David Vélez - CEO of Nubank | Podcast | In Good Company | Norges Bank Investment Management
Norges Bank Investment Management. (2025, October 8). David Vélez - CEO of Nubank | Podcast | In Good Company | Norges Bank Investment Management [Video]. YouTube.
Nicolai Tangen
大家好，我是挪威主权财富基金的首席执行官Nicolai Tangen。今天，我们荣幸地邀请到了一位真正的金融科技先驱，他彻底改变了拉丁美洲的银行业格局。David是Nubank的联合创始人兼首席执行官，Nubank作为全球规模最大的数字银行之一，在巴西、墨西哥和哥伦比亚服务着近1.2亿客户。在David的领导下，Nubank已从一家初创公司崛起为该地区最具价值的银行之一。David，热烈欢迎您的到来。
David Vélez
谢谢您，Nicolai。很高兴能参与这次对话。
Nicolai Tangen
那么，让我们回到一切的起点，您的成长经历是如何塑造您今天的事业的？
David Vélez
当然。我并非出身于银行世家，但我确实来自一个企业家辈出的家庭。我来自哥伦比亚，在一个大家庭中长大，我父亲有11个兄弟姐妹，母亲有5个，他们几乎都是微型企业家，每个人都有自己的生意，我父亲也不例外。
Nicolai Tangen
那么，在你们家的餐桌上，大家通常会聊些什么话题呢？
David Vélez
是的。当时家族里的共识就是，你必须开创自己的事业。如果你打算找份工作，或者去管理现成的事物，反而会被人看不起。在我们家，最酷的事情，我们家族的DNA，就是白手起家，解决各种难题。
Nicolai Tangen
您是否也将这种DNA传承给您的孩子？
David Vélez
哦，当然。是的。我认为，创业精神的核心就在于发现问题，并为之构建解决方案。我的家人正是秉持着这种心态，他们强调要有主动性，要亲手解决问题，而不是坐等抱怨，扮演受害者，指望别人来为你解围。
Nicolai Tangen
您在美国接受的教育。
David Vélez
是的。我从小就对计算机和科技有浓厚的兴趣，阅读了大量相关书籍。我是在哥斯达黎加长大的，父母在90年代初搬到了哥伦比亚。我深深地迷上了硅谷的科技氛围以及那里的企业家精神。后来有幸进入斯坦福大学深造，当时很想在那里创业，但始终没有找到合适的契机，最终我选择了金融这条路，在纽约从事了几年的金融工作。
Nicolai Tangen
是的。您当时的工作履历可以说非常亮眼了。我的意思是，您曾在高盛、摩根士丹利、泛大西洋投资集团和红杉资本工作过，这些都是顶尖机构。那么，是什么契机让您决定离开这些令人向往的平台，去创办一家全新的银行呢？这一切是如何发生的？
David Vélez
是的，那些都是非常出色的平台。但我发现，在每一次与企业家会面时，无论我当时是作为银行家还是私募股权投资者，我内心都暗自羡慕着桌子另一端的那个人。我发现他们所做的事情——亲手创建公司、招募人才、推动增长和扩张——是如此的酷。而我自己的角色，本应是作为风险投资人向他们提供建议，但我深知自己对实际运营一无所知。我没有任何运营经验和背景，这让我觉得自己的建议有点像纸上谈兵。我凭什么去指导那些身经百战的企业家呢？这种想法不断地把我拉回到我的家庭环境——成为一名真正的企业家，置身于行动的中心。所以，最初当我离开泛大西洋投资集团重返商学院时，我本打算利用假期构思我的创业项目。但就在那时，红杉资本联系我，希望我能帮助他们评估在巴西设立办公室的可行性。于是我开始了这项工作，来回奔波了两年。最终他们决定不在巴西开设投资办公室。对我而言，那一刻我对自己说：“好吧，不能再拖延了，我必须开始创建自己的事业。”就在那个瞬间，许多不同的因素交织在一起，让我下定决心，去追求这个想法。
Nicolai Tangen
那么您做的第一件事是什么？当您决定放手一搏，创办一家银行时，您会做什么？联系谁？思考什么？具体需要采取哪些步骤？
David Vélez
