海尔：主动打破事业部制，强调管理红利，现组织架构呈现“生态化”特征，管理颗粒度可细化至单一个体，强调自组织与自适应，人单合一模式发挥个体最大创造力和效能，很难被模仿。其文化包容性强，为创新与变革留有较多空间，组织形式上与华为有相似之处，业界亦有“南华为，北海尔”之说，也是国内最接近稻盛和夫管理哲学的企业。
美的：推行高度组织化、事业部制的“狼群战术”，战略执行力强，落地路径清晰，业绩可预测性较高，美的模式易学习，因此给其他企业参考性较强，是多数企业的治理标杆，典型比如顾家家居。
海信：亦是一家优秀企业，但相比前两者，其发展对核心领导层的依赖度高，在组织韧性与系统能力上略显逊色，但仍优于多数公司。
思考小结
这三家企业虽同属行业头部，但管理逻辑与文化气质各有侧重：海尔重生态与发挥个人最大潜力，生产关系PE加分+2，美的重执行与可控性，生产关系PE加分+1，海信在领导驱动，生产关系PE加分+0。
生产力分析：由于美的B端及机器人收入已经有较大体量，生产力PE加分+2。海尔智家研发强度最高，技术专利最多，虽有人形机器人研发布局，尚处于战略布局，灯塔工厂最多，全球产能布局最均匀，AI智能家电体量已经较大，高端产品在国际上已经具备较强竞争力，品牌的国际影响力最高，但由于第三增长曲线未落地，因此生产力PE加分+1，未来有继续提升潜力。海信业务聚焦，但研发布局及品牌高度的国际力影响稍逊色，生产力不加分，也不减分。
由于生产关系红利是个时间维度超长的逻辑，属于能否基业长青的范畴，主要在于定性感知，很难被中短期量化，因此市场未能给到海尔智家管理红利的估值溢价，但是美的的B端业务及工业机器人业务已是证实的业务，因此市场给到美的PE溢价。