星巴克2025财年第三季度业绩电话会
1、2025财年第三季度整体业绩表现
•全球与北美市场业绩：2025财年第三季度，全球总公司净收入为95亿美元，全球可比门店销售额下降2%，全球运营利润率为10.1%，全球净新门店增长4%，每股收益为6美分。北美市场连续第二个季度实现可比销售正增长，其中美国可比销售下降2%，但美国公司运营门店的全时段交易量和晨间交易量连续第三个季度改善。非奖励计划客户交易量自疫情后首次实现同比增长，零售伙伴参与度上升，咖啡屋领导参与度接近历史高位，伙伴离职率为49.1%，轮班完成率达创纪录的98.2%。客户方面，客户连接评分上升，投诉量环比和同比均下降，客户价值感知接近两年高点；非奖励计划客户交易量同比增长。关键业务模块中，得来速平均峰值服务时间在超7600家得来速咖啡屋中低于目标服务时间，为3分20秒；数字业务表现突出，近3400万90天活跃奖励计划会员的非面对面交易增长，社交社区拥有超6500万粉丝。
•国际市场表现：2025财年第三季度，国际业务季度收入首次超过20亿美元。中国市场可比门店销售额增长2%，由可比交易量6%的增长驱动，主要得益于无糖全风味平台等价格创新、整合营销活动及产品供应改善。英国市场可比销售实现低个位数增长，主要受连接服务、饮料一致性、食品创新及支持关键运营时间的人力投资驱动。墨西哥市场系统销售额双位数增长，接近1000家门店里程碑。土耳其市场在挑战性经济环境下表现强劲，并开设了第750家门店。拉丁美洲市场系统销售额、收入及营业利润保持双位数同比增长。此外，阿联酋市场第三季度整体收入及可比销售同比增长。
•渠道发展与门店增长：2025财年第三季度，渠道发展板块收入同比增长10%，主要得益于全球咖啡联盟收入提升，星巴克在北美家庭和即饮咖啡类别中保持市场份额领先地位。全球第三季度净新开308家门店，主要集中于美国和中国的公司运营店及国际特许经营市场增长。门店组合优化方面，计划在2025财年底前完成对北美门店组合的评估，确保门店位置和盈利能力符合要求；2026财年将调整“仅自提”模式，认为该模式过于交易化，计划通过优化咖啡屋的移动点单服务提供同等便利；同时推进“未来门店”原型测试，2026财年将开放一款32个座位、含得来速且建造成本降低约30%的原型店，纽约市在建的10座位小型店将于未来几个月开业，该原型店旨在提供优质客户体验、改善单店经济效益并拓展更多市场机会。
2、运营改进与Green Apron服务模式
•运营基础优化措施：在Q3业绩表现上，GNA同比增长18%，主要得益于“领导力体验2025”活动的投资。6月北美1.4万名门店负责人参与该活动，聚焦咖啡工艺、客户服务等核心能力提升。公司维持强资产负债表，保持BAA1信用评级，并通过股息向股东返还现金。成本结构优化方面，公司致力于重置和改进全流程成本结构，提升组织效率、责任意识和敏捷性，强调这是多年努力，目标是建立可持续成本管理机制，着眼长期优化。未来投资规划上，公司计划未来一年在美运营门店投入超5亿美元额外工时，用于支持Green Apron服务模式的推广，8月中旬启动该服务的试点。尽管未提供全年指引，但公司对Q4保持谨慎态度，考虑到当前消费环境的不确定性，预计Q4同比趋势变化有限。同时，公司计划于2026年初召开投资者日，明确长期业务规划及盈利目标，以2019年的盈利水平为参考基准，期望通过优化成本结构和推动收入增长，逐步实现类似或更优的盈利表现。
•Green Apron服务模式：Green Apron服务模式8月中旬开始推广，试点阶段员工与客户需经历适应期：员工需时间进入新服务节奏，客户也需时间认知服务变化，适应后交易量正向增长。该模式技术支撑包括智能排单算法（smart 2），通过优化订单分配提升运营效率。员工发展方面，模式包含助理经理职位设置，作为内部晋升机会，维持超90%的内部晋升率，为未来新店扩张培养管理人才，形成良性人才梯队。长期目标上，公司希望将Green Apron服务打造为标志性客户服务模式，使星巴克成为全球领先的客户服务企业。为衡量模式成功，公司将采用“增长记分卡”，聚焦客户体验、人员配置、服务速度（如店内订单4分钟内完成、得来速4分钟内完成）等关键指标，以交易量增长作为业务表现的核心观测指标。试点结果显示，该模式在早间高峰和全天时段均推动了交易量增长，且与秋季热门产品Pumpkin Spice Latte结合后，有望提升客户到店体验，为2026年业务增长奠定基础。此外，公司强调该模式需与运营基础优化协同，在确保服务标准的前提下，逐步叠加创新业务，避免复杂化操作流程，保障服务一致性和准确性。
