导致万豪的资金链承受巨大压力。
第二，第一次海湾战争严重打击了航空旅行和旅游业，酒店行业的需求急剧下降。这进一步影响了万豪所管理酒店的收益，使公司整体收入大幅下滑。
第三，日本从美国房地产市场大幅撤资，日本经济也进入了“失去的三十年”。这导致美国商业地产价格急剧下跌，万豪持有酒店资产的价值开始缩水，融资环境也随之恶化。
在这样的背景下，万豪陷入了前所未有的困境。到 1990 年，万豪的负债高达 36 亿美元，公司需要依靠出售酒店回款来支付利息和维持运营，但房地产市场冻结，资产难以变现。
其次，信用评级被下调。由于财务状况急剧恶化，穆迪在 1990 年至 1991 年多次下调万豪的信用评级，导致外部融资成本进一步上升，雪上加霜。
最后，资产积压和市场恐慌也加剧了公司的困境。
到1991年，万豪报表中等待出售的酒店价值高达15亿美元，但几乎没有任何买家。为了应对危机，万豪在1992年聘请了新的首席财务官，他提出了一个非常大胆的方案：将万豪集团一分为二。
第一个是万豪国际，它成为一家轻资产的酒店管理公司，专注于酒店的运营、品牌管理和特许经营，几乎不承担债务，从而获得签署新的管理合约的灵活性和竞争力。第二个是万豪服务，它继承了大部分的房地产资产和25亿美元的长期债务，并专注于持有这些重资产。分拆在1993年10月完成。
当然，这个分拆引起了万豪原有股东和一部分债权人的恐慌。公司最终打赢了这些诉讼的官司。但后来的事实证明，这一次的举措被认为是万豪度过危机的关键。它使得万豪国际能够轻装上阵，专注于最核心的管理优势，并最终发展成了全球最大的酒店集团。
从资本市场的表现来看，万豪国际专注于擅长的酒店管理和品牌运营，并抓住了90年代的经济复苏机遇，快速拓展了加盟酒店的业务，成为全球最大的酒店集团。到1997年，万豪国际的市值大约在50亿美元；到2000年，万豪国际的市值已增长至100亿美元。
与此同时，万豪服务在度过经济危机后也实现了显著复苏。在分拆初期，万豪服务的股价一度暴跌90%，但在分拆后的半年内，股价从最低点上涨了四倍。随着房地产市场的复苏，万豪服务最终成为了百倍股。这一系列变化充分展现了万豪通过分拆策略成功度过90年代美国经济危机的智慧。
我们来看一下，《毫无保留》这本书的作者，万豪集团的总裁，马里奥特，也是当时这场危机亲历者的是如何亲自描述这场危机的。
在书中，他写道：“我出生于1932年，那时美国正深陷大萧条，失业率高达25%。在过去三年里，有1200多万美国人失业，自1929年起，上万家银行倒闭。虽然我对大萧条几乎没有什么记忆，但这些年来发生的几次经济危机——准确地说，是七次——我都经历过。”
（所以我们说，没有一个企业不经历三次以上的经济周期，就敢说自己已经经历了风雨。）
尤其是1990年的那次危机，当时万豪也忘记了市场的简单规律：爬得越高，摔得越疼。”
作者是从万豪酒店的一场大型表彰晚宴讲起的。当时，我们每年新开业的酒店有一百多家，此外还有大量酒店处于设计和建设的不同阶段，公司的发展速度可以说是全力以赴。这场晚宴正是20世纪80年代美国经济高速、毫无限制发展的最好写照。
在那个年代，交易被提升为一种艺术，金融操作每天都能在报纸上占据大篇幅。例如，当年的唐纳德·特朗普（作者一定也没有想到后来他会成为美国总统）。
在各个领域，公司之间的合并——无论是友好还是恶意——动辄就是数十亿美元的规模。酒店行业的扩张氛围和速度也在不断加快。到20世纪80年代，美国酒店业增加了近100万个客房，增长速度还在持续提升。
那个时候，似乎整个美国都在建造酒店。
到了1990年，万豪之前引领的酒店扩张热潮，顷刻之间就崩溃了，我们为此付出了惨痛的代价，公司的股价遭受了沉重打击。就像几年后的苹果公司一样，有一段时间我们也处在被收购的恐惧之中。
另外，我还面临着一个重大问题：在房地产市场每况愈下之前，公司发展团队辛苦建造的大量酒店，现在都成了库存。过去，只要我们能像以前一样迅速将酒店售出，我们“开发—建设—出售—管理”的战略依然很有吸引力。但现在没有买家愿意接手酒店，新的项目也无法展开。
面对这样的财政困境，没有人比我更焦虑。多年来，父亲一直发自肺腑地告诫我欠债的危害。我感觉自己让父亲和整个公司都失望了，因为我让公司陷入了如此严重的过度建设危机。父亲在1985年去世，因此没有看到这残酷的一幕，但即便如此，我依然能感觉到他在责备我：“小子，别说我没提醒你”。
(想想有一句话，就是我们唯一的教训，就是从来不会吸取教训，看到这一段想起再过去五年，无论是在旅游领域还是在消费地产领域的很多的创业团队，在经济发展的高峰期间的盲目乐观，错误的估计了自己的实力和周期的残酷，是犯下大错的根源)。
我们最大的麻烦就是负债。这个数字到1990年底已经达到了36亿美元。不过，房地产的崩盘其实也带来了不容忽视的机会。许多竞争对手的酒店被卖给了银行，而这些机构对酒店管理一无所知，也无从学习。
于是，万豪可以借此机会签署更多的酒店管理合约，但要真正把握这个机会，我们首先需要恢复公司的秩序，不管是资本市场还是员工对我们的信心，这是最重要的。
这种情况下，我们聘请了新的首席财务官伯伦巴赫，他刚刚帮助特朗普完成了财政重组计划，因为当时面临资金挑战的企业非常多。
在对整个公司进行了几个月的研究后，伯伦巴赫提出了一个看似自然但实际上非常大胆的观点：为什么不把公司拆分为两部分呢？
这次计划更重要的作用在于，业务分拆从另一个角度深入触及了问题的核心，即将公司分为两个独立的个体。因为在20世纪80年代的进取氛围中，我们任由自己走得太远，模糊了我们的本业——万豪国际应该始终与债务、房地产交易保持距离，因为我们是一家管理和服务型的公司。
(这一段最大的体会还是每一家公司应该有，且只有一个核心竞争力，万豪通过这次分拆找回了自己的核心竞争力)
1992年10月，公司宣布了分拆计划，并最终获得了成功。从那时起，我们需要面临的危机包括随后的9·11事件、两次中东战争、石油价格的暴涨和房地产市场的崩盘。
总结一下，万豪能够顺利度过这个经济动荡时代的一个重要原因，就是在面对挑战的务实心态和面对未来的乐观心态之间保持了平衡。
想起在20世纪80年代末，我们有位高管在酒店业会议上对同事说，万豪的力量足够强大，能够跨越一切经济周期。
当时我们的发言确实显得过于傲慢。每当回想起这些，我都感到十分惭愧。但从那次经历中，我们深刻吸取了教训，学会了保持谦逊。

20250902每日一记