万字选股 | 蜜雪集团：如何理解蜜雪冰城的规模效应

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注：文中较多数据为ChatGPT根据公开信息整理后的推算值，仅供定性参考。

$蜜雪集团(02097)$ $古茗(01364)$ $茶百道(02555)$

#蜜雪冰城# #茶饮# #方三文对话段永平：做自己能够喜欢的事情很重要#

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ChatGPT+Gemini筛选投资标的：蜜雪集团

要点简述：蜜雪冰城的竞争优势并非简单的“规模大”，而是一个由“低成本工业化配方、高比例自产、高密度仓配网络、强制性加盟商治理”构成的复杂系统。其“卖货为主”的盈利模式（向加盟商销售商品与设备）是该系统的核心，它激励公司专注于供应链效率，并通过“预收加盟商、缓付供应商”的负现金转换周期实现自我强化的增长。这种重资产的工业化与物流能力，构成了其在低价带“一枝独秀”的根本壁垒。

投资逻辑（bull case）：高度一体化的工业与物流系统，在低价带形成了“赢家通吃”的非线性规模效应与成本护城河。

不投资逻辑（bear case）：重资产的固定成本（工厂、仓库）在增速放缓时可能成为“利用率陷阱”，且低价模型对上游原料波动和下游加盟商治理（食安、飞单）的尾部风险高度敏感。

待跟踪重点：商品与设备销售毛利率（观察成本传导）；竞对的仓配指标（如“次日达”覆盖率）；低线城市加盟商净关店率。

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1. 蜜雪冰城的规模效应综述

蜜雪冰城的规模效应并不仅仅体现在门店数量的庞大，而是其围绕低价战略构建的一套环环相扣、自我强化的商业系统。这个系统的核心是将“低价”从一个简单的市场定位，转变为一个由工业化生产、高密度物流和加盟商强治理共同驱动的结构性壁垒。

这一模式的起点是其“卖货为主”（成本加成）的盈利设计。蜜雪集团的收入高度依赖向加盟商销售商品与设备，而非收取特许权使用费。这种设计天然地激励公司将所有资源和组织能力聚焦于供应链管理和成本控制，因为这构成了其利润的主要来源。

为了实现极致的成本控制，公司在供应链上进行了深度垂直整合。这包括建立多个生产基地，对核心食材（糖、奶、茶、咖、果、粮、料）实现高比例自产。这种工业化生产的意义不仅在于采购议价，更在于通过标准化的工业配方（如使用粉末油脂、调配乳、标准化浓浆）从根本上重新定义了产品的成本结构，并显著提升了原料的“有效产出率”。

与制造端并行的，是其对仓储物流网络的重资产投入。蜜雪建立了一个由数十个中央仓库和高频次冷链组成的全国性网络，实现了对绝大多数县级行政区的小时级触达。这种高密度的物流能力是其低价模式得以在下沉市场“一枝独D秀”的关键。它不仅降低了单位配送成本，更重要的是通过高频补货（如两日一配）压低了门店的损耗率，保障了出品的稳定性，这是竞争对手短期内难以复制的。

最终，这种由“自产制造 + 高密仓配 + 卖货模式”构成的飞轮，通过规模的扩大不断强化。更多的门店意味着更高的采购量和工厂利用率，从而进一步摊薄固定成本；更低的成本和稳定的供给又吸引了更多加盟商加入，使其网络密度持续提升。这个系统因此呈现出非线性的“赢家通吃”特征，使其从一家奶茶店转变为一家“饮品工业公司、全国仓配公司和加盟运营商”的复合体。

2. 供应链上游：原材料结构与分析

2.1. 原材料采购结构

蜜雪冰城的原材料采购结构高度集中于构成其产品基底的三大类：糖、奶、茶。

基于公司披露的关键采购量与产量数据，结合市场均价进行的估算显示，在其饮品核心原材料（不含包材与设备）的采购金额中，糖（白砂糖）占据了主导地位，其次是奶粉，再次是茶叶及制品。这三类合计占比估算可达八成左右，这与其“甜味、奶基、茶基”为主的产品矩阵高度匹配。