3、咖啡屋组合优化战略
•服务模式基础建设：绿色能源服务模式被视为咖啡屋运营的基础要素，强调通过持续提供卓越客户服务提升品牌价值。该模式注重员工与客户深度连接、精湛饮品工艺和“第三空间”独特体验，是星巴克过去坚持且未来可独有的核心优势。绿色围裙服务模式作为最具野心的运营转型举措，已投入显著资源并显现早期成功迹象。
•中国市场合作策略：星巴克在中国市场寻求与使命价值观一致的合作伙伴，以更有效地运营本地市场，支撑品牌长期增长。目前，星巴克品牌在中国消费者中声誉较高，团队运营表现良好。未来中国市场将新增数千家门店，引入本地合作伙伴可确保品牌长期优势。
•未来组合战略方向：星巴克计划以运营基础（如绿色围裙服务模式）支撑品牌韧性，2026年启动大规模创新，覆盖菜单（饮品、食品）、数字及奖励等领域。同时，重置咖啡屋组合策略，优先强化连接与社区价值，通过新建门店打造未来咖啡屋。相关策略调整已启动并初见成效，团队对未来创新成果和品牌发展充满信心。
Q&A
Q：能否说明提及的成本抵消措施的具体情况？是否认为可以完全抵消该金额？是否需要通过销售杠杆来实现合理回报？如何看待这些措施对整体利润率的综合影响？
A：团队正推进短期与长期成本结构效率优化工作，目前未量化具体抵消金额但存在显著机会。部分措施将快速见效，部分需更长时间落地，重点聚焦2627、28阶段的可持续性改进，确保成本问题得到长期解决。未来随着收入增长，其对利润端的正向传导效应将逐步显现。
Q：公司对长期利润率演变的预期如何？是否有望恢复至疫情前的利润率水平？若能实现，预计需要多长时间？未来两至三年内需重点完成哪些关键事项？
A：公司计划于2026年初明确长期发展定位，当前以2019年疫情前利润率水平为参考基准，该基准为长期目标提供了清晰路径。实现这一目标的关键在于：首先推动收入增长，同时建立与之匹配的成本结构以支撑预期盈利能力。目前相关工作已推进约一半，仍需一定时间完成。此外，建立稳固的运营基础、推进客户导向的创新、维持业务单元成功运作模式及强化成本结构优化是未来重点方向。公司不仅以2019年水平为目标，更希望超越，相关进展计划于明年投资者日进一步披露。
Q：若运营改进因客户需要时间认可而可能并非交易量环比改善的主要驱动因素，则环比改善主要归因于哪些因素？
A：交易量环比改善主要由两方面因素驱动：一是运营系统效率提升，已推出五个关键时刻、调料台优化、咖啡制作速度提升及得来速4分钟内完成服务等运营措施，绿色围裙服务模式将进一步增强运营一致性和可靠性，目标是使其成为系统标准并让星巴克以绿色围裙服务著称；二是营销发挥积极作用，第三季度非折扣奖励客户交易量及非奖励客户交易量均实现同比增长。未来将持续推进营销优化与运营系统强化，并通过新界面进一步放大效果。
Q：加拿大食品业务已连续两个季度被重点提及，是否有可应用于美国市场的经验？长期作为机会领域的食品业务，其关键推动因素是什么？
A：加拿大市场在食品业务上开展了华夫饼、煎饼等产品，并计划推出新类型产品，相关经验不仅可应用于美国市场，还将向全球推广。此外，伦敦团队在食品业务优化方面也取得成功。公司拥有4万家全球门店，各地均有成功案例，未来将加强跨区域成功经验的复制，与特许经营伙伴共享，并引入美国市场。
Q：绿丝带服务模式的流量表现如何？当前奖励计划在平台中存在哪些不足？未来重新设计的关键要素是什么？
A：绿丝带服务模式初期进展良好，已实现早间高峰时段的显著表现及全天流量增长，团队正通过优化下午茶饮产品提升下午时段的相关性，目标是打造更高效的全时段业务服务模式。当前奖励计划存在明显不足：过度采用一刀切模式及折扣机制，未能有效识别客户忠诚度并增强互动。未来重新设计的核心方向是针对不同客群定制差异化方案，重点强化对客户忠诚度与参与度的认可，并通过奖励计划深化品牌建设，相关细节预计将于2月对外展示。
Q：如何在推进大量创新的同时避免复杂化运营及咖啡屋体验？是否有设备解决方案或考虑分时段创新？如何平衡创新的机会与风险？
