《光变：一个企业及其工业史》读书笔记--京东方的逆袭之路
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刚刚看完《光变》这本书，要是用一个词形容京东方，扎实再合适不过了。
不同于市面上多数企业传记的歌功颂德，作者以学术考据的严谨，用大量一手访谈和产业史料，把京东方从濒临破产的电子管厂，逆袭成全球平板显示领军企业的故事讲得透彻。
对普通人来说，工业史往往晦涩难懂，但这本书用通俗的语言搭建起清晰框架，让哪怕不懂技术的人，也能沉浸其中读懂京东方的突围之路。
要理解京东方的崛起，得先看清全球液晶产业的风水轮流转。
液晶技术最早发源于上世纪70年代的美国，美国人一心想做挂墙电视，却因技术不成熟、尺寸做不大就半途而废。而日本人接棒后没贪大求全，先从手表、计算器的小屏入手，慢慢打磨技术、搭建产线，还推出微型液晶电视，硬生生把这项技术发扬光大。
到20世纪90年代初，日本彩电的全球市占率峰值达到80%以上，几乎垄断了全球市场，彼时的日本企业靠着CRT显像管的独门技术壁垒，把彩电价格抬得极高，赚得盆满钵满。
但盛极而衰的伏笔早已埋下。
一方面，美国为打压日本半导体产业发起芯片战争，同时扶持韩国、中国台湾企业围剿日本；另一方面，日本企业犯了致命的路径依赖，即在技术路线选择上压错了宝。
他们明明发明了TFT-LCD技术，却因沉迷CRT的高额利润，轻视了TFT-LCD依托半导体技术的迭代潜力，对这种技术的规模效应认知严重不足。反观韩国三星、LG，以及中国台湾企业，靠着政府集中投入、逆周期投资的策略，在TFT-LCD领域快速崛起，一步步蚕食日本市场份额，最终让日本从产业霸主跌下神坛。
这个剧情，如今在新能源汽车产业的技术路线之争中，正隐隐有重演之势。
就在全球产业格局洗牌之际，京东方的前身，一家刚渡过生存危机、尚无核心主业的边缘电子管厂，做出了一个当时没人理解的决定：切入TFT-LCD领域。
要知道，液晶显示本就是个烧钱的行当，属于高强度投资领域，一条产线的建设、调试到产能爬坡，往往需要数月甚至一年，固定资产折旧压力极大，必须靠规模效应摊薄成本才能盈利，而行业周期性波动又强，供需变化引发的价格潮汐，早已拍死无数企业。
京东方的突围，靠的是三大核心战略抉择与务实方法论。
第一个关键选择，是放弃合资引进，走自主掌握技术的道路。这在当时堪称另类。改革开放后很长一段时间，国内普遍信奉外国技术更先进，企业大多靠合资引进产线，看似风险小，实则只能做组装，核心技术被外资牢牢掌控，连成立研发机构都不被允许。
京东方有过合资经历，深知其中局限，于是抓住韩国现代集团因财务危机出售低世代产线的机会，果断并购拿下技术、专利和核心团队，避开了外资的技术封锁。
第二个选择，是咬牙建线、坚持规模扩张。并购来的2代线和3.5代线显然跟不上行业步伐，京东方随即决定在北京建5代线。
建线的过程，本质上就是学习技术、沉淀人才的过程，技术藏在韩方人员的经验里，只有让中国员工全程参与、高强度系统化学习，才能真正把技术内化。
如今京东方的核心骨干，绝大部分都有5代线的建线经历，这条产线也成了后续扩张的人才基石。而在企业常年亏损、资本市场质疑不断、国内不看好自主创新的环境下，坚持逆周期扩张，更需要超乎常人的战略定力。
第三个选择，是以半导体技术为核心的有限多元战略。京东方早早看透，显示技术的核心是半导体，TFT-LCD对CRT的替代，本质是半导体技术对真空电子技术的替代；而OLED并非对TFT-LCD的颠覆，两者同属半导体技术体系，只会长期并存。
这也解释了为何如今京东方能突破三星、LG的垄断，甚至有望为苹果供应OLED屏，能进入苹果供应链，本身就证明其屏幕品质达到顶尖水平，而这背后，是对技术趋势的精准判断。
光有战略不够，京东方的方法论更接地气。
过去行业都盯着玻璃基板的切割效率，总想最大化利用面积减少废料，却忽略了消费者的真实需求。京东方率先转向客户导向，以产品竞争力为核心，搭建指标体系确保产品附加值、迭代速度和良率高于行业平均，还提前布局移动互联网时代小屏需求，最终实现千亿规模突破。
要知道，行业内液晶面板价格每三年就会下降50%，在这样的竞争下存活盈利，靠的正是这种从生产端到需求端的思维转变。
如今京东方已是全球面板行业龙头，2024年其智能手机、平板电脑、笔记本电脑、显示器、电视五大主流应用领域面板出货量均位列全球第一，超越LG稳居行业榜首，但多数消费者对它仍很陌生。
原因很简单：一是它身处产业链中游，不直接面向终端消费者，名气远不如小米、创维等品牌；二是它长期以追赶者身份存在，成为龙头不过是近两三年的事。但京东方的崛起，远不止行业第一这么简单，它更承载着中国工业精神的传承。
这种精神，要放在中国工业的历史脉络中才能读懂。很多人误以为中国的发展成就全靠改革开放，却忽略了改革开放前30年奠定的工业基础。
中国核电工业起步于1958年，靠自主力量研发出核潜艇动力堆、高通量工程试验堆，正是这支队伍，在引进技术出问题后挺身而出，让中国核电成为国家名片；大飞机C919的快速研发，也离不开上世纪80年代试飞成功的运10留下的技术底子，若非运10打下基础，中国或许仍要靠8亿件衬衫换一架客机。
反观中国彩电工业的教训，更能凸显京东方选择的可贵。中国曾用20年成为全球彩电生产大国，但除了彩虹集团，几乎都是合资企业。
当CRT技术被淘汰、外资撤资离场时，只留下上万名下岗工人的就业风险，而中方因长期被剥夺研发权，根本无力转型。这种以市场换技术的误区，本质是丢了自主研发的根基，就像学微积分没有高中基础，引进的技术终究无法消化吸收，更谈不上创新。
京东方恰恰跳出了这个误区。它本可以跟风搞房地产赚快钱，在酒仙桥这个曾经的电子工业基地，多数企业都选择了轻松的赛道，唯有京东方坚守高技术工业。
从并购现代产线到自建5代线，从长期亏损到全球龙头，京东方经历的九九八十一难，本质是中国工业精神的实践，坚持以高技术为核心、靠自主力量参与市场竞争，不依附外资、不贪图捷径。正如京东方董事长王东升所说，我们的血液里就流着工业的血，这种信念，不是虚无缥缈的口号，而是支撑企业渡过最艰难时刻的精神支柱。
总结来看，京东方的成功从来不是偶然，也不能简单归因于政府扶持。在全球高度竞争的液晶产业，要么领先要么淘汰，没有中间选项。
京东方的逆袭，是战略远见、务实方法论与中国工业精神共同作用的结果。它证明了，后进者要赶超领先者，不能沿着对手的老路走，必须以自主创新为根基，以坚定信念弥补资源差距。