回复@icefighter: 伯克希尔·哈撒韦旗下拥有一家非常著名的家具租赁巨头——CORT Business Services。
巴菲特在 2000 年收购了 CORT。这个案例非常精彩，因为它恰恰证明了巴菲特和芒格如何利用早期在家具制造业和零售业吃过的亏，**“降维打击”**进军租赁市场。
以下是关于 CORT 的详细拆解，以及它为何符合他们进化后的投资逻辑：
1. 为什么是“租赁”而不是“制造”？
巴菲特曾说，他讨厌那些必须不断投入资本才能维持竞争力的生意。但 CORT 虽然也涉及家具，其商业模式却完全不同：
极高的进入门槛（护城河）：
办公家具租赁不是简单的“买卖”，而是极其复杂的物流和库存管理。CORT 拥有全美覆盖的仓库和配送网络，小对手无法模仿。
循环收益：
一套办公家具可以租给 A 公司 3 年，收回翻新后，再租给 B 公司 2 年。这意味着一份资产可以产生多次现金流，而制造业卖出一套就结束了。
抗周期性：
这是一个非常有趣的逻辑。当经济繁荣时，公司扩张需要租家具；当经济低迷时，公司不愿花大钱买断家具，反而更倾向于灵活的租赁。
3. CORT 的底层逻辑：与“轻资产”的误区
很多人认为巴菲特只爱轻资产（如品牌），但 CORT 实际上是重资产。
芒格的洞察：
芒格认为，如果重资产能建立起**“地理垄断”和“服务壁垒”**，那么这就是好生意。CORT 在全美 80 多个城市拥有展示厅，这种“物理存在感”让互联网初创公司很难通过线上模式颠覆它。
残值管理：
这一直是 CORT 最强的一环。当家具租到不能再租时，CORT 还有自己的二手折扣店将其卖掉。这种对**“资产全生命周期”**的压榨，是巴菲特最推崇的经营方式。
4. 理念的影响：从 CORT 到其他建材投资
CORT 的成功进一步巩固了巴菲特在 2000 年后的投资风格：
寻找那些看起来很“笨重”，但拥有全国性配送网络或局部垄断优势的工业服务业。
这直接影响了他后来对 MiTek（建筑连接件）和 Shaw Industries（地毯）的整合。
他不再关注“产品本身多酷”，而是关注“在这个领域，谁能以最低成本、最快速度把重物送到客户手里”。
总结：
失败是成功的垫脚石
巴菲特和芒格早期在办公家具制造上的“颗粒无收”，让他们看清了单纯靠生产产品很难盈利。
而 CORT 的成功告诉他们：
通过控制资产的所有权并反复租赁，以及建立无敌的物流网络，平庸的家具也能变成“印钞机”。
有趣的是，CORT 在 2024-2025 年面对远程办公（Hybrid Work）的挑战时，由于其灵活的订阅模式，表现反而优于那些传统的办公家具制造商（如 Steelcase）。//@icefighter:回复@icefighter:一、 失败案例：对办公家具/制造业“平庸性”的低估
你提到的这个案例实际上触及了巴菲特和芒格早期职业生涯中一个非常关键的**“认知陷阱”**。
虽然 Northwestern Steel & Wire 主要是一家钢铁公司，但巴菲特对它的关注以及与之相关的、跨越 70 年代的办公家具/金属制品投资，揭示了他在转向“品牌价值投资”之前，在**“重资产、低门槛、强周期”**行业中挣扎的痛苦。
1. 案例背景：Northwestern Steel & Wire (NWSW)巴菲特对 NWSW 的投资逻辑主要基于早期的“雪茄烟蒂”风格：这是一家拥有大量固定资产（钢铁厂）、账面价值极低且在特定区域（美国中西部）拥有供应优势的企业。
关联性：
70 年代的办公家具行业正经历从“木制”向“金属制”（钢制文件柜、办公桌框架）的转型。NWSW 作为原材料供应商，同时也通过其下游客户和一些关联资产，深度卷入了办公家具供应链。
误判点：
巴菲特最初认为钢铁和金属制品的低估值可以提供足够的“安全边际”，且认为中西部的制造业基地拥有不可逾越的地理优势。
2. 核心误判：竞争格局的崩塌巴菲特和芒格在 70 年代对家具/金属制造行业的误判，主要体现在以下三个维度：