以下是2023年核心原材料采购金额的估算结构：

这一结构也得到了公司历史采购数据的侧面印证，其生产性采购中历来以乳制品和糖类为主。

值得注意的是，上述估算存在一定的不确定性。例如，茶叶的单价假设对排序影响较大。此外，关于“植脂末（奶精）”的口径，如果公司大规模外购成品植脂末，其采购额可能跃升至第二位；但如果公司更多采用上游原料（如植物油、酪蛋白）自制植脂末，则该成本已部分分解计入其他品类。

2.2. 核心品类分析：糖与茶

对于白糖这类标准化大宗商品，向上游（如自建蔗田或糖厂）延伸的性价比极低。白糖行业受政策强管制（如进口关税配额TRQ）、价格高波动，且上游种植和榨炼环节资本重、利润薄。

对蜜雪而言，在白糖环节的真正优势并非来自农业端，而是来自中游的组织和金融能力。这包括利用其巨大的采购规模（年产糖类产品超24万吨）与大型贸易商或炼糖商签订长期框架协议，利用期货及期权工具（如郑商所SR合约）平滑价格波动，并通过自建工厂将其标准化为糖浆，以提升门店操作的一致性并降低损耗。这些措施的综合效益在于保障供应稳定和成本可控，而非追求绝对的最低采购价。

茶叶品类也遵循相似逻辑。自建茶园面临小农分散、气候波动和资本投入的挑战，性价比偏低。茶叶的价值链关键环节在于“拼配与萃取”能力，而非单一产地的农园资产。

蜜雪的最佳路径是利用其规模进行多产地直采、直连拍卖中心，并利用自有工厂（五大生产基地）进行工业化的拼配和萃取，形成标准化的茶底（如浓缩液、茶粉）。这一方面能对冲单一产地的风味与价格波动，另一方面通过工业化出品提升了风味稳定性与门店的出杯效率。公司披露的1.6万吨茶叶采购量及其全球采购网络，印证了其正在执行这一策略。

2.3. 核心品类分析：乳制品、鲜果与咖啡

在乳制品领域，向上游延伸至自建牧场同样不划算。牧场投资重、技术门槛高、且受饲料周期影响极大。更重要的是，蜜雪的产品形态主要使用奶粉、稀奶油等工业化配料，而非鲜奶。自建牧场获取鲜奶后仍需喷雾干燥等复杂工艺，在成本上难以优于新西兰、欧盟等全球专业的粉乳供应商。

因此，蜜雪的优势环节在于中游：锁定全球乳品原料商进行大规模直采，并强化自有工厂对“奶基底、冰淇淋粉”等核心配料的规模化自制能力与标准化质量控制。

鲜果品类（如柠檬、橙子）的逻辑则有所不同。鲜果产业的核心痛点是“高损耗、强时效、弱标准化”。其产业利润更集中在分选、冷链和渠道组织环节，而非种植端。

对蜜雪而言，最具性价比的上游延伸是深入产地进行直采，并配套建立标准化的分选、预冷中心和区域冷链。此举的核心目的是通过专业化处理大幅降低全链路的损耗率，并压缩流通层级。公司在四川安岳（柠檬主产区）布局的鲜果产地供应链中心，正是这一思路的体现。

咖啡豆同样是高度全球化、价格波动剧烈的大宗商品，其价值主要被烘焙与零售端获取。自建种植园性价比低，且面临欧盟“零毁林法规”（EUDR）等新的合规成本。蜜雪的正确路径是与头部贸易商建立长期直采，利用期货对冲价格，并在国内建立集中化的“烘焙与萃取液”产线。竞争对手（如星巴克、瑞幸）已在中国落地大型烘焙创新园，证明了“本地化加工+分拨”是提升品控、缩短周转的行业标准答案。