是的。我以投资者的身份对金融服务业进行了长时间的研究，并意识到这个行业的商业模式是多么的惊人、有趣且富有吸引力。放眼巴西、墨西哥、哥伦比亚，乃至全球几乎所有国家，规模最大的公司往往都是银行，尤其是在那些缺少大型科技巨头的国家。如今在美国你可能会想到科技公司，但在巴西，最大的五家公司都是银行，墨西哥也是如此。再看非洲和其它新兴市场，银行总是占据着举足轻重的市值。当你深入分析市场结构时，会发现通常四五家银行就占据了80%到85%的市场份额。这是一个寡头垄断的格局，而这通常意味着糟糕的产品、低劣的服务、有限的渠道、高昂的利率和费用，以及将相当一部分人口排斥在外的金融体系。
Nicolai Tangen
在不过分冒犯巴西银行业的前提下，它们当时的情况有多糟糕？
David Vélez
在2012年，情况相当糟糕。我记得当时有一份“巴西十大最受憎恨公司”的榜单，前五名是银行，后五名是电信公司。现在情况已经大不相同了。我们愿意相信，这是因为我们为市场带来了激烈的竞争。如今，银行在那份榜单上的排名已经相当靠前了。这是我们通过引入竞争所创造的巨大影响。但在当时，那是一个长期缺乏竞争的寡头垄断市场，一个极具吸引力的行业。此外还有一个“为什么是现在”的关键问题，那就是经济的数字化浪潮。智能手机的普及率开始爆发式增长，这为我们构想一个完全数字化的模式来与传统大银行竞争提供了可能性。当时我还有一段个人经历，正如我所说，我是哥伦比亚人，刚搬到巴西。我去一家银行开户，那是我所能想象的最痛苦的经历。过程极其令人沮丧，我在分行里坐了一个半小时。因为背包里有笔记本电脑，我甚至被拦在了门外。各种费用名目繁多。最终，我花了大约五个月的时间，才开立了一个简单的银行账户和一张年利率高达1200%的信用卡。
Nicolai Tangen
有趣的是，当您走进银行大楼时，会发现其建筑风格似乎就是为了让您感到敬畏，让您觉得自己渺小，而银行则显得无比强大，对吗？
David Vélez
完全正确。我们得出的结论是，整个体验几乎就像是进监狱。真的，当你走进那些银行分行，首先映入眼帘的是几名持枪的保安审视着你；你必须通过一扇防弹门，门上还有金属探测警报；你得把背包存放在外面的储物柜里；然后等待数小时，才能得到服务人员的接待，而他们只会把文件扔给你。他们不是来为你服务的，你几乎需要用恳求的姿态才能获得服务。整个体验感觉就像你被劫持了，成了这个环境中的囚徒。因此，从消费者的角度来看，这恰恰提供了一个绝佳的重塑机会。这就是机遇所在。
Nicolai Tangen
您创办这家公司时多大年纪？
David Vélez
32岁。
Nicolai Tangen
好的。所以，您横空出世，带着一张紫色的信用卡，一个32岁的年轻人，向银行业巨头发起了挑战。当时他们是怎么看待您的？
David Vélez
是的。我还没回答完您上一个问题。当我对这个想法感到兴奋时，我做的第一件事就是去请教行业内的专家。一个哥伦比亚人，在巴西四处奔走，与各大银行的前总裁和CEO们交流。令人惊讶的是，在我进行的约30次对话中，所有人的共识都是：这不可能。他们会说：“你根本不知道在巴西做这行意味着什么。你不可能与这些大银行竞争。监管机构不会批准。你拿不到牌照。你试图挑战的是巴西最有权势的家族。”各种各样的论调都在告诉我这件事有多么不可能。但最终，我回归到我自己的亲身体验，我反复思考：消费者怎么能忍受这样的服务？于是我开始逐一反驳那些论点。例如，关于监管，我直接去找了监管机构，询问我们是否能获得牌照来与这些大银行竞争。他们的答复是肯定的，他们希望市场上有更多的竞争，并乐见更多参与者。
Nicolai Tangen
那些大银行有没有试图打压您？
David Vélez
嗯，我们有时会将过去12年的发展历程，用据说是甘地在互联网上流传的一句话来总结。他说：“首先他们无视你，然后他们嘲笑你，接着他们与你斗争，最后你赢了。”我们完整地经历了这个演变过程。起初，我们被彻底无视。他们根本不知道我们的存在，我们也刻意保持低调，不想引起太多关注。我们推出了完全基于智能手机、极度关注消费者体验的紫色信用卡，并开始以惊人的速度病毒式增长，同时坚持零营销，完全依靠口碑传播。后来，一些银行开始警醒，然后便是嘲笑。他们说：“这不可能。你们没有实体分行，人们永远不会信任你们的品牌。没人会把存款交给你们，而你们又急需资金。你们的信用模型没有数据支撑，迟早会崩溃。”他们嘲笑了很长一段时间。我想说，在过去几年里，我们进入了斗争阶段。我们正处在激烈的竞争中，而这是一种非常公平的竞争，对吧？这是一场看谁能为消费者提供最佳产品的竞赛。我们乐在其中。
