$国联股份(SH603613)$ #今日话题#此文与一机构大佬讨论一上午后的个人总结，讨论了国联股份、焦点科技、震坤行、众业达…….等等B2B平台企业的模式和未来的净利润额规模。有点长、需要耐心看，作为个人分析记录和分享，特别提示：不作为任何投资建议！部分数据来自网络不一定准确！仅供讨论。
产业互联网B2B的模式困局与破局之道：
从撮合之殇到自营之光
产业互联网的“形似神离”陷阱
当互联网浪潮席卷实体经济，产业互联网B2B被视作继消费互联网之后的下一个百万亿级赛道。资本市场的热捧、创业者的涌入、传统企业的转型，共同勾勒出这片领域的繁荣图景。然而，繁荣背后暗藏隐忧——绝大多数参与者正在用消费互联网的“旧地图”，探索产业互联网的“新大陆”。
打开当下主流的产业互联网平台，我们看到的是熟悉的逻辑：焦点科技的中国制造网靠会员费与广告盈利，1688延续着“流量分发+店铺租金”的模式，甚至不少垂直领域平台也将“撮合交易”“信息匹配”作为核心业务。它们试图将淘宝、拼多多的成功经验复制到工业品领域，却忽略了一个本质问题：居民消费与工业品交易，是两种截然不同的商业生态。
消费互联网的核心是“连接人与商品”，解决的是“买得到、买得方便、买得便宜”的问题，其底层逻辑是流量聚合与规模效应。而产业互联网的核心是“连接产业与效率”，解决的是“供应链优化、成本降低、协同创新”的问题，其底层逻辑是产业链渗透与价值重构。用消费互联网的撮合思维做产业互联网，如同用渔船捕捞深海巨鲸——工具的错配，注定了结局的：利润额局限。
本文将从产业互联网与消费互联网的本质差异出发，深入剖析撮合模式的不可持续性，论证自营模式的必然性，并以国联股份为核心案例，解析轻资产自营如何突破产业互联网的增长瓶颈，最终揭示：唯有深入产业链的自营模式，才能支撑起万亿级产业互联网的真正价值。
一、消费互联网与产业互联网的本质分野：从“流量思维”到“产业链思维”
需求端：个体冲动与企业理性的博弈
消费互联网的服务对象是个体消费者，其需求具有三大特征：即时性、碎片化、情感驱动。一个消费者可能因为直播间的一句“限时秒杀”，冲动购买并不急需的口红。可能因为朋友的推荐，随手下单一款网红零食。这种需求的不确定性，恰恰是消费互联网平台的机会——通过流量算法捕捉瞬时需求，用补贴、社交裂变等手段刺激消费，最终实现规模扩张。
工业品交易则完全不同。其服务对象是企业，需求具有计划性、系统性、理性驱动的特征。一家汽车制造商采购钢板，需要考虑材质、规格、交货周期、付款账期、售后服务等数十个维度，决策链条涉及采购部、技术部、财务部等多个部门，甚至需要董事会审批。没有企业会因为“平台广告做得好”或“流量排名靠前”，就轻易更换核心供应商。这种理性决策机制，使得消费互联网的“流量套路”在产业领域难以奏效。
以机械制造业为例，一家中小型机床厂采购数控系统，从需求提出到最终签约的平均周期为45天。期间需要经历供应商筛选（至少3家对比）、技术参数匹配（与生产设备兼容）、样品测试（至少2轮）、价格谈判（含批量折扣与账期）、合同签署（法务审核）等流程。在这个过程中，平台的“广告位”“排名权重”几乎无法影响最终决策，真正起作用的是供应商的技术实力、交付能力与长期合作稳定性——这些都是撮合平台无法提供的核心价值。
供给端：消费类商品与产业定制化生产的鸿沟
消费互联网的商品以标准化消费品为主。一瓶可乐、一件T恤、一部手机，无论在哪个平台购买，其核心功能与质量都高度一致，。这种标准化特征，使得消费互联网可以通过“聚合需求-反向压价-规模采购”的模式降低成本，拼多多的“拼团模式”正是基于此逻辑成功的。