3. 流通环节：直采与降本空间

3.1. 供应链延伸的边界

综合分析各大类原材料可知，对于蜜雪这类追求极致性价比和高度标准化的连锁品牌而言，将供应链延伸至最上游的农业端（如自建农场、牧场）普遍是“重资产、低产出、强周期、高风险”的业务，其回报率与管理复杂度并不匹配。

农业最上游的风险（天气、病虫害）与资本开支高度绑定，而蜜雪的核心护城河在于“规模化标准化供给 + 周转效率”，两者天然错位。

因此，供应链延伸的“最优解”通常在中上游到中游环节：即原产地直采、标准化的分级/拼配/初加工、以及高效的干/冷链与区域仓配。这一策略的核心是抢占“流通与服务”环节的毛利，通过组织化能力压低损耗和信息不对称成本，同时获取议价权，而不必承担农业生产本身的波动性。

3.2. 直采与加工的降本空间

“产地直采 + 自做初加工 + 自建仓配”的路径之所以成为最优解，是因为它能同时压缩三类成本。

第一类是“层级价差”。工业餐饮链路中，各级批发商的毛利、票据和账期成本，累加起来是数个百分点的利润空间。直采首先能剔除这部分“层级毛利”。

第二类是“损耗与稳定”。茶叶的分级拼配、咖啡豆的分筛、鲜果的预冷分级，本质上是把“品质波动的农产品”转化为“品质稳定的工业标准料”。这在降低物理损耗的同时，也确保了终端配方的风味一致性。这一改善在鲜果品类上最为显著，行业研究显示完善的预冷和冷链能带来两位数的损耗下降。

第三类是“制度与准入成本”。例如，茶叶拍卖需要资质和保证金，咖啡出口面临欧盟EUDR等法规带来的溯源成本。规模型买家在分摊这些合规固定成本方面显然更具优势。

综合来看，全品类加权后的“直采+初加工+仓配优化”，预计可带来 5% 至 10% 的单位成本节省空间。

这个区间在不同品类间存在差异。鲜果由于高损耗特性，降本空间最大，可达 8%–15%。白糖由于受到关税配额外高关税（TRQ）制度的约束，降本空间最小，约 3%–6%。茶叶、奶粉和咖啡豆则居于中间。

3.3. 规模与折扣的真实关系

规模扩大与采购成本下降并非简单的线性关系，尤其是在价格相对透明的国际大宗商品（如糖、奶粉、咖啡生豆）上，“纯粹的量价折扣”空间其实有限。

规模优势带来的更大价差，主要来源于四个方面。首先是“去分销层级”，即绕过中间商，直接节省数个百分点的分销“口袋价”。其次是“运力与仓储议价”，全国性的网络在干线运输、城配列车、仓储周转上能获得更优的合约价格。再次是“信用与账期”，大型买家的信用更优，供应商愿意在结算条件上让利。最后是“配方标准化”，统一的标准降低了供应商的品控和退货成本。

以白糖为例，一个假设的阶梯采购模型可能是：年采购量低于5万吨的享受基准价；5至15万吨的，货主可让利0.5%并附加运费下浮；超过20万吨的，货主让利1.5%–2.0%并享受干线合约运价。如果该采购同时实现了“去层级”，则可再减去分销商的2%–4%的价差。

因此，在分析规模效应时，应使用一个“三段式”的降本公式来估算：综合成本节省 = 去层级价差(A) + 规模/运配议价(B) + 损耗改善(C)。

4. 解构成本：观测指标与核心杠杆

4.1. 如何观测供应链的领先幅度

蜜雪在供应链上建立的优势是一种“动态优势”，而非一成不变的天然护城河。因此，必须建立一套可观测的指标体系，来判断其领先幅度是否稳固，以及何时被同业追近。

验证“领先是否稳固”的关键，不是看单一动作（如是否直采），而是看“规模 × 密度 × 效率”的组合指标能否持续优于同业。

在终端规模与密度方面，应监测其GMV或杯数相对竞争对手的领先倍数。经验上，当其GMV持续领先第二名1.5至2.0倍以上时，才可视为稳固，因为规模折扣呈递减曲线，需要显著倍数才能形成可持续的价格带优势。同时，仓网密度（如“仓库150公里范围内门店占比”）是实现效率的前提。

