回复@icefighter: 以下是几个跨度更大、教训更深刻的经典案例分析：
1. Zippo 与哈雷（Harley-Davidson）：
品牌个性的“男性毒药”
这两家公司都拥有极强的硬核、男性化、坚固的品牌联想。
在 20 世纪 90 年代，它们都尝试跳向了“香水”和“个人护理”领域。
跳跃逻辑：
既然男性用户疯狂热爱我们的品牌（甚至有人把哈雷纹在身上），那他们肯定也想闻起来像我们的品牌。
致命误判：
* 核心联想冲突：
Zippo 代表的是“火”和“打火机油的味道”；哈雷代表的是“钢铁、汗水和机械”。
当这些联想被装进香水瓶，消费者的直觉反应是：“我为什么要闻起来像打火机油？” 这种极端的感官违和感直接稀释了主品牌的酷感。
结果：
* Zippo 香水： 被嘲讽为“可燃的液体”，迅速从货架消失。
哈雷香水：
遭到了硬核机车粉丝的集体抵制，他们认为这亵渎了品牌的“纯正性”。
数字/代价：
这种失败不仅导致数百万美元的直接损失，更迫使公司花费数年时间清理品牌形象，将业务缩减回打火机和机车配件等“真邻里”。
2. Virgin Group（维珍集团）：
维珍可乐的“分销黑洞”
理查德·布兰森爵士曾认为维珍品牌可以像“避雷针”一样跳入任何行业，直到他在 1994 年推出了维珍可乐（Virgin Cola）。
跳跃逻辑：
核心能力是“品牌挑战者形象”和“营销噱头”。既然维珍能挑战航空公司和唱片店，那挑战可口可乐和百事可乐也顺理成章。
致命误判：
* 忽略了分销壁垒（Distribution Moat）：
可乐行业的赢家不在于营销，而在于货架控制权。可口可乐通过强大的渠道返利和排他性协议，让维珍可乐根本进不了超市的核心堆头。
竞争反应：
巨头不仅在价格上狙击，更在供应链端施压。布兰森后来承认，维珍完全低估了可口可乐“窒息式”的渠道控制力。
结果：
尽管初期在英国占领了 50% 市场，但在全球范围内惨败，最终消失。
教训：
营销（Marketing）的邻里关系不代表分销（Distribution）的邻里关系。
3. Google：
Google Plus（Google+）的“社交孤岛”
2011 年，Google 发起了其历史上最大的邻里跳跃之一：从“搜索与工具”跳向“社交网络”。
跳跃逻辑：
核心能力是“算法、数据和庞大的用户账号系统”。只要把 Gmail 用户强行关联到社交网络上，规模优势就能击败 Facebook。
致命误判：
* 用户目的性错位（Intent Disconnect）：
人们去 Google 是为了“获取答案/完成任务”，去 Facebook 是为了“连接与消遣”。强迫一个任务型用户去社交，产生了极高的心理抗拒。
网络效应的时间窗口：
社交平台的核心壁垒是网络效应。当时 Facebook 已牢牢锁定了社交关系链，Google+ 虽然在功能上“更好”，但无法提供“朋友都在这儿”的核心价值。
结果：
尽管投入巨资并利用 Android 和 YouTube 强行引流，Google+ 最终因活跃度极低而在 2019 年关闭。
数字：
此次跳跃不仅消耗了数十亿美元的研发费用，还导致了 Google 内部多次严重的组织震荡。
4. 柯达（Kodak）：
进军制药业的“化学陷阱”
早在数码危机爆发前的 1988 年，柯达就曾花费 51 亿美元收购了制药公司 Sterling Drug。
跳跃逻辑：
柯达认为自己的核心竞争力是“精密化学”（胶片本质上是复杂的化学反应）。既然懂化学，那做药品（也是化学）肯定不在话下。
致命误判：
* 商业模式鸿沟：
胶片是“快速消费/工业制造”模式，盈利靠销量和生产效率；药品是“极高研发投入/极长监管周期/高法律风险”模式。柯达的管理层完全不懂如何管理一个 10 年才能出一个产品的行业。
结果：
收购后不到 6 年，柯达就被迫贱卖了该业务，损失巨大。
教训：
“技术邻里”不代表“商业模式邻里”。即便两者的分子式看起来很像，但它们的赚钱逻辑可能相差 180 度。//@icefighter:回复@icefighter:“邻里跳跃”（Adjacency Move）指的是企业利用现有的核心能力，扩展到与其当前业务“相邻”的新产品、新地域或新客户群。
虽然这听起来逻辑通顺，但贝恩咨询（Bain & Company）的研究都指出，这是企业失败最密集的雷区。
失败的核心原因在于：看起来很近的领域，往往在盈利逻辑、竞争环境和资源需求上完全不同。
以下是几个深度的“邻里跳跃”失败案例分析：
1. eBay 进军中国：地缘邻里跳跃的幻觉
2003 年，eBay 收购了易趣（EachNet），试图将美国的成功模式复制到中国市场。
跳跃逻辑：
核心能力是“在线拍卖与支付平台”，认为中国市场（地域相邻）只是另一个需要插旗的增量市场。
致命误判：
* 商业模式差异：
eBay 坚持美国的“拍卖抽成”模式，而本土对手淘宝（Alibaba）采取“基础交易免费+增值广告付费”的逻辑。
用户行为差异：
中国买家在交易前极度依赖即时通讯工具（旺旺）讨价还价，而 eBay 坚持用邮件沟通以维持所谓“平台严谨性”。
数字代价：
尽管投入超过 1 亿美元，eBay 的市场份额从 80% 跌至微不足道，最终于 2006 年撤出中国市场。
2. 阿迪达斯（Adidas）的“科技公司”幻觉
前 CEO 卡斯珀·罗思德（Kasper Rørsted）曾试图将阿迪达斯从一家传统运动品公司转型为一家“以科技和数字驱动”的企业。
跳跃逻辑：
利用品牌影响力，跳跃到数字健身、可穿戴设备和全面的 DTC（直接面向消费者）电商模式，削弱批发渠道。
致命误判：
* 核心能力错配：
阿迪达斯的核心能力是“产品设计与品牌创新”，而管理层却雇佣了大量咨询顾问和数据科学家来运营公司。
渠道反噬：
过度迷信数字渠道，导致其传统的零售商伙伴（批发商）由于得不到库存支持而纷纷转向耐克或其他品牌。
数字代价：
这种“科技优先”策略导致阿迪达斯在多个核心市场份额下滑，并面临库存积压。直到新任 CEO 比约恩·古尔登（Bjørn Gulden）上任，才将重心重新拉回“产品设计”这一核心点。
3. 阿迪达斯、耐克与运动科技（可穿戴硬件）
这是一个集中的“邻里跳跃”失败区：
阿迪达斯曾经推出 miCoach，耐克推出了 FuelBand。
跳跃逻辑：
我们卖跑鞋（运动），所以卖计步器和心率带（运动硬件）是自然的邻里延伸。
失败点（Adjacency Paradox）：
* 技术迭代能力：
运动鞋的研发周期以年计，而消费电子硬件的迭代速度极快且涉及复杂的供应链管理（电池、芯片、固件更新）。
竞争对手错位：
它们的对手突然变成了苹果（Apple Watch）和佳明（Garmin），这些公司拥有更深厚的技术护城河。
结果：
耐克于 2014 年停止了 FuelBand 硬件开发，阿迪达斯也关闭了数字体育硬件部门。