产业互联网的商品则以定制化工业品为主。同一种型号的轴承，用于风电设备与用于机床，对精度、耐磨损性的要求截然不同；同一种规格的化工原料，用于食品包装与用于汽车涂料，对纯度、环保指标的标准天差地别。这种定制化特征，要求平台必须深入了解产业细节：既要懂下游企业的生产工艺，又要懂上游供应商的技术参数，才能实现精准匹配。
撮合平台显然无法满足这种需求。以1688的工业品板块为例，其展示的商品信息多为“型号、价格、起订量”等基础数据，无法体现产品的定制化能力。一家做精密仪器的企业曾反馈：“在1688上找供应商，就像在超市里找适合自己口味的私房菜——看起来琳琅满目，实际能用的几乎没有。”
价值链：简单交易与复杂协同的差异
消费互联网的价值链是“线性的”：消费者下单-平台收款-商家发货-快递配送，整个流程以“完成交易”为终点。平台的核心作用是“缩短交易路径”，从“生产商-经销商-零售商-消费者”简化为“生产商-平台-消费者”，通过减少中间环节降低成本。
产业互联网的价值链是“网状的”：除了交易本身，还涉及设计协同（上游参与下游产品研发）、生产协同（上下游产能调配）、物流协同（多仓联动与JIT配送）、金融协同（基于交易数据的供应链金融）等多个维度。其终点不是“完成交易”，而是“提升产业链整体效率”。
以家电产业为例，传统模式下，零部件供应商与整机制造商的协同效率极低：供应商不知道整机厂的生产计划，只能靠经验备库存，导致资金占用过高。整机厂遇到订单波动，无法及时调整零部件采购量，经常出现断供或积压。而产业互联网平台的价值，在于通过数字化手段打通两者的信息系统，实现“生产计划共享-实时库存同步-动态产能调配”，这显然是撮合平台无法完成的任务。
小结：两种互联网，两种底层逻辑
消费互联网的底层逻辑是“流量聚合+规模效应”，核心能力是“获客与转化”；产业互联网的底层逻辑是“产业链渗透+协同效应”，核心能力是“产业理解与赋能”。用消费互联网的模式做产业互联网，本质上是用“流量思维”替代“产业链思维”，注定只能触及产业的表层，无法挖掘其深层价值。
二 、撮合模式的“天花板”：繁荣表象下的致命缺陷
撮合模式是产业互联网B2B的早期形态，其核心是“连接买卖双方，赚取信息差价或服务费”。在互联网普及初期，这种模式确实解决了“信息不对称”的问题，推动了产业互联网的初步发展。但随着产业数字化的深入，撮合模式的缺陷逐渐暴露，其增长天花板日益清晰。
盈利模式的不可持续性：从“规模不经济”到“价值空心化”
撮合平台的主要盈利来源是会员费、广告费、交易佣金。这种模式的前提是“平台掌握稀缺流量”，但在产业互联网领域，这个前提正在瓦解。
会员费的困境：焦点科技的中国制造网是典型代表，其核心收入来自企业会员费（年费约2-5万元）。但随着越来越多垂直平台的出现，企业的选择日益增多，会员续约率持续下降。某机械企业负责人表示：“我们同时入驻了3家平台，哪个平台能带来实际订单就重点投入，不会为单一平台的会员费买单。
广告费的悖论：撮合平台试图通过“竞价排名”“首页推荐”等广告形式盈利，却陷入了“收费即流失”的怪圈。在布料行业，某撮合平台曾尝试对“首页展位”收费，结果导致30%的优质供应商转向免费的垂直社群，平台的信息质量大幅下降，进而影响采购商的留存——最终广告费收入增长不足10%，平台活跃度却下降了25%。
佣金的局限：由于撮合平台不参与交易环节，无法控制“跳单”（买卖双方绕过平台私下交易）。在大宗商品领域，跳单率高达40%以上。某钢铁撮合平台的CEO坦言：“我们投入大量成本获取买卖双方信息，却经常在交易临门一脚时被甩开，佣金收入根本覆盖不了获客成本。”