在仓配时效与成本方面，效率指标更为关键。行业标杆（如古茗）已披露“约97%门店实现两日一配”，以及“仓到店平均配送成本占GMV不足1%”（行业均值约2%）。如果竞争对手在这些关键效率指标上追平蜜雪，蜜雪的领先优势就将被削弱。

在直采与加工方面，应监测核心品类的直采比例和单位采购价差。例如，竞对是否也能披露在芒果等品类上实现较市场价低30%的直采成果。此外，自有工厂的产能利用率（稼动率）是衡量“加工—仓配—门店”一体化是否跑通的硬指标。

最后，这些优势会传导至财务指标。应重点关注“商品与设备销售毛利率”的变动。若该毛利率在原料上涨周期中依然保持稳定，则证明其供应链的对冲能力强。

4.2. 解构蜜雪的极致低成本

分析蜜雪的成本结构时，一个常见的困惑是：为什么其成本能做到近乎“便宜一半”，而不仅仅是直采所节省的10%–20%？

核心答案在于，蜜雪并非在用更低的价格销售“同一杯”20元的高端奶茶，而是从根本上“重新定义了这一杯产品”。

10%–20%的降本空间，是在“同一配方、同一剂量”的前提下，通过优化采购渠道和物流效率实现的。而高达50%的成本差异，则来源于产品设计和工业化生产的“系统性差异”。

4.3. 低成本的关键杠杆

蜜雪的极致低成本，是通过同时拧动五个关键杠杆实现的。

第一个杠杆是“配方阶层”，即原料级别的选择。中低价位品牌更多使用工业化程度更高、保质期长、运输要求低的标准化原辅料，如粉末油脂（奶精）、调配乳、标准化糖浆或浓浆，以此替代部分高成本且高损耗的鲜乳、名优原叶或大块鲜果。

第二个杠杆是“剂量与杯规”，即投料克数的设计。即便使用同类原料，每杯所需的“克数”也可以通过配方设计进行优化，例如使用更高萃取率的浓缩茶汤或浓浆，来替代散叶，从而在不牺牲基础风味的前提下降低单杯成本。

第三个杠杆是“预制化与标准化”带来的有效产出率。将复杂的工序（如萃茶、熬煮）从门店转移到中央工厂，通过标准化的工业生产（如预萃茶汤、风味浓浆），大幅减少了门店端的人工波动和操作损耗，提升了单位原料的“出杯数”。

第四个杠杆是“仓配与损耗”。粉末、糖浆、浓浆这类常温或耐储原料，其仓配成本和损耗率，天然低于鲜奶、鲜果等必须依赖昂贵冷链和极短周转的原料。蜜雪的供应链体系，本质上是围绕“低损耗、高周转”的原料来构建的。

第五个杠杆是“品类与爆品结构”。如果一个品牌的销量加权平均成本中，高成本的鲜果、芝士类产品占比高，其平均成本自然被抬高。反之，如果销量集中在基础奶茶、柠檬水、冰淇淋等低成本大单品上，平均成本就会被大幅拉低。

这五个杠杆的叠加，使得蜜雪的“平均每杯成本”远低于那些在配方、剂量、工艺和品类上采用不同策略的品牌。

5. 商业模式：盈利设计的激励与约束

5.1. 盈利模式的“四象限”分析

盈利模式的选择与品牌的价格带定位紧密相关，一种模式在某个价格带是完美方案，在另一个价格带则可能是战略灾难。

情景一，低价格带（如蜜雪）采用原材料加成（卖货模式）。这是蜜雪的现实模型，也是低价品牌唯一可行的盈利模式。低价带的最大风险是“价格战”和“低效运营”。卖货模式将这两种风险100%转嫁给了加盟商：加盟商打折，品牌方的物料加成不受损；加盟商浪费物料，品牌方反而多卖一份货。同时，在7元的客单价下，按百分比抽成（如5%）只能赚0.35元，而通过供应链加成（如30%毛利）则能稳定赚取数倍于此的绝对利润。其缺点是必须投入重资产（工厂、物流）来创造加成空间，且必须维持庞大的督导团队防止加盟商“飞单”。

