不止于礦卡交付：博雷頓盈利拐點的核心密碼

判斷一家工程機械公司的盈利拐點，通常看兩個指標：銷量和毛利。但如果沿著這套邏輯去看博雷頓，很容易會得出誤判，因為博雷頓已經不再是一家只靠賣設備掙錢的公司。

先從電費這條線算起。

博雷頓在官方披露中提到，其在剛果（金）的光儲項目，年發電量約 1.2 億度，對應年電費收入 1.8 億元人民幣。倒算下來，售電單價約 1.5 元/度。該項目配置為 76MW 光伏 + 100MWh 儲能。

根據博雷頓官方公開的數據，博雷頓目前在推進的光儲項目不止一個，除了剛果（金）的這個，算上近期籌備中項目累計規模將超 200MW + 465MWh，體量大致是剛果項目的三倍。如果假設這些項目陸續并網、運行效率接近，年售電規模保守測算在 3.5 億度以上，對應近 5.5 億元級別的年電費收入。

成本端，主流機構對“光伏+儲能”的綜合度電成本測算區間大致在 0.4–0.65 元/度，考慮海外施工、運維、融資和風險溢價，按 0.65 元/度測算已經偏保守。在這個假設下，僅電費這一項，年毛利空間約3億元人民幣。目前博雷頓布局的非洲市場，尤其是以高附加值的銅礦，金礦為例，電力缺口較大，影響到了礦主的收益，甚至一些新建礦場幾乎全部依賴柴油發電，成本超過 3.5 元/度電，單獨零碳礦山的微電網市場，未來三年需要數百億度電，價值上百億美金的市場。

再看第二條線：無人駕駛礦卡。

官方信息顯示，11 月以來，博雷頓在較短時間內累計交付和部署 超過 100 臺無人駕駛礦卡，發展速度明顯加快。但更關鍵的不是數量，而是收費方式。根據官微的報道，博雷頓并未將無人駕駛系統作為一次性選裝出售，而是采取 按運量、按周期收取服務費的模式。

這意味著，無人駕駛礦卡并不是“賣完即結束”的交易，而是每一臺車都會在整個服役周期內，持續貢獻收入。只要礦山在運行，車在跑，服務費就在產生。這一模式下，車輛本身的銷售毛利重要性下降，取而代之的是單礦生命周期收入。

把電費和無人駕駛服務費放在一起看，博雷頓的商業模式已經發生了實質變化：它不再主要依賴“賣設備”，而是開始通過礦山場景，持續收取能源費和技術服務費。核心的商業邏輯在于，整個礦山的運營最大的成本就是能源成本，其次是人力成本，博雷頓依靠自身的技術能力和強大的產業鏈組織能力，同時解決礦山運營的兩大痛點。

這個模式為什么成立？這里繞不開一個問題：為什么是博雷頓在做，而不是傳統工程機械公司，或者光伏、儲能龍頭？答案與創始人陳方明的背景密切相關。

公開資料顯示，陳方明并非單一制造業背景出身，其過往投資與產業布局，長期集中在光伏、儲能、電池、電力系統等新能源產業鏈環節。從上游設備到下游系統集成，幾乎覆蓋了光儲產業的關鍵節點。這意味著，博雷頓并不是在“臨時跨界”做光儲項目，而是在一個對產業鏈結構、成本構成、工程風險都高度熟悉的體系內推進。這點非常關鍵。

礦山光儲并不是簡單的“裝幾排光伏、放幾組電池”，而是一個強約束場景：負荷波動大、連續運行要求高、停電成本極高，還必須與電動礦卡、充換電系統、調度系統深度耦合。這類項目的失敗，往往不是因為技術不可行，而是因為系統協同能力不足。

從結果看，博雷頓是少數能同時把 光儲、電動礦卡、無人駕駛、礦山運營 放在同一張資產負債表里統籌推進的公司。名義上是“一家公司在做”，但本質上，是以博雷頓為平臺，把整個中國新能源產業鏈的能力組織起來，對外輸出一個完整解決方案。

這種模式，也解釋了一個現象：在海外礦山場景中，即便是大型設備商或能源企業，也往往需要依賴博雷頓這樣的公司完成最終落地。不是能力不足，而是組織形態不匹配——傳統企業更擅長單點交付，而不是長期駐場運營。

從這個角度看，博雷頓并不是一家“賣礦卡的公司”，而是一個 以礦山為載體的能源與自動化運營商。創始人過往在新能源產業鏈的深度參與，使得這種高度復雜、跨行業的模式具備可執行性，而不是停留在方案層面。

回到盈利問題。如果仍然用“工程機械公司”的財務模型去評估博雷頓，很難看清它的真實拐點；但如果把它放在“能源運營 + 自動化服務”的框架下，關注并網規模和在運車隊規模，盈利路徑反而更清晰。盈利不是一蹴而就，但方向已經明確。