更致命的是，撮合平台的盈利模式与产业链价值脱节。平台收入增长依赖“更多用户、更多广告位”，而非“提升产业链效率”。这种“价值空心化”导致其无法形成可持续的竞争壁垒——当另一个平台能用更低的价格提供相似的信息服务时，用户会毫不犹豫地迁移。
用户粘性的缺失：从“弱连接”到“无信任”
消费互联网的用户粘性可以通过“社交关系”“消费习惯”“会员体系”维系，但产业互联网的用户粘性只能来自“价值依赖”——即企业是否离不开平台提供的核心服务。撮合平台提供的“信息匹配”属于“弱价值”，难以形成依赖。
供应商的“工具化”认知：对供应商而言，撮合平台只是一个“获客渠道”，与展会、业务员的作用类似，随时可以被替代。一家化工原料供应商的销售总监说：“我们在1688上开店，只是为了覆盖一些零散的小订单，核心客户还是靠线下维护。平台既不能帮我们优化，也不能帮我们控制回款，对业务的影响微乎其微。”
采购商的“不信任”困境：对采购商而言，撮合平台无法解决工业品交易的核心痛点——质量保障。某零部件企业的采购经理吐槽：“在撮合平台上采购非标件，10次有3次会出现质量问题，平台的‘质保承诺’形同虚设，最后还是得靠自己派人去验厂。与其这样，不如直接找行业内口碑好的供应商。”
缺乏信任的根源在于撮合平台的“中立性”——为了吸引更多用户，平台往往对供应商资质审核不严，甚至默许“虚假宣传”。数据显示，工业品撮合平台上的“虚假供应商”占比高达15%，“产品参数与实际不符”的情况占比超过20%。这种“劣币驱逐良币”的现象，进一步削弱了用户对平台的信任。
产业链渗透的乏力：从“表层连接”到“深层隔离”
撮合平台的本质是“信息中介”，其业务范围仅限于“交易前的匹配”，无法触及“交易中的履约”与“交易后的服务”，这使得它与产业链的核心环节始终处于“隔离”状态。
无法优化履约效率：工业品交易的履约环节复杂，涉及物流、仓储、质检等多个环节。撮合平台不参与其中，只能任由这些环节保持低效。例如，某五金制品企业通过撮合平台采购一批模具钢，供应商在河北，企业在广东，物流环节耗时7天，远超行业平均的3天——原因是平台无法协调就近仓库发货，也无法提供物流跟踪与预警服务。
无法沉淀产业数据（重点）：没有交易数据、物流数据、生产数据的积累，平台就无法进行数据分析与价值挖掘。而撮合平台由于不参与实际交易，只能获取“浏览量、询盘数”等表层数据，这些数据对产业链优化毫无意义。相比之下，自营平台可以沉淀“采购量、交货周期、质量合格率”等核心数据，为后续的智能预测、协同生产奠定基础。
无法提供增值服务（重点）：产业链的增值服务（如供应链金融、技术支持、产能调配）都需要基于对交易的深度参与。撮合平台既没有交易数据作为风控依据，也没有对上下游的掌控力，根本无法开展这些服务。一家中小制造企业的老板说：“我们最缺的是资金，但撮合平台除了推送几家贷款公司的广告，什么也做不了——银行需要交易记录评估信用，平台提供不了，我们只能望‘贷’兴叹。”
案例印证：1688的“增长停滞”与焦点科技的“规模瓶颈”
1688是消费互联网巨头阿里巴巴旗下的B2B平台，依托淘宝的流量优势，一度成为工业品撮合领域的标杆。但近年来，其增长明显乏力：2019-2023年，1688的营收远低于同期社会工业品零售额8.3%的增速。核心原因就是其撮合模式无法满足企业的深层需求——大量企业只是将1688作为“补充渠道”，而非“核心采购平台”。
焦点科技的中国制造网则面临更明显的规模瓶颈。尽管其毛利率高达70%以上（主要来自会员费与广告），但利润额难以突破10亿元——这意味着，即使按照当前的盈利水平，其净利润要突破15亿元都估计需十年，更别说百亿级目标。