情景二，低价格带（如蜜雪）采用销售额抽成。这是一个“战略自杀”模型。首先，收入会瞬间崩溃，7元客单价的5%抽成（0.35元）远不足以覆盖品牌运营。其次，由于品牌不靠卖货赚钱，加盟商将100%“飞单”采购最便宜的原料，导致品牌全面失控。

情景三，高价格带（如喜茶）采用销售额抽成。这是喜茶的现实模型，也是品牌驱动型业态的最合理模式。高价带的核心是“品牌溢价”和“新品研发”。抽成模式下，品牌方和加盟商的利益完美绑定，双方都希望把价格卖高。品牌方也能通过轻资产模式（纯抽成）获取高额利润。其缺点是收入100%暴露在终端价格风险中，加盟商一旦打折，品牌收入立刻同步下跌。

情景四，高价格带（如喜茶）采用原材料加成。这是一个“自毁长城”的模型。它会彻底扭曲品牌的核心激励：研发部门的目标将从“不惜成本做最好喝的产品”异化为“控制成本做加成空间最大的产品”。这会迫使品牌停止使用昂贵的鲜果，转而研究奶精和糖浆，立刻摧毁其高端品牌形象。

5.2. “卖货”与“抽成”的真实差异

认为“只要把卖给加盟商的物料价降到足够低，收‘成本加成’还是收‘销售抽成’是等价的”——这一观点在现实中并不成立。两者在可计量性、税负、现金流结构、风险暴露和渠道行为约束上，存在根本性的“非等价”差异。

首先，可计量性不同。抽成模式依赖“门店真实销售额”的及时准确上报，任何折扣、买赠都会稀释品牌收入，且统计摩擦成本高。而卖货模式以“出库即确认”，计量和执行成本低。

其次，风险暴露曲线不同。如前所述，低价带的核心风险是价格战。抽成模式将品牌收入与零售价“焊死”，门店一打折，品牌收入就同比例下滑。卖货模式则对终端折扣不敏感，收入更稳定。

再次，渠道行为与品控约束不同。低价连锁对统一品质极端敏感。强制核心物料统一进货（卖货模式）是堵住“飞单”和“灰供”的最有效抓手。如果改为抽成，门店将有更强动机绕开官方物料以压低成本，品控风险陡升。

最后，也是最关键的差异，在于税负与现金流结构。

名义税率（货物13% vs 服务6%）是一个巨大的“幻觉”。增值税的核心是“销项税 - 进项税”。“卖货模式”虽然销项税高（13%），但其成本（原料、物流、工厂水电）几乎都对应着可以抵扣的“进项税”，抵扣链条完整，有效税率可能很低。相反，“抽成模式”销项税低（6%），但其主要成本——研发、市场、管理人员的“工资”——是没有进项税可以抵扣的。这导致其抵扣链条严重残缺，净额税负可能反而更高。

现金流结构的差异更是致命的。“卖货模式”（如蜜雪）能实现“负现金转换周期”。品牌方要求加盟商“先充值、后发货”，销售回款天数（DSO）为0甚至为负。而凭借恐怖的采购量，它又可以“占用”上游供应商的货款（如货到90天付款），应付账款天数（DPO）很长。这意味着蜜雪在“无息地、永久性地占用着整个供应链的现金”来运营，规模越大，占用的“浮存金”就越多，增长本身就在“印钞票”。

