星巴克中国敲定博裕资本，为何这些洋品牌都改了中国姓

11月4日，星巴克咖啡公司正式官宣与博裕投资达成战略合作，双方将成立合资企业运营中国零售业务。博裕投资将持有合资企业至多60%股权，星巴克保留40%股权并持续提供品牌授权，这场交易的估值创下外资消费品牌在华股权转让的新高。从咖啡巨头到运动零售龙头，从披萨品牌到高端冰淇淋，越来越多外资品牌正通过股权让渡与本土资本深度绑定，这并非简单的"退场"，而是全球化布局中本土化战略的深度调整。
一、洋品牌"中国改姓"图鉴：案例细节与战略逻辑
（一）餐饮赛道：巨头转身与品牌求变
1. 星巴克中国：2025年11月4日交易落定，博裕投资以数十亿美元获得合资企业60%股权，星巴克保留40%股权并收取长期品牌授权费。交易后合资企业将接管全国8000家门店，计划2028年将门店规模拓展至2万家，重点发力中小城市及社区场景。推动交易的核心原因在于市场竞争格局的剧变：瑞幸以"9.9元低价+万店规模"快速抢占市场，库迪通过加盟模式实现极速扩张，Manner则以"小门店、高坪效"深耕核心城市，多重围剿下星巴克市场份额从巅峰时的34%跌至15%以下。同时，"第三空间"的重资产模式难以适配当下消费者对咖啡"即买即走"的快消需求，且全球统一的新品审批流程（曾长达数月）导致其错失多个本土化创新机会，例如在"酱香拿铁"类跨界产品上反应滞后于瑞幸。
2. 达势股份（达美乐中国）：作为达美乐在中国内地、香港和澳门的独家运营商，达美乐集团在2024至2025年间持续减持股权，持股比例从13.87%降至2.98%，实质放弃了对中国业务的控制权。这一调整源于长期的盈利压力与本土竞争冲击：2019至2023年间该公司累计处于亏损状态，2024年虽实现首次盈利5519.5万元，但品牌授权相关支出对利润空间形成显著挤压。更关键的是，本土披萨品牌尊宝比萨通过加盟模式已开出超2500家门店，乐凯撒以"榴莲披萨"等差异化单品占据细分市场，必胜客则依托百盛中国资源加速下沉，而达势股份的直营模式扩张效率有限，截至2025年3月门店数仅1105家，且"30分钟必达"的配送优势在美团、饿了么的全域配送网络中逐渐弱化。
3. 哈根达斯中国：2025年6月，母公司通用磨坊启动中国区门店业务出售流程，估值区间在5至8亿美元，目前已有多家机构进入初步谈判阶段。品牌正面临明显的增长瓶颈与本土品牌冲击：巅峰时期的400家门店已缩减至263家，核心商圈门店客流量连续多季度呈两位数下滑。钟薛高虽因"雪糕刺客"争议热度退潮，但仍占据高端电商渠道主要份额；中街1946、马迭尔通过"国潮+怀旧"定位分流年轻客群；伊利"须尽欢"、蒙牛"蒂兰圣雪"则以"高性价比+全渠道渗透"抢占大众高端市场，哈根达斯"贵族冰淇淋"的单一定位愈发尴尬，既难以下沉又受本土品牌上下夹击。
4. 和路雪中国：2025年7月，联合利华将在华冰淇淋运营主体和路雪中国100%股权出售给本土投资机构，此前已通过两轮减持完成退出。交易背后是本土市场竞争的全面压制：伊利凭借"巧乐兹"系列占据大众市场28%份额，蒙牛"随变"系列以渠道下沉优势覆盖县域市场，两者合计掌控60%以上的大众冰淇淋市场；而在中高端领域，和路雪又面临哈根达斯与区域性品牌的双重挤压，加之冷链渠道建设滞后于伊利的"全域冷链网"，导致其在下沉市场的渗透率不足30%，增长持续乏力。
（二）零售与消费赛道：股权调整与效率提升
1. 迪卡侬中国：2025年10月正式启动30%股权出售流程，初步估值约100亿元人民币，多家头部投资机构已签署保密协议参与竞购。这是迪卡侬创立半个世纪以来首次股权转让，核心驱动力是本土品牌的全方位冲击。安踏通过收购斐乐实现高端突破，李宁以国潮设计抢占年轻市场，特步聚焦跑步赛道打造专业形象，361°则以高性价比覆盖下沉市场，本土四大品牌合计占据中国运动市场52%的份额。反观迪卡侬，高端化尝试遇挫（千元级冲锋衣缺乏技术优势），核心单品涨价后老用户流失明显，且门店租金上涨导致坪效较2021年下滑18%，不得不寻求本土资本助力转型。
