回复@icefighter: 这是一个非常经典的商业案例对比。
柯达（Kodak）和富士胶片（Fujifilm）在面对数码浪潮的“灭顶之灾”时，都尝试了邻里跳跃（Adjacency Move），但结局迥异：柯达最终走向破产，而富士则实现了华丽转身，如今市值远超胶片时代。
核心原因在于：
柯达跳向了自己“以为懂”的邻里（制药、数码相机），而富士跳向了自己“真正懂”的邻里（高性能化学、医疗美妆）。
1. 柯达：死于“貌合神离”的跳跃
柯达的失败在于其邻里跳跃缺乏底层技术逻辑的支撑，更多是出于对核心业务萎缩的恐慌。
跳跃一：
制药业（Sterling Drug）
逻辑误判：
柯达认为“胶片是化学，制药也是化学”，所以是邻里。
失败点：
胶片是大规模、标准化生产的工业化学，而制药是高研发、长周期、严监管的生物化学。柯达用管理工厂的逻辑去管理实验室，不仅没能研发出新药，反而拖累了现金流。
跳跃二：数码相机
逻辑误判：
认为自己是“影像公司”，所以数码相机是天然邻里。
失败点：
数码相机的核心是传感器和电子技术，而柯达的利润护城河是银盐化学和冲印耗材。跳向数码相机实际上是在用自己的弱项（电子）去攻击索尼、佳能的强项，同时还在加速毁灭自己最赚钱的胶片业务。
2. 富士：胜在“解构核心技术”后的跳跃
富士当时的 CEO 古森重隆做了一件极具洞察力的事情：将胶片技术拆解为微观原子级的能力，寻找真正的技术邻里。
跳跃一：
高端美妆（艾诗缇 Astalift）
底层逻辑： 富士发现胶片的核心成分是胶原蛋白（占 70%），而人体皮肤也由胶原蛋白组成。此外，胶片为了防褪色开发的抗氧化技术（虾青素处理），正是美妆界梦寐以求的护肤核心。
成功点：
富士不是在卖“品牌”，而是在卖“胶片级的胶原蛋白渗透技术”。这属于核心能力的精准平移。
跳跃二：
高性能薄膜（偏光片）
底层逻辑：
液晶面板（LCD）需要一种关键材料——TAC 膜，其生产工艺与胶片感光层的精密成膜技术几乎完全一致。
成功点：
富士利用已有的胶片生产线，稍加改造就跳到了平板显示器的供应链上，如今占据了全球 TAC 膜的大半江山。
跳跃三：
医疗与生物制药
底层逻辑： 富士利用其在胶片时代积累的精密化学合成和微米级涂布技术，跳向了药物递送系统（DDS）和再生医学。//@icefighter:回复@icefighter:以下是几个跨度更大、教训更深刻的经典案例分析：
1. Zippo 与哈雷（Harley-Davidson）：
品牌个性的“男性毒药”
这两家公司都拥有极强的硬核、男性化、坚固的品牌联想。
在 20 世纪 90 年代，它们都尝试跳向了“香水”和“个人护理”领域。
跳跃逻辑：
既然男性用户疯狂热爱我们的品牌（甚至有人把哈雷纹在身上），那他们肯定也想闻起来像我们的品牌。
致命误判：
* 核心联想冲突：
Zippo 代表的是“火”和“打火机油的味道”；哈雷代表的是“钢铁、汗水和机械”。
当这些联想被装进香水瓶，消费者的直觉反应是：“我为什么要闻起来像打火机油？” 这种极端的感官违和感直接稀释了主品牌的酷感。
结果：
* Zippo 香水： 被嘲讽为“可燃的液体”，迅速从货架消失。
哈雷香水：
遭到了硬核机车粉丝的集体抵制，他们认为这亵渎了品牌的“纯正性”。
数字/代价：
这种失败不仅导致数百万美元的直接损失，更迫使公司花费数年时间清理品牌形象，将业务缩减回打火机和机车配件等“真邻里”。
2. Virgin Group（维珍集团）：
维珍可乐的“分销黑洞”
理查德·布兰森爵士曾认为维珍品牌可以像“避雷针”一样跳入任何行业，直到他在 1994 年推出了维珍可乐（Virgin Cola）。
跳跃逻辑：
核心能力是“品牌挑战者形象”和“营销噱头”。既然维珍能挑战航空公司和唱片店，那挑战可口可乐和百事可乐也顺理成章。
致命误判：
* 忽略了分销壁垒（Distribution Moat）：
可乐行业的赢家不在于营销，而在于货架控制权。可口可乐通过强大的渠道返利和排他性协议，让维珍可乐根本进不了超市的核心堆头。
竞争反应：
巨头不仅在价格上狙击，更在供应链端施压。布兰森后来承认，维珍完全低估了可口可乐“窒息式”的渠道控制力。
结果：
尽管初期在英国占领了 50% 市场，但在全球范围内惨败，最终消失。
教训：
营销（Marketing）的邻里关系不代表分销（Distribution）的邻里关系。
3. Google：
Google Plus（Google+）的“社交孤岛”
2011 年，Google 发起了其历史上最大的邻里跳跃之一：从“搜索与工具”跳向“社交网络”。
跳跃逻辑：
核心能力是“算法、数据和庞大的用户账号系统”。只要把 Gmail 用户强行关联到社交网络上，规模优势就能击败 Facebook。
致命误判：
* 用户目的性错位（Intent Disconnect）：
人们去 Google 是为了“获取答案/完成任务”，去 Facebook 是为了“连接与消遣”。强迫一个任务型用户去社交，产生了极高的心理抗拒。
网络效应的时间窗口：
社交平台的核心壁垒是网络效应。当时 Facebook 已牢牢锁定了社交关系链，Google+ 虽然在功能上“更好”，但无法提供“朋友都在这儿”的核心价值。
结果：
尽管投入巨资并利用 Android 和 YouTube 强行引流，Google+ 最终因活跃度极低而在 2019 年关闭。
数字：
此次跳跃不仅消耗了数十亿美元的研发费用，还导致了 Google 内部多次严重的组织震荡。
4. 柯达（Kodak）：
进军制药业的“化学陷阱”
早在数码危机爆发前的 1988 年，柯达就曾花费 51 亿美元收购了制药公司 Sterling Drug。
跳跃逻辑：
柯达认为自己的核心竞争力是“精密化学”（胶片本质上是复杂的化学反应）。既然懂化学，那做药品（也是化学）肯定不在话下。
致命误判：
* 商业模式鸿沟：
胶片是“快速消费/工业制造”模式，盈利靠销量和生产效率；药品是“极高研发投入/极长监管周期/高法律风险”模式。柯达的管理层完全不懂如何管理一个 10 年才能出一个产品的行业。
结果：
收购后不到 6 年，柯达就被迫贱卖了该业务，损失巨大。
教训：
“技术邻里”不代表“商业模式邻里”。即便两者的分子式看起来很像，但它们的赚钱逻辑可能相差 180 度。