“抽成模式”则是“正现金转换周期”。品牌方最大的成本“工资”必须当月支付（DPO=30），但加盟商的抽成却要等到月底对账、再加30天信用期才能收回（DSO=60）。这意味着品牌方必须持续“垫资”来维持运营，规模越大，需要垫付的营运资金就越多，增长是在“消耗”现金。

5.3. 盈利模式如何决定商业模式

盈利模式并非一个孤立的财务选择，它是一整套“激励-组织-资产配置”的联动系统。蜜雪选择“卖货赚差价”为主，就决定了它必须将公司重心放在“把原料做便宜、把供给做稳定、把执行做一致”。

如果蜜雪处在一个“平行时空”，改用“按门店销售额抽成”来盈利，那么整家公司会换一套完全不同的操作系统。

在抽成模式下，品牌方的利润锚点从“成本”转向了“价格”。其边际动力将不再是“降低0.05元的物料成本”，而是“如何将零售价提高1元”。

因此，公司的资产配置会发生变化。它会弱化自建工厂、仓配、冷链等重资产投入，转而将资金更多投向品牌建设、内容营销、会员体系和产品研发。

其供应策略将从“强制统一供货”转变为“批准供应商名录 + 抽查审计”。品牌方掌控标准，而非亲自下场“卖货”。

其风控重点将从“防飞单”转向“防瞒报”。公司必须依赖强大的POS系统、电子发票和三方支付对账，以确保加盟商足额上报流水。

其产品研发将更偏向高毛利新品、限定款和联名款，追求“提价能力”和“结构升级”，而不是对基础款的成本优化。

这两种模式的收益函数截然不同：卖货模式锚在“成本 × 体量”，抽成模式锚在“价格 × 体量”。对蜜雪当前的低价位定位而言，继续把利润锚钉在可计量、可前收的供应链毛利上，是效率、风控和现金流的最优解。

6. 规模的边界：空间、竞对与桎梏

6.1. 规模效应的未来空间与桎梏

蜜雪的规模效应仍有提升空间，但其边际收益已在显著递减。未来最有效的三条通道不再是“再造更大工厂”，而是将现有资源“用满”和“做精”。

第一是提升制造端的“产能利用率”。公司已披露拥有五大生产基地、年综合产能约165万吨，但产能利用率约在50%–60%区间。将利用率提升至更高水平，可以显著摊薄固定制造费用（如能耗、折旧）。

第二是提升仓配端的“密度与算法”。在已建成27个仓储中心、实现90%以上县级行政区12小时触达的基础上，通过增加前置节点和优化路径算法，可以继续压低单位配送成本和在途时间。

第三是“损耗率治理”。这在鲜果品类上弹性最大。通过产地预冷、分级标准和更短的配送半径，鲜果损耗的进一步下降将直接转化为成本节约。

然而，这些规模杠杆也面临着清晰的“桎梏点”。首先，工厂不能无限大，过度集中会放大运输半径，反而增加损耗。其次，门店密度存在天花板，在饱和区域，加密开店会导致“自我蚕食”。再次，物流存在“频次-成本”的权衡，一味提高配送频次会拉高吨公里成本。最后，对于白糖、奶粉等大宗商品，上游毛利本就微薄，靠规模继续压价的空间已非常有限。

6.2. 规模如何传导至零售价

如果蜜雪的规模效应继续提升，并将效率红利让利给加盟商，理论上可以支持终端价格的进一步下探。

关键假设在于，品牌方维持其“商品与设备销售毛利率”在约30%的水平不变。

基于这一假设，未来1至2年内，通过提升制造利用率、优化仓配效率和降低鲜果损耗，蜜雪有望在“到店综合物料成本”口径上再贡献约 2%–5% 的改善空间。

若将这部分效率全部让利给加盟商，以当前6至7元的价带测算，理论上可支持零售价再下探约 0.2 至 0.4 元/杯。这一空间虽然不大，但在极致性价比的竞争中，每一分的成本优势都可能影响市场格局。