这些案例印证了一个结论：撮合模式可以在产业互联网的初期阶段生存，甚至获得不错的利润率，但由于其无法深入产业链、无法创造不可替代的价值，注定只能做“小生意”，无法支撑起大规模的增长。
三、 自营模式的“必然性”：从“控制价值”到“创造价值”
与撮合模式的“浅尝辄止”不同，自营模式选择“深入产业链”——平台不仅参与交易匹配，还介入采购、仓储、物流、质检、金融等多个环节，通过“控制关键价值节点”实现对产业链的赋能。这种模式看似重资产、高风险，却是产业互联网B2B的必然选择。
自营模式的核心价值：从“信息中介”到“产业链运营商”
自营模式的本质是“产业链运营商”，其核心价值体现在三个层面：
交易闭环的掌控力：自营平台直接与上下游签订合同，负责从采购到交付的全流程履约。这种掌控力使得平台可以保障产品质量（如自建质检团队）、优化交付效率（如布局前置仓）、控制交易风险（如账期管理）。例如，国联股份的“涂多多”平台，对涂料原料都进行多项指标检测，确保下游涂料厂的生产稳定性，这种质量保障是撮合平台无法提供的。
产业数据的沉淀权：自营模式下，平台可以获取从采购量、价格波动、交货周期到质量反馈的全链路数据。这些数据经过分析后，可以转化为“需求预测模型”“供应商评级体系”“库存优化方案”等增值服务。国联股份基于其平台的交易数据，开发出“钛白粉价格指数”，帮助采购商预判价格走势，降低采购成本，这正是数据价值的体现。
协同创新的推动力：通过深入产业链，自营平台可以成为上下游协同的“枢纽”。例如，国联股份的“肥多多”平台，整合了化肥生产企业、农资经销商、种植大户的资源，形成“生产计划-采购需求-物流配送”的协同网络：种植大户提前3个月提交需求，平台汇总后反向向化肥厂下达生产计划，这种协同模式使化肥的库存周转天数从60天压缩至35天，整个产业链的效率提升40%。
自营模式的竞争壁垒：从“流量壁垒”到“生态壁垒”
消费互联网的壁垒是“流量壁垒”（如微信的社交关系链），而产业互联网的壁垒是“生态壁垒”——即平台与上下游企业形成的“共生关系”。自营模式通过以下方式构建这种壁垒：
供应商的深度绑定：自营平台通过“大规模采购+长期协议”与核心供应商建立合作。例如，国联股份与部分大型化工企业签订年度采购协议，承诺保底采购量，换取5%-10%的价格优惠，这种合作稳定性使得中小平台难以竞争。同时，平台还会向供应商开放需求数据，帮助其优化生产计划，形成“共生关系”。
下游客户的依赖度：由于自营平台能提供“一站式采购+增值服务”，下游客户的转换成本极高。一家使用国联股份“粮油多多”平台的食品厂反馈：“我们80%的粮油原料都从平台采购，不仅价格比市场价低3%，加工后百分之50产品回到多多平台销售、平台的一站采购➕销售、系统甚至能帮我们预测原料需求，减少库存积压，稳定销售收入。如果换其他平台，这些服务都无法衔接，生产会受到严重影响。
生态资源的整合力：自营平台可以整合物流、金融、技术等第三方资源，构建“平台+生态”的网络。例如，国联股份与银行合作，基于其平台的交易数据开发“供应链金融产品”，中小企业无需抵押即可获得贷款，融资成本降低。这种生态整合能力，使得平台的价值远超单一的交易功能。
自营模式的误区澄清：重资金=重资产？