2. 资生堂个人护理业务：2024年6月，资生堂将包含水之密语、可悠然等十大个护品牌的FineToday集团全部股权转让给CVC资本，此前2022年已出售Za姬芮、泊美等品牌。这一战略收缩源于大众美妆市场的利润挤压：滋源以"无硅油头皮护理"概念抢占洗护市场，半亩花田凭借身体护理单品实现弯道超车，完美日记、花西子通过数字化营销快速渗透年轻群体，这些本土品牌依托灵活的供应链与精准的用户定位，将外资大众品牌的利润率压缩至10%以下。资生堂最终选择聚焦资生堂、肌肤之钥等高端线，2024年高端业务营收占比已提升至72%。
3. 宝洁沙宣大中华区业务：2024年2月，宝洁将沙宣品牌及大中华区头发护理相关业务出售给汉高集团。沙宣的市场份额已连续五年下滑，从巅峰时的12%跌至2023年的3.8%，核心原因是本土品牌的多维冲击：霸王以"中药防脱"差异化定位占据功效型市场龙头地位，滋源凭借无硅油概念持续收割年轻用户，蜂花则通过经典国货复苏实现销量逆袭；同时，沙宣与宝洁自有核心护发品牌潘婷形成内部资源消耗，在欧莱雅旗下品牌与本土品牌的双重夹击下，最终沦为非核心资产被剥离。
（三）医药赛道：资产优化与聚焦创新
1. 百时美施贵宝（BMS）中美合资药厂：2025年9月，BMS转让中美上海施贵宝制药全部股权，该企业拥有头孢、二甲双胍等12款老药批文。核心原因是中国集采政策对老药利润的挤压及本土药企的替代冲击：其原研药"格华止"（二甲双胍）因未中集采，2025年药店端销售额降幅达20%；而恒瑞医药、扬子江药业凭借规模化生产与成本控制，在集采中以低价中标同类品种，其中扬子江药业通过自建黄芪等中药材种植基地锁定原料成本，进一步巩固价格优势，外资老药资产竞争力持续弱化。
2. 优时比成熟药业务：2024年8月，优时比出售中国区神经病学、过敏产品及珠海生产基地，涉及西替利嗪等获批超十年的老药。这一调整符合外资药企在华"剥离成熟药、聚焦创新药"的普遍战略，而背后的直接压力来自本土药企的替代竞争：齐鲁制药、华海药业在仿制药领域实现与原研药质量一致评价，且价格仅为原研药的1/3至1/2，快速抢占医院与零售渠道；同时，本土药企在一致性评价与集采中积累的资金正加速投入创新药研发，进一步压缩外资成熟药的生存空间。
二、卖身后的两极分化：重生与沉沦
（一）成功典范：本土化改造激活增长
• 麦当劳中国：中信与凯雷接手后，门店数从2017年的2500家增至2025年3月的7000家，2024年新增门店917家。通过推出麻婆豆腐汉堡、胡辣汤套餐等适配本土口味的产品，本土化新品贡献率超30%，数字化会员规模达到2.1亿，成功对抗了汉堡王、德克士等中外品牌的冲击，成为麦当劳全球第二大市场。
• 百盛中国：在春华资本主导下，肯德基加速下沉市场布局，门店数突破1万家，螺蛳粉汉堡、生椰拿铁等爆款产品持续拉动营收；必胜客转型"休闲轻食"赛道，2024年营收同比增长18%。蚂蚁金服的数字化能力更助力其会员体系从3000万扩容至1.5亿，有效应对了乡村基、老乡鸡等本土快餐品牌的区域竞争。
• 达势股份：达美乐集团减持后，本土团队加快本土化调整与下沉扩张，推出金沙咸蛋黄嫩鸡披萨等本土化新品，重点布局非一线市场（收入占比达58.2%），2025年上半年收入同比增长27%，归母净利润激增504.4%，成功缩小了与尊宝比萨、乐凯撒的差距。
（二）转型阵痛：整合失利与战略摇摆
• 家乐福中国：苏宁2019年以48亿元收购80%股权后，未能突破传统大卖场的模式困局，线上转型滞后于盒马（新零售模式）、永辉（社区店布局） 等本土零售企业，2023年门店数较峰值缩减60%，2025年更名"克优仕"后仍未能扭转颓势，成为外资零售本土化失败的典型案例。