A：创新需遵循核心原则：不能影响咖啡馆订单4分钟内交付、得来速订单4分钟内交付及订单准时准确性。当前创新更注重基于现有饮品制作与食品准备流程，避免重复发明制作过程，确保创新符合客户需求且能通过员工反馈实现标准化执行。创新采用与一线员工协同开发模式，取代过去总部开发后移交门店的低效方式。此外，前期已开展流程简化工作，并通过绿色面试服务模式建立基础后再分层引入创新。测试显示该模式支持后续创新落地，创新由一线参与且创意来源广泛，有效平衡了机会与风险。
Q：当前移动订单取货服务覆盖的门店数量是多少？
A：当前移动订单取货服务覆盖的门店数量约为80-90家。
Q：本月一份文件提及一项与2027财年削减运营开支挂钩的奖金计划，达到该奖金所需的运营开支削减水平是多少？
A：激励措施是推动成本控制的有效工具，公司设立此奖金旨在促使团队聚焦成本管理。当前团队已积极响应激励目标，相关进展将在未来数月至数年内逐步显现，最终目标是构建更优成本结构，确保收入增长有效转化为利润。
Q：加速推出绿色打印服务模式的决策基于哪些因素？上季度2000家门店测试中是否有关键指标或意外发现支撑了从原计划夏季末前1/3门店推广调整为全美所有门店全面推广的信心？此外，如何衡量该模式的持续成功并整合客户与合作伙伴反馈？
A：加速推出的决策主要基于前期试点的有效性验证：试点通过精准配置合作伙伴、应用智能2技术实现了运营优化，同时测试中观察到交易增长。关键指标方面，已明确驱动绩效的核心指标并将采用增长计分卡持续跟踪。衡量成功的核心要素包括客户体验、人员合理配置及服务速度达标，这些要素直接关联交易增长。选择夏季末前完成全美推广的时机考量在于，需在秋季旺季前完成模式部署，借助旺季客户流量提升到店服务体验，为2026年发展奠定基础。
Q：投资者关注可能限制美国以外同店增长的因素，包括来自美国市场的上下竞争、已处于高位的单店覆盖渗透率及价值感知，其中最大的挑战是什么？
A：对于消费导向型企业，确保品牌价值感知是关键。当前品牌价值感知已达过去两年最高水平，重点在于持续提升其对客户的价值。绿色服务模式是核心支撑——若能持续成为优质客户服务企业，将创造独特价值。星巴克的最佳竞争策略是成为最好的自己，即通过伙伴与客户的连接、饮品工艺及第三空间体验，打造世界级客户服务，强化品牌对客户及企业伙伴的价值。在全球竞争环境中，星巴克将通过深度连接、社区营造及工艺优势展现独特性。
Q：星巴克明确寻求中国业务合作伙伴，希望从战略合作中获得哪些具体价值？鉴于中国市场投资需求下资金并非核心问题，是否以引入更优的中国本地运营或营销专长为主要目标？星巴克认为怎样的合作结果可视为成功？
A：星巴克品牌在中国消费者中广受尊重，现有团队已在新环境竞争中取得良好表现。战略合作的核心目标并非获取资本，而是寻找与星巴克共享使命和价值观的合作伙伴，通过其助力提升中国本地市场运营效率，确保品牌未来实现更优发展。星巴克认为，能支持中国市场开设数千家新门店、推动品牌成为中国顶尖业务之一的合作即为成功，而引入本地合作伙伴将有助于保障品牌长期发展目标的达成。
Q：针对此前提及的创新举措，如何考虑明年推出的新产品的价值定位？是否计划推出特定杯型及对应的价格点？此外，对阿根廷2026年第四季度后的增量定价策略有何规划？
A：新产品的价值定位需与目标日段及使用场景匹配，可能通过调整杯型或优化价格在菜单结构中的位置实现，核心是作为高端品牌为消费者提供优质体验，确保各场景下的产品定位准确。关于未来定价策略，定价是业务模式的组成部分，但始终作为最后调节手段，仅在必要时采取最小幅度的增量调整。
Q：客流量环比持续改善但同比仍为负，如何评估当前收缩主要由促销活动基数效应驱动，而非消费者转向其他选择？基于此评估，当前推出的各项举措中，哪项对吸引消费者回流最为关键？
A：消费者持续回流需多因素共同作用，其中首要关键是夯实Green Apron服务模式基础；其次，涵盖菜单、饮料、食品、数字及奖励的创新是核心成功平台。当前业务层面已观察到交易数据环比改善趋势，尽管转型期存在阶段性波动，但多数增长机会由自身可控因素驱动。长期经验验证，重视客户价值、赋能伙伴及维护品牌优势是应对外部环境的关键，业务仍处于转型期，团队将聚焦可控因素以实现份额增长与品牌强化。