资金模式的创新化：通过“拼单集采+账期管理”降低资金占用。例如，国联股份的“拼单模式”颇具代表性：平台会提前收集下游企业的采购需求，当需求达到一定规模后，再向上游供应商进行集中采购。这种模式下，平台无需提前垫付大量资金囤货，而是利用下游的预付款向上游锁定货源，有效缓解了资金压力。以“肥多多”为例，下游农资经销商提前支付20–30%的预付款，平台汇总资金后向上游化肥厂采购，既保证了上游的资金回笼，又降低了自身的资金占用成本使得资金周转效率大幅提升（发展初期付给上游定金比例会略高一点）。
自营模式对中小企业的赋能：从“生存困境”到“发展机遇”
在传统产业链中，中小企业往往处于弱势地位，面临采购成本高、融资难、信息滞后等问题。自营模式的出现，为中小企业带来了新的发展机遇。
降低采购成本：自营平台通过大规模集中采购，能够获得上游供应商更优惠的价格，然后将部分优惠让利给下游中小企业。例如，国联股份的“多多平台”整合了大量中小企业的采购需求，形成庞大的采购规模，向上游议价时具备更强的话语权，使得平台上的中小企业采购成本平均降低5%-10%。对于利润空间本就有限的中小企业而言，这无疑是提升竞争力的重要途径。
解决融资难题：基于国联自营平台的交易数据，金融机构能够更准确地评估中小企业的信用状况，从而为其提供更便捷、低成本的融资服务。国联股份与多家银行合作，根据平台上中小企业的交易记录、履约情况等数据，为其提供无抵押、无担保的信用贷款，高质量的数据将支持银行贷款审批时间从传统的几十天缩短至1-2天，融资成本降低、有效缓解了中小企业的资金压力。
提升运营效率：自营平台提供的数字化工具和服务，帮助中小企业提升运营效率。例如，国联股份为平台上的叫签订云工厂的中型企业提供免费的ERP管理系统，实现采购、库存、销售等环节的数字化管理，采购与销售大部分在多多平台上得到解决，使中小企业的库存周转天数平均缩短15-20天，订单处理效率提升50%以上。
四 、国联股份模式的“独特性”：轻资产自营的“破局之路”
在自营模式的探索中，国联股份走出了一条独特的“轻资产拼单自营”道路，既保留了自营模式深入产业链的优势，又规避了重资产模式的资金压力，为产业互联网B2B的发展提供了可借鉴的范本。
轻资产拼单自营的核心逻辑：从“自建自营”到“整合自营”
国联股份的轻资产拼单自营模式，核心在于“整合”而非“自建”。其逻辑链条是：
需求聚合：平台通过线上线下相结合的方式，收集下游企业的采购需求，形成规模化的订单。例如，“涂多多”平台会针对不同地区、不同类型的涂料企业，开展集中采购活动，将分散的小订单聚合为大订单，增强与上游供应商的议价能力。
反向定制：根据聚合的需求，平台与上游供应商签订采购协议，甚至参与产品的定制化生产。对于一些非标产品，平台会组织下游企业共同参与产品标准的制定，确保产品符合实际生产需求。这种反向定制模式，不仅能够满足下游企业的个性化需求，还能帮助上游供应商优化生产计划，降低生产成本。
共享履约：在履约环节，平台不自建仓储和物流，而是整合第三方资源，实现共享履约。通过与第三方仓库合作，平台建立了覆盖全国的仓储网络，实现货物的就近存储和配送。与第三方物流公司合作，形成了高效的运输体系，降低物流成本。同时，平台通过数字化系统对仓储和物流进行统一管理，确保履约效率和服务质量。
国联股份的跨行业复制能力：从“单一品类”到“多品类矩阵”
国联股份的成功不仅在于其轻资产拼单自营模式，更在于其强大的跨行业复制能力。从最初的“涂多多”（涂料领域），到后来的“粮油多多”“肥多多”“卫多多”等，国联股份在短短几年内形成了多品类的产业互联网平台矩阵，其跨行业复制的核心在于：
标准化的运营体系：国联股份建立了一套标准化的运营体系，包括平台搭建、需求聚合、供应商管理、履约服务等各个环节的标准流程和规范。这套体系可以快速复制到不同的行业，降低跨行业拓展的成本和风险。例如，在进入粮油领域时，国联股份借鉴了“涂多多”的运营经验，仅用3个月就完成了平台的搭建和初期运营。