6.3. “假想敌”的突围路径

若要从零开始复制一个蜜雪，其路径将是狭窄而残酷的。

这个“假想敌”无法通过简单模仿蜜雪的产品和价格来起步，因为在蜜雪的成本曲线面前，小品牌的单店模型难以成立。它必须首先用一个极简、强标准化且高频的“差异化单品”切入市场。

其第一阶段（0-24个月）的目标，不是全国扩张，而是“拿下省域临界密度”。例如，在单一省份做到500家以上的门店规模，这是实现区域性仓配效率（如两日一配）的前提。

第二阶段（18-48个月），必须立刻“补课”供应链，自建中央工厂（先解决糖浆、粉末等标品）和区域仓配体系，并坚决采用“卖货为主”的盈利模式。蜜雪从2012年开始建厂、2014年搭建仓配，这个过程需要数年积累。

第三阶段（36-60个月），向3至5个核心省份复制。此时，它将直面蜜雪的“阻击”。

蜜雪的阻击手段将是立体化的。首先是“价格点穴”，在对手的核心省份，针对其对标SKU进行阶段性直降（如9.9元常态化），迫使对手亏损扩店。其次是“仓配压制”，利用其规模优势占据更优的干线与城配时段。最后是“微效率壁垒”，蜜雪在自产包材（如吹瓶）等环节积累的微小成本优势，对手短期难以复制。

综合来看，这个“假想敌”在5年内做到蜜雪同量级的概率偏低。一个更现实的可能是，在付出极高的资本和执行代价后，做到蜜雪国内市占率的三分之一左右，形成区域性的制衡。

7. 市场选择：低线城市的“一枝独秀”

7.1. 各级城市的“开店性价比”

通过对比各级城市的“人均可支配收入”与“商铺租金均价”，可以构建一个衡量“开店租金性价比”的粗筛指标。

这一指标（月人均可支配收入 / 每平米月租金）代表了“单位租金对应的当地人均支付能力”，比值越高，意味着租金压力相对越小。

基于2023至2024年的公开数据，可以得到以下近似对比：

注：租金口径多为“优质零售物业首层”，显著高于社区街铺实际租金。

从数据洞察来看，二线城市（尤其南京、武汉）的“租金性价比”在账面上显著优于一线城市。三线城市（如沈阳）的比值甚至更高，但这主要是因为其租金基数极低，需要警惕“租金轻、收入更轻”的陷阱。

但必须强调，这个指标是一个“好用但必须二次校准”的粗筛工具。它不等同于开店收益。真实的选址决策必须依赖“租售比”（租金/含税销售额）这一落地指标。

7.2. 为何低线市场未现“群雄并立”

既然理论上低线城市开店性价比更高，为什么在现象上只看到了蜜雪“一枝独秀”，而没有出现多个品牌势均力敌地瓜分市场？

答案在于，低线市场真正的壁垒不是“找到便宜的租金”，而是“建立一套能以极低成本、高效率服务于分散网点的系统”。

蜜雪的“一枝独秀”，源于其供给侧的硬门槛。它通过100%自产核心食材、建立27个仓库、实现超90%县级行政区12小时触达和高比例冷链覆盖，将供应链从“成本中心”做成了“利润中心”。

当一个品牌在某个县域市场建立了高密度的冷链网络后，它就构成了事实上的“自然垄断”。竞争对手如果想在同城再铺一张等规模的网络，其固定成本将高到无法被早期门店的微薄利润所摊平。

同时，蜜雪通过“低加盟费、强制物料供应”的治理模式，在快速铺网的同时，用商业模式锁死了加盟商的“飞单”动机，确保了品质一致性。

其他品牌，或因定位不同（SKU复杂、依赖鲜果）导致供应链成本难以适配下沉市场，或因治理模式不同（如采用抽成）而无法约束加盟商行为，因此难以在低价带复制蜜雪的“规模-成本”飞轮。

