森马创始人邱光和与美邦（美特斯邦威）的渊源，可以说是中国服装行业一段经典的“从学生到对手”的剧情。这段关系不仅塑造了森马的起点，也深刻影响了两家企业后来的发展路径。
1994年左右
邱光和在两次创业受挫后，成为美特斯邦威的代理商。。。行业入门：借此机会深入了解服装行业的运作模式，为创立自有品牌积累经验。
1996年
邱光和退出美邦代理，正式创立自有品牌森马。。。独立起点：完成从渠道商到品牌商的转变，并借鉴了美邦的“轻资产”虚拟经营模式。
2002年
森马推出童装品牌巴拉巴拉；美邦则选择发展高端成人服饰ME&CITY。。。战略分化：两家企业走上不同的发展道路，这一决策成为日后森马业绩增长的关键引擎。
2012年后
行业遭遇快时尚冲击，森马凭借童装业务稳健增长；美邦主业面临挑战。。。格局奠定：不同的战略选择导致两家企业差距逐渐拉大，森马实现了对“老师”的超越。
综上，森马其实携带了美邦的基因，早期依赖线下渠道和代理商快速拓店，但这也埋下了隐患，一直内部成长出来的高管都是“近期繁殖”，缺乏改革的能力和魄力，对现在快速变化的服装形势难有改革，只能是疲于应对各种冲击，难有主动出击变革之举动。
复盘其跟美邦的发展结局，只是后来几次变革押对了节奏，一是互联网电商负责甩库存，直到今天不仅负责甩库存的任务还成了最大的直营业务，但是问题还存在，比如线上线下代理商利益冲突，所以大部分只能卖线上特供款，减少冲突。二是押对了童装业务，但是现在森马的挑战是新生儿急速减少的压力，虽然儿童整体下降速度还比较慢，但趋势已经很明显了，也急需破局突围，比如成人休闲或者出海业务是否能够弥补童装的压力，或者并购重组内部培育代理更多的品牌并且可以做起来。
危机危机，危险之中也孕育着机会，希望森马能意识到这个问题，大力引进外部新人从而从内到外的实施改革，而不是沦为二代证明自我的牺牲品。