共享的资源平台：国联股份的多品类平台共享一个资源平台，包括技术中台、数据中台、供应链资源、客户资源等。技术中台为各个平台提供统一的技术支持，确保平台的稳定性和安全性。数据中台对各个平台的交易数据进行汇总和分析，为平台的运营和决策提供支持。供应链资源的共享，使得各个平台能够利用现有的供应商和物流网络，降低采购和履约成本。客户资源的共享，实现了不同平台之间的客户引流和转化。
行业深耕的团队：尽管国联股份实现了标准化的跨行业复制，但在每个行业都配备了专业的团队，负责深入了解行业特性、挖掘客户需求、整合行业资源。这些团队具备丰富的行业经验和专业知识，能够为平台的运营提供针对性的支持，确保平台在不同行业都能取得成功。
国联股份的规模效应与盈利潜力：从“量变”到“质变”
随着规模的不断扩大，国联股份的规模效应逐渐显现，盈利潜力也日益凸显。
采购成本的持续降低：随着平台采购规模的扩大，国联股份与上游供应商的议价能力不断增强，采购成本持续降低。同时，大规模采购还能获得更多的返利和优惠，进一步提升平台的盈利能力（目前让利给下游）。
运营成本的边际递减：国联股份的运营成本主要包括平台维护、人员工资、市场推广等。随着平台规模的扩大，这些成本的增长速度远低于营收的增长速度，呈现出边际递减的趋势。例如，平台的技术研发成本在一定规模后，分摊到每个订单上的成本会越来越低（目前让利给下游，未来…..）
增值服务的收入增长：除了交易差价，国联股份还通过提供增值服务获得收入，如数据服务、金融服务、技术服务等。随着平台数据的积累和客户粘性的增强，这些增值服务的收入占比不断提高，未来成为平台盈利的重要增长点。
按照目前的发展态势，国联股份的营收和净利润呈现出快速增长的趋势。随着其在更多行业的布局和规模的进一步扩大，未来，年净利润额———突破数千亿并非遥不可及。
五、其他自营模式的“局限性”：以京东工业为例
虽然自营模式是产业互联网B2B的必然选择，但并非所有的自营模式都能取得成功。京东工业作为另一家采用自营模式的产业互联网平台，其发展却面临诸多局限性，与国联股份形成了鲜明的对比。
零售思维的束缚：从“工业品零售”到“产业链服务”的错位
京东工业源于京东的零售体系，其运营模式带有浓厚的零售思维，将工业品视为普通消费品进行销售，注重前端的销售和流量，而忽视了工业品交易的产业链特性。
价格策略的不合理：京东工业延续了京东消费零售的”策略，但由于其运营成本较高（如自建仓储、物流、团队等），导致部分产品价格高于线下批发店。例如，同规格的工业，京东工业的售价比区域批发商高25%左右，这使得其在价格敏感的工业品市场中缺乏竞争力，尤其是对中小企业的吸引力不足。
服务模式的单一：京东工业的服务主要集中在销售环节，如快速配送、售后服务等，而对于产业链上下游的协同服务（如生产协同、技术支持等）涉及较少。这种单一的服务模式无法满足工业品交易的复杂需求，难以形成客户粘性。
重资产模式的拖累：从“资产规模”到“运营效率”的失衡
京东工业采用重资产模式，大量自建仓储、物流和线下门店，虽然在一定程度上保障了履约效率，但也带来了沉重的资产负担，拖累了运营效率。
资产周转率低：由于自建仓储和物流需要大量的资金投入，京东工业的资产规模庞大，但资产周转率却较低。数据显示，京东工业的资产周转率远低于国联股份的数倍倍。低资产周转率意味着资金的利用效率低下，影响了平台的盈利能力。