7.3. 监测“一枝独秀”的系统变量

因此，判断蜜雪领先幅度的关键，不应只看门店数，而应盯住其“系统变量”是否被侵蚀。

首先是仓配密度与时效。应监测蜜雪“县级12小时触达覆盖率”和“冷链覆盖率”是否保持高位，同时监测竞争对手（如茶百道）的“次日达覆盖率”是否在快速追近。

其次是自产比例。蜜雪在核心原料和包材、设备上的自产或深度定制占比，是其成本优势的来源。

最后是加盟商结构。低线城市的净关店率、续约率等指标，是其单店模型健康度的直接反映。一旦竞对在上述系统变量上（如仓配时效）追平蜜雪，其优势就将被蚕食。

8. 风险与反思：规模优势的脆弱性

8.1. 规模优势为何不可持续

任何规模优势都存在其脆弱性。蜜雪的“规模优势”更像是其高速扩张阶段的系统最优解，而非长期不可撼动的护城河。一旦外部环境或内部治理发生变化，规模越大，其反身性越强，优势可能转变为脆弱性。

蜜雪“以卖货为主”的利润结构，使其对供应链的固定成本和加盟商的治理成本高度敏感。

8.2. 规模优势的十大反向论点

第一，价格战常态化。当“9.9元”从促销变为行业常态，蜜雪通过规模换来的成本红利，实际上被“社会化”了，全行业的价格中枢下移，挤压了其“卖货给加盟商”的毛利空间。

第二，重资产供应链的“利用率陷阱”。蜜雪的护城河（多基地制造、全国冷链）是高固定成本资产。一旦开店节奏放缓或区域需求下滑，产能利用率下降将导致单位成本上升，规模变成“反向杠杆”。

第三，上游波动穿透更快。低价模型对原材料（如糖、奶粉）的小幅波动更为敏感，因为其零售端几乎没有提价空间。规模越大，对冲风险失败后的敞口就越大。

第四，“加盟广度—食品安全—治理成本”的三难困境。数万家门店的庞大体系，任何局部的食安或操作失范都会被舆论放大。其用于稽核、培训、反飞单的治理成本，会随规模递增。

第五，合规与环保成本抬升。一次性塑料限制、可降解材料替代等政策，将系统性抬高包材成本，这对依赖销售包材获利的模式是长期挤压。

第六，对手在关键指标上“对时追平”。竞争对手的供应链能力并非静止。例如，当茶百道披露“次日达覆盖约93.8%”时，意味着蜜雪在配送时效上的相对优势正在收窄。

第七，“极致低价”的品牌天花板。低价定位在口味创新、客单价提升上形成了刚性约束，难以应对消费偏好的快速迁移。

第八，海外复制的可移植性存疑。在高成本法域（如美国），劳工、合规、租金结构完全不同，蜜雪的中国经验未必能低成本复制。

第九，低线城市的人口与就业结构变化。若下沉市场的人均可支出边际走弱，将长期拖累蜜雪网络的平均坪效。

第十，法规对极端价格战的潜在约束。若监管对“恶性价格战”进行更严格的约束，蜜雪的定价策略自由度可能下降。

8.3. 监测优势衰退的“预警表”

基于上述风险，投资者应建立一套“逆向检查清单”来监测蜜雪规模优势的脆弱性。

首先，应高频监控“商品与设备的毛利率”趋势。若该毛利率在原料成本上行期出现持续下挫，说明规模未能有效对冲外部成本。

其次，监测“仓配关键指标”被同业追平的程度。例如，当头部竞对的“次日达覆盖率”与蜜雪的“12小时触达率”在体验上趋同时，其时效优势即被削弱。

再次，关注“净关店率与续约率”，尤其是在低线城市。若净关店率抬升，说明其单店模型在平衡“低价-流量-租金-人效”时开始松动。

同时，监测“食安与飞单事件”的舆情密度。若治理成本持续上升，将吞噬规模带来的毛利。

此外，还应关注“包材与环保合规成本率”的变动，以及“海外单店模型”的达产周期和回本期，评估其海外扩张是否可能成为资本黑洞。

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