反定位：先锋领航、台积电、Costco和拼多多
$拼多多(PDD)$ $好市多(COST)$ $台积电(TSM)$
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什么是「反定位」
「反定位」（Counter-Positioning）本质上是好公司获取长期差异化回报的原因之一，和转换成本、资源、规模效应、网络效应等因素的效果齐平。
「反定位」的提出者汉密尔顿·赫尔默在其著作《战略7力》中对此的定义：「反定位是指当新进入者采用一种更优秀的新商业模式时，在位者放弃通过模仿阻击新进入者。」
在位者为什么会放弃？作者进一步解释：「如果在位者也采用挑战者的新商业模式，其现有业务业绩将会下滑，这种预期损害导致在位者对挑战者的新商业模式只能回答『不做改变』。简单来说，这里的壁垒就是如果在位者也采用挑战者的新商业模式所带来的连带损害。」
说白了，「反定位」是「我这种商业模式你做不了，因为你这样做的收益会小于你因既有商业模式而将招致的损失。」
「反定位」是作者观察到的一种人们普遍不太了解的动态竞争博弈。也就是说，这是人们常常忽略的，但同样能让企业在竞争中获胜的「竞争优势」（或者说「战略力量」），是对传统竞争优势如客户锁定、资源、规模效应的有效补充。
用「反定位」这个概念做战略思考或者投资判断时，最适用的场景是一家创新型企业仍处于起步阶段时。传统的竞争优势分析框架，更适用于辨认「在位者能否抵御竞争」，而很难对「挑战者能否成功」做分析。
比如，规模效应是一种结果，在企业发展过程中能不能形成规模效应则是不确定的。但「反定位」更类似于「资源优势」，我们在企业发展的早期阶段就可以辨认出来，拥有「反定位」或「资源优势」的企业就可以被视为「有更大概率竞争成功」。
当然，「反定位」也可以帮我们分析在位者，比如之后会提到的开市客Costco。
先锋领航
《战略7力》书中用于解释「反定位」的举例是先锋领航Vanguard的被动型指数基金业务。
当时基金市场的在位者是以富达Fidelity为代表的主动管理型基金，其商业模式的简单概括是「卖高费率的基金」，本质上是在兜售「别自己选股，把钱交给专业经理，我们能通过研究和择时长期跑赢大盘」的叙事，靠明星基金经理和销售渠道赚「更大的规模和更高的管理费」。
而实际上，这是叙事而不是现实。如彼得林奇这样的基金经理少之又少，大多数主动管理型基金在扣费后（甚至扣费前）没有跑过大盘（如下图：高于美国股市平均收益的主动管理型基金数量分布）。巴菲特对主动型基金的低收益原因做过非常清晰的总结了：1）主动管理问题（管理人随大流、考核周期果断、管理者和持有人利益不一致）；2）按规模收费（及衍生的高费率）；3）产业链摩擦成本（比如销售渠道费用）
先锋领航创新了基金模式，推出被动型指数基金，并直指主动型基金的主要问题：1）跟踪市场指数，不做任何主动管理；2）基金持有管理公司，利益尽可能一致；3）极低的费率；4）直销，没有销售提成。但最重要的，还是基于「大多数基金跑不赢市场的现实」。
之所以说先锋领航是「反定位」，是因为富达很难做被动型指数基金的业务：
1）叙事冲突：富达多年的品牌核心是「我们挑股很厉害，值得高费率」。但如果要大力推广指数基金，本质上是要宣传和已有品牌核心相冲突的叙事「大多数基金经理不值得相信，不值得高费率」。
2）经济冲突：上述叙事冲突的落地，即推广0.05%的低费率指数基金，会让「本可能买高费率基金的投资者」少贡献一到两个量级的收入。
3）渠道利益：更少的渠道利益分配，会极大地影响富达在既有模式下和银行、投行、顾问等利益相关方的共生关系。
在大约 40 年里，先锋领航把自己的管理规模，从 1985 年只有富达的约 40%（AUM分别为 160 亿美元和 400 亿美元），做成了今天的大约 2 倍（AUM分别为 12 万亿美元和 6 万亿美元）。
台积电
读《张忠谋自传》后，最让我印象深刻的一点，是张忠谋始终将台积电的「商业模式创新」放在第一位（而不是其他维度或其他要素）：
1）在谈到创业时，张忠谋把战略创新放在了比技术创新更优先的位置，认为「必須先產生一個 strategic idea（策略性構想），台積電就是一個 strategic idea，而不是單純的 technical idea（技術性構想）」。