扩张成本高：重资产模式使得京东工业的扩张成本较高，难以快速覆盖全市场品类的，这限制了其市场份额的扩大，也影响了其对产业链的整合能力。
客户结构的单一：从“大客户依赖”到“市场覆盖”的局限
京东工业的客户主要集中在大型企业零售服务需求，大部分不在于配套工厂的需求。中小企业配套渗透率较低。京东工业由于其价格和服务的局限性，难以有效开拓中小企业市场，导致其市场覆盖范围有限。高毛利（零售型）、低覆盖。
六、产业互联网B2B的未来展望：自营模式的“星辰大海”
产业互联网B2B市场规模庞大，发展潜力巨大。随着数字化进程的加快和产业链协同需求的增加，自营模式将成为产业互联网B2B的主流模式，引领行业的发展。
市场空间的进一步释放
中国产业市场规模高达百万亿级别，但数字化渗透率仅为5.2%，市场空间巨大。随着自营模式的不断成熟和推广，越来越多的工业品交易将转移到线上，产业互联网B2B的市场规模将进一步扩大。预计未来几年，产业互联网B2B市场的增速将保持在20%以上，到2030年市场规模有望突破50万亿。
技术创新的驱动作用
人工智能、大数据、物联网、区块链等新技术的不断发展和应用，将为产业互联网B2B的自营模式提供强大的技术支撑。例如，人工智能可以用于供应链优化等环节，提高运营效率。大数据可以帮助平台更好地了解客户需求和市场趋势，提供个性化的服务。物联网可以实现设备的智能化管理和监控，提高生产效率；区块链可以保障交易的安全性和透明度，增强客户信任。
行业整合的加速进行
随着市场竞争的加剧，产业互联网B2B行业的整合将加速进行。未来大型自营平台将扩大市场份额，增强产业链整合能力。同时，行业的整合也将推动行业标准的制定和完善，促进行业的规范化发展。
国联股份的未来发展潜力
作为产业互联网B2B自营模式的代表企业，国联股份凭借其轻资产拼单自营模式、强大的跨行业复制能力和显著的规模效应，有望在未来的市场竞争中脱颖而出。随着其在更多行业的布局和规模的进一步扩大，国联股份将不断提升对产业链的掌控力和服务能力，实现净利润的持续增长，有望成为数千亿净利润额数万亿级市值级的产业互联网巨头。
结语：选择“难而正确”的路
产业互联网B2B的发展，是一场从“流量思维”到“产业链思维”的变革，是一场从“撮合交易”到“自营赋能”的转型。
撮合模式虽然在短期内可以获得一定的收益，但由于其无法深入产业链、无法创造核心价值，注定只能是“小打小闹”，难以支撑起产业互联网的未来，难以撑起平台超级净年利润额收益、平台终极利益目标💰，难成为巨无霸。
自营模式虽然面临着重重挑战，需要投入大量的资金和精力，深入产业链的各个环节，是一条“难而正确”的路。但正是这种“难”，才构成了其独特的竞争壁垒，使得其能够在产业互联网的浪潮中脱颖而出，创造出巨大的价值（超级年净利润额收益💰）。
国联股份的成功案例已经证明，轻资产➕自营模式（京东自营➕轻资产拼多多模式）是产业互联网B2B的有效路径。它通过整合资源、聚合需求、共享履约，实现了对产业链的赋能，展现出了巨大的发展潜力。选择这条“难而正确”的路，国联产业互联网B2B必将迎来广阔的发展空间，为中国经济的转型升级注入强大的动力。我有理由相信，在不久的将来，产业互联网B2B领域将涌现出更多模仿像国联股份这样的企业，它们将以自营模式为核心，深入产业链，创造出万亿级的价值，书写产业互联网的新篇章，而国联“早早的坐在产业互联网龙椅”数万亿级龙头平台企业。
写了3小时，觉的观点对你有点启发的，评论区里敲个字、给个表情。
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@否极泰董宝珍 @林园 @不明真相的群众