这篇深度分析精辟地揭示了制药企业在“本土微创新”与“全球化重磅药物”之间的战略抉择。日本制药业在20世纪80年代的教训，本质上是**“路径依赖”导致的创新陷阱**。

除了文中详述的日本制药业案例，放眼全球工业史和生命科学史，还有以下几类典型的类似案例，它们均展现了“在政策/特定红利期因短视战略而丧失全球竞争力”的逻辑：

1. 跨国巨头的“反面教材”：赛诺菲（Sanofi）在法国市场的早期阶段

在20世纪末，赛诺菲曾被批评为过度依赖法国国内报销体系。

相似逻辑： 当时的法国政府对本土制药业有极强的保护，药品定价虽然受控但市场准入容易。赛诺菲早期产品组合中充斥着大量针对法国特定医疗习惯的小品种药物。

后果与转机： 赛诺菲意识到单纯依赖法国和欧洲单一市场无法支撑巨额R&D，随后通过一系列巨额并购（如赛诺菲-安万特、收购健赞Genzyme）强行切入美国市场和生物药赛道，才完成了从“法国药企”向“全球巨头”的跨越。这证明了即使是老牌强国，不主动“全球化”也会面临衰落。

2. 印度制药业的“仿制药舒适区”转型

印度药企在21世纪前十年通过仿制药（Generic）横扫全球，获得了巨大的现金流。

战略抉择： 是继续做利润日益微薄的低门槛仿制药，还是转型做困难的“创新药/改良型新药（505b2）”？

类似警示： 许多印度巨头如 Sun Pharma 和 Dr. Reddy's 在2015年前后陷入了“被浪费的数年”。由于沉溺于仿制药的规模扩张，忽视了FDA日益严苛的质量合规（cGMP）和创新管线储备，导致其在美国市场遭遇重创。

现状： 现在的印度领军企业正像中国药企一样，通过BD和设立海外R&D中心（如在波士顿、圣地亚哥）来洗脱“仿制药企”标签，试图校准回“全球创新”坐标。

3. 非医药行业的平行逻辑：日本移动通信（“加拉帕戈斯化”）

这是跨行业最著名的案例，与日本药企80年代的处境惊人相似。

战略背景： 2000年代，日本移动互联网技术（i-mode）领先世界。但日本厂商（索尼、夏普、NEC）为了满足日本运营商和消费者的特殊需求，研发了大量极其先进但“只适用于日本”的翻盖手机。

相似点： * 本土微创新： 手机有移动电视、电子钱包、红外传输，但在全球通用的系统架构和生态上毫无投入。

后果： 2007年iPhone发布，其“全球化架构”迅速摧毁了日本手机的“本土精巧”，导致日本手机产业集体崩溃。这完美诠释了文中提到的：“迎合特定市场需求的产品，往往是全球化产品的反面”。