• 飞利浦家电：高瓴2021年收购后聚焦高端化与智能化，推出适配中国厨房的小型化家电，但面临美的（全品类覆盖）、海尔（高端品牌卡萨帝） 等本土巨头的激烈竞争，2024年中国区营收仅增长3%，未能达到预期增长目标。
（三）新局待启：星巴克、迪卡侬的本土化尝试
• 星巴克合资企业已明确三大转型方向：将新品审批周期从4个月压缩至1个月、把云南咖啡豆采购比例提升至50%、2026年前新增3000家社区店，以适配中国市场的快节奏与下沉需求，对抗瑞幸、库迪、Manner的持续围剿。
• 迪卡侬拟通过股权融资推进三项核心举措：优化供应链将跑鞋等核心单品价格回调至百元内、聚焦骑行露营等小众运动赛道建立差异化优势、与本土股东合作开拓三四线城市下沉市场，以应对安踏、李宁、特步的全面竞争。
• 哈根达斯若完成出售，新资本计划推进渠道转型：缩减低效门店并聚焦核心商圈，同时强化零售与电商渗透，通过兴趣电商平台提升产品价格可及性，争夺钟薛高、中街1946的目标客群。
• 和路雪中国被收购后启动16亿元增资，重点扩充下沉市场冰柜网络，目标将销售点服务人口比例从56%提升至80%，试图重新夺回被伊利、蒙牛占据的大众市场份额。
三、全球通例：不是中国独有，只是更显激烈
洋品牌向本土资本让渡部分股权，并非中国市场特例，而是跨国企业全球资源配置的常见策略，只是中国市场的特殊性让这一现象更为集中。
（一）全球普遍实践：区域授权与股权合作
• 快餐领域：肯德基2025年9月将土耳其市场运营权完全移交本土企业HD Holding，借助本土渠道资源对抗区域竞争对手汉堡王；达美乐在印度将70%股权出售给本土餐饮集团Jubilant FoodWorks，后者助力其成为印度披萨市场龙头，市占率达42%，压制了本土品牌Domino's的仿制冲击。
• 医药领域：阿斯利康2024年将日本市场多款成熟抗生素业务出售给本土药企大塚制药，集中资源发展肿瘤创新药；辉瑞在欧洲多国将老药商业化权外包给区域药企，降低运营成本以应对本土仿制药企的竞争。
• 零售领域：沃尔玛2023年将巴西80%股权卖给本土零售商Cia. Brasileira de Distribuição，退出南美核心市场；家乐福在阿根廷与本土企业成立合资公司，本土方持股51%负责日常运营，以适配本土消费习惯。
（二）中国市场的特殊性：三大催化因素
1. 竞争烈度全球罕见：本土品牌迭代速度远超其他市场，瑞幸3年开出2.4万家门店、库迪以低价策略搅动咖啡市场，美妆领域完美日记、花西子通过数字化实现弯道超车，运动市场安踏、李宁凭借国潮优势挤压外资品牌空间，这种"闪电战"迫使外资必须加速本土化决策。
2. 政策驱动的市场重构：药品集采使老药利润大幅缩水，推动外资药企剥离非核心资产；反垄断与数据安全相关要求，促使外资品牌寻求本土资本背书以提升政策适配性。
3. 本土资本能力升级：春华、高瓴、博裕等本土PE不仅具备雄厚资金实力，更能提供供应链整合、数字化转型、下沉渠道渗透等全链条产业赋能，这种"资金+资源"的双重优势是其他新兴市场本土资本难以比拟的。
改姓不是退场，而是换道共生
从星巴克敲定博裕资本到迪卡侬让渡股权，从达美乐减持离场到哈根达斯寻求买家，洋品牌的"中国改姓"本质是一场战略进化——从"全球标准输出者"转变为"本土价值共创者"。过去依靠"国际光环+标准化"就能轻松占据市场的时代已彻底终结，唯有与本土资本深度绑定，精准对接中国市场的消费差异与竞争节奏，才能在14亿人的消费市场中持续分享增长红利。
这场变革没有输家：外资品牌通过轻资产模式保住了品牌价值与市场份额，本土资本获得了成熟的运营体系与品牌IP，消费者则得到更适配需求的产品与服务。所谓的"卖身"，实则是跨国企业与中国市场的第二次"联姻"——更平等，也更持久。