2）在谈到台积电起步期如何与国际大公司竞争时，公司的第一个依靠不是技术、服务、资源或其他，而「第一個倚靠是我們的『專業晶圓代工』商業模式」。
为什么他把「商业模式创新」看得如此重要？这在「反定位」的视角下就非常好理解了。
当时的半导体产业没有「专业晶圆代工」，比如英特尔作为当时半导体产业的在位者之一，仅能将部分多余产能对外提供代工服务，核心主业仍是产品微处理器。对于有代工需求的芯片设计客户而言，信任、生产效率、生产稳定性等问题天然地难在IDM模式下被解决，而IDM公司们又无法全面满足巨量且高速增长的市场需求。
台积电作为独立第三方，首先很好地解决了客户信任问题，「不与客户竞争」是公司商业模式的核心。而且，专注于做好代工一件事，可以更好地满足更多客户的生产效率和稳定性的需求，并在摩尔定律为底层逻辑的半导体行业里，沿着学习曲线持续跨快速迭代，并最终实现领先。最后，集中化的资本支出，可以更好地平滑行业需求、面对行业周期性、实现规模效应，这些都是小厂独立支出所做不到的。
英特尔等IDM（至少是在当时）很难将专业代工作为公司战略的第一优先级：
1）经济冲突：CPU是投资回报更高的业务，资本配置层面就很难改变投向；
2）禀赋冲突：即使要投，内部资源地配置也不容易改弦更张，以产品中心所需要的资源、流程、文化都和以服务为中心的模式不同；
3）信任问题：即使公司能做好，也因为竞争关系天然地难取得客户信任，比如「我把产品交给你生产是不是在帮你进行生产练兵？」
台积电至今已成为全球专业晶圆代工领域的绝对龙头，最新的总市值1.7万亿美元也已经是英特尔的7倍多。
Costco
播客节目Acquired的Costco一集里，最反直觉的是他们对Costco线上业务的思考。他们自述本来也认为Costco简陋的线上业务是一种竞争劣势，但进一步思考后他们又认为，专注于线下业务反而是Costco对亚马逊等电商巨头的反定位。
不拘泥于定义而专注于启发，其实「反定位」视角的思考可以帮助我们理解Costco的竞争优势。
Costco的飞轮环环相扣、构造精巧，以下是部分重点：
1）精选SKU：极少SKU、极大供应量保证了Costco对供应商的议价权，最显著的是价格折扣，还保证了稳定的账期。极致顾客导向、透明定价策略、部分自有品牌等都确保了对供应商的持续压力和顺利的压力传导。
2）仓储式超市：集货架与仓储为一体，结合专门优化的物流策略，使得货品周转效率极高。再叠加付现的收款和稳定的账期，公司形成了负营运资本。
3）会员费模式：会员费一方面是营业利润的压舱石，另一方面也筛选了高质量顾客，并在这些客户的心理产生锁定。
仅就以上三点而言，相互之间就有促进关系，还有未提到的商业模式特点，各特点之间存在更多的相互促进：
1）少SKU便于商品管理（采购、物流、存储等各方面），低价提高会员付费和续费意愿；
2）负营运资本使低盈利的前提下仍能产生很好的现金流，快速周转使持续上新成为可能，并最终让顾客愿意一直来线下逛店、猎新treasure hunting；
3）会员费产生的心理锁定又在塑造顾客的行为和态度，比如能接受「没那么方便」的仓储式取货模式。
所以，在线下再做一个Costco，需要面面俱到地做对很多事情，对一件事情的妥协，很可能影响整个环环相扣的飞轮。
正着看，Costco在电商的动作很少（或者说很难做好电商）也就不难理解。电商的仓储物流的逻辑和现有业务模式有冲突，而且需要引入增量的资源投入和维护成本及费用，仅就这两点就会给现有模式招致妥协。Costco的应对之一是 Costco Next (开市客直通车) 业务，将网购需求的流量卖给品牌的DTC业务。
反着看，亚马逊也比较难再造一个Costco，因为要让Costco式的飞轮滚起来，就需要同时做到包括前述特点在内的各商业模式细节，而这些事情在一定程度上会影响现有业务：
1）精选SKU：和亚马逊电商的广告业务在本质上是冲突的。
2）仓储式超市：代表的是一整套不同的仓储物流体系，亚马逊既有基建的协同程度有限，需要「花很多的资源投入一个期望回报明显低于现有业务的项目」；
3）会员费模式：对于已有的Prime会员是一种价值摊薄，两家分别的会员群体也不一样，甚至可能导致价值主张的失焦。
最终，即使在电商持续渗透的大背景下，Costco依然实现了长期、稳健、的高成长，资本市场给予Costco的估值中枢有 40 倍PE的之高，足以见得市场对Costco长续经营的看好。