A. 成本结构的“伪优势”巴菲特当时认为，靠近原材料和消费市场的工厂（如在伊利诺伊州的 NWSW）拥有运费优势。
现实打击：
70 年代末到 80 年代，随着全球化和物流效率的提升，低成本的外国钢材（如日本和欧洲）开始涌入。原本的“运输半径护城河”在极低的到岸价格面前瞬间瓦解。
B. 资本支出的“跑步机”效应这是芒格后来反复提及的教训。
办公家具和钢铁制品行业需要巨额的资本支出（CapEx）来维持运营。
现状：
每当你赚到一分钱，你就必须买一台新的电弧炉或更先进的冲压机，否则竞争对手就会以更高的效率把你挤出市场。
结论：
这种生意赚不到“自由现金流”。你只是在为机器设备供应商打工。
C. “商品化”陷阱 (Commoditization)巴菲特早期认为，既然办公家具是企业刚需，那么大型供应商应该有议价权。
误判点：
事实上，B2B 的办公家具采购（尤其是标准化的柜子和架子）几乎没有任何品牌溢价。采购商只看价格。
对比：
后来巴菲特买入内布拉斯加家具店（NFM），是因为 NFM 是零售商，掌握着直接接触客户的渠道和定价权；而 NWSW 这类公司是制造商，只能在存量市场中进行残酷的价格肉搏。
3. 该案例对后期投资理念的塑造NWSW 和那些早期家具相关资产的平庸表现，直接导致了巴菲特和芒格在 80 年代后期的“大转弯”：
从“烟蒂”转向“护城河”：
宁愿以合理的价格买入一家伟大的公司（如可口可乐），也不以低廉的价格买入一家平庸的公司（如 NWSW）。
规避资本密集型行业：
如果一个行业需要持续投入巨资才能保持竞争力，它就不符合伯克希尔的审美。
看重“定价权”：
后来投资建材企业（如做砖块的 Justin Industries），巴菲特首先看的是这个产品是否能因为极高的重量比而免受全球竞争——这正是总结了 70 年代 NWSW 被全球低价钢材击败的教训。
4. 总结巴菲特对 Northwestern Steel & Wire 等企业的误判，本质上是对“局部垄断”在面对技术迭代和全球化时的脆弱性估计不足。
他曾评价那段时期的投资：“我们买了一些平庸的生意，因为它们很便宜。后来我们发现，在一门烂生意里，你唯一的获利方式就是把它卖给另一个傻瓜，或者等它由于不可思议的运气而翻身。”
二、 失败如何影响了后来的投资理念？
这些挫折并没有让巴菲特远离家具建材，反而促成了他后来极其成功的**“伯克希尔式家具/建材模型”**。
1. 从“制造业”转向“零售商” (Nebraska Furniture Mart, Jordan’s Furniture)
巴菲特意识到：
在家具行业，造家具的不如卖家具的。
理念转变：
既然制造业资本开支大、没品牌，那就去买那些拥有**“局部垄断”**能力的零售商。
逻辑：
像 NFM 这种店，规模大到可以压低进货价，且它是区域性的中心，消费者买家具必须去那里。这把一个平庸的生意变成了具有强力护城河的生意。
2. 寻找“低成本供应商” (Shaw Industries - 地毯业务)
巴菲特后来收购了全美最大的地毯商 Shaw Industries。
理念转变：
如果非要买制造业，那就买那个成本最低、规模最大的。
逻辑：
既然地毯是同质化产品，那么唯一的胜算就是“效率”。Shaw 拥有极致的垂直整合能力，这正是他在早期家具制造失败中学到的——如果没有品牌，就必须有绝对的成本优势。
三、 跨界教训：从家具到建筑材料 (Justin Industries)
巴菲特在 2000 年收购了做砖块和靴子的 Justin Industries。
这次投资完美体现了他从失败中总结的**“护城河理论”**：
砖块的“火神材料”逻辑：
砖块和家具不同，砖块极重且运输成本极高。巴菲特发现，只要你在某个城市拥有砖厂，你就拥有了地理位置带来的垄断。
失败的对冲：
相比于办公家具可以从全球进口（如宜家、中国厂家），砖块是典型的“短半径”生意。他再也不想买那种会被全球低成本竞争者轻易击败的家具厂了。