拼多多
拼多多当年对淘天的竞争策略就是一种典型的「反定位」，并且至今也维持了「反定位」的优势。
2010年代的淘天发展历史是一个品牌化、高端化的「消费升级」历史：2012年淘宝商城改名「天猫」成为独立品牌，2018年「消费升级」写入天猫使命，2018年~2020年间诸多「淘品牌」集中上市，至今淘天大概前1%的商家贡献了30%~40%的GMV。所以，建设并治理好一个「助力品牌商家和非品牌商家品牌化」的线上商业生态，是淘天的一个好选择。
「消费升级」的战略选择背后也有互联网行业发展的结构性因素。2010年代中国的宏观经济虽然增速下行但一直维持着全球范围内的最高增长，期间伴随着移动互联网的高速发展和电商的持续渗透，在电商行业的集中体现是流量的量价齐增，所以淘天顺应大时代背景的最佳策略也应该是「消费升级」。此外，国内外对淘宝假货治理的政策压力也推动了这个趋势，所以大量的中小、白牌、低端商家也在这期间被洗出平台。
但是，2010年代后期，移动互联网的量增红利消退，流量价格越来越贵。在这个趋势下，淘天作为基于搜索的货架电商，选择了维持高价和升级的同时开始在线下场景寻找增量。而正是在这期间，基于推荐算法的新产品范式，从既有的流量结构里分裂出了一块新的增量（本质上是对存量结构的精改革），形成了一次颠覆式创新的浪潮。在电商领域，推荐算法又因为2018年后经济下行背景，有了明确且唯一的最优目标函数——「省」。
拼多多抓住了这次时代机遇，其商业模式所形成的飞轮同样是环环相扣、缺一不可：
1）流量：微信裂变的冷启动流量，否则买量的前置投入将成为天价；
2）需求：被淘天忽视的下沉、边缘市场用户，特别是中老年用户，以及所有人的「低价心智」；
3）供给：在消费升级其实中被边缘化的中小、白牌、低端商家，以及留有大量库存的社会渠道商；
4）算法：推荐算法以低价为核心目标，以产品为基本单元，以订单数为北极星指标；
5）产品：用户端以推荐算法为核心，以图文、视频、游戏等内容形式为辅助的产品设计；
6）机制：聚拢并锁定需求并反向定制生产，消解生产端不确定性；
7）治理：产品化常规治理加速发展。
对于淘天来说，要像拼多多一样做成低价电商平台，需要在上述启动、需求、供给、算法、产品、治理多个维度同时发力，但每一条都会对既有业务产生影响：
1）流量：从主站倾斜向淘特的流量如果没有其他环节的协同作用，将无法产生足够的收益；
2）需求：与长期「品牌化」的趋势违背；
3）供给：低端商家曾在「五星价格力」时期对淘天既有的优质商家产生「劣币驱逐良币」的压力，同样与长期「品牌化」的趋势违背；
4）算法：推荐流与搜索等既有商业模式冲突，很难完美兼容；
5）产品：需要服务更广大的用户，「以『省』、『成交』、『便捷』为导向」的设计天然与「以『多』、『逛』、『品质』为导向」的设计冲突；
6）机制：难以成为平台主流，本质上依靠不确定性带来的营销投入赚钱；
7）治理：重人力的常规治理避免风险。
上面的论述可能不完备，但归根结底可以总结为：拼多多和淘天搭建平台的目标函数不一样，导致每个平台的最优解不一样。篡改解法所导致的不仅是期望的因变量提升有限，既有的其他因变量可能下降过多，而导致得不偿失。2020年到2024年以淘天为代表，京东、抖音等其他电商平台也在内，都曾发动过对拼多多的竞争，结果都是花掉百亿级预算后以失败告终。拼多多胜利的原因不止是企业效率高、团队战斗力强等主观因素，还有「反定位」视角下的客观因素。
「反定位」的局限性
「反定位」是一个很好的思考工具，做了高效地视角收敛，能帮助我们理解企业竞争和推测竞争结果。
但如果从第一性原理出发，把「反定位」的视角展开，可以看到在位者之所以会在采用竞争者的创新型商业模式时得不偿失，是因为企业文化、流程僵化、组织惯性、资源有限等等更细分的原因，甚至可能看见本来的商业模式就建立在一个不稳固、不成立的根基之上。
这个收敛后的视角能帮我们更快速地抓住主要矛盾，但也要注意部分情况下，被我们认为理所当然的前提假设很有可能也发生了变化。比如，谷歌也在面临OpenAI在商业模式上的「反定位」压力，因为仅就目前的技术和商业发展进度来看，AI对搜索的商业模式是极具破坏性的。但这并没有阻拦谷歌在AI的发展势头，甚至内生性地自我革新。
总而言之，高效使用工具，谨慎具体分析。