Nicolai Tangen
您是否曾为自己的生命安全担心过？
David Vélez
不，从未到那个地步。
Nicolai Tangen
为什么选择了紫色的卡片？我们见过各种信用卡，黑卡、白金卡等等，但紫色确实与众不同。
David Vélez
这正是我们的初衷。在2013年，我们审视了所有银行的产品，它们无一例外都依赖于实体分行，看起来千篇一律。那是一个典型的、完全同质化的红海市场。所有的卡片、分行、宣传材料和产品都如出一辙，毫无差异化可言。因此，我们希望通过创造一种全新的体验来打破这种同质化。在品牌定位上，我们问自己：什么颜色最能体现“反银行”的精神？答案就是紫色。当我们向一些人展示紫色时，它引发了非常两极化的反应。有人觉得很棒，也有人极度反感。反对者认为，品牌的核心是信任、传承和悠久的历史，而我们却用这种现代、跳脱的颜色，完全不同于传统的红色或蓝色。但这正是我们想要的效果。我们希望激发情感，点燃激情。因此，我们推出了它，事实证明这是一个非常明智的决定，我们将这个颜色和品牌成功地定位为传统银行的对立面。实际上，我们的标志“Nu bank”中的“Nu”是左右对称的。我们常玩的一个小把戏是，把它倒过来就变成了“un-bank”（非银行）。我认为，尽管我们提供金融产品和服务，但在其他所有方面，我们都与众不同。我们将自己视为一家科技公司，而非银行。我们的组织架构非常扁平化，而非等级森严。我们不使用任何职级头衔，决策和行动都非常敏捷。从许多维度来看，我们在执行商业计划的过程中，都体现了“反银行”的精神。
Nicolai Tangen
但令人难以置信的是，一家以“反银行”为标签的公司，竟然能将巴西60%的成年人口发展为客户。这简直是不可思议的成就。它是如何实现从零到覆盖全国六成人口这一壮举的？
David Vélez
是的。而且最令人惊奇的是，这完全是靠口碑驱动的。在过去的12年里，我们的客户获取成本一直维持在2到3美元，而客户总数超过了1.2亿。我认为，我们成功的关键在于，我们准确地捕捉到了一个普遍存在的消费者痛点。我们发现，消费者接受新产品和服务的意愿远超所有人的预期。我们的服务完全数字化，恰逢整个经济数字化的浪潮，每个消费者都拥有了智能手机，这为我们提供了巨大的助力。我们精准地抓住了智能手机普及的时代机遇。我们创造了一款真正能与消费者对话的产品，用亲切的语言沟通，像朋友一样，彻底颠覆了传统银行那种让客户感觉像“囚犯”的体验。此外，完全数字化的商业模式意味着我们无需收取繁杂的费用。我们的成本结构比传统银行高效20倍，所以我们不收取任何费用，利率也更低。归根结底，我们为消费者提供了更卓越的价值主张。
Nicolai Tangen
在某个阶段，你们的产品供不应求，不是每个人都能申请到，是这样吗？
David Vélez
是的。我们做出的一个关键决策是从信贷业务入手。环顾全球的数字银行，许多初创公司也看到了数字化金融服务的机会。但我们的不同之处在于，我们率先切入信贷领域。这是一个关键的决定，因为一方面，它的风险更高。你需要大量的资金，而这对于一家初创公司来说极其困难。同时，你的信用模型必须精准，一旦出错，导致坏账，你将没有第二次机会，投资者不会容忍这样的失误。但另一方面，这个策略的好处在于，信贷是金融服务中最难做好的部分，却占据了70%的利润池，并且是消费者最大的痛点所在。人们最终需要的是信贷，而许多机构却不愿提供。我们意识到，当我们推出第一张无年费的信用卡时，需求异常火爆，我们根本无法批准所有申请。于是，我们创造了“等候名单”的概念。我们没有直接拒绝用户，而是告诉他们：“我们暂时还无法确定，我们的模型还不够成熟。请给我们一些时间，如果您的朋友邀请您，您将获得优先处理的资格。”我们开始将这种邀请数据作为信用模型中最重要的变量之一。这最终使得一个本已稀缺的产品变得更加炙手可热，因为人们身处等候名单之中，反而更加渴望得到它。
Nicolai Tangen
这有点像经营夜店的策略。
David Vélez
完全正确。人们总是想去排队最长的地方，而我们的等候名单上，在很长一段时间里都有一百多万人。
Nicolai Tangen
天啊，这太不可思议了。我们的共同朋友，非常成功的投资者Mala Gaonkar曾对我说，我一定要花时间和您聊聊净推荐值（NPS），因为您据说对此极度着迷。那么，David，首先，什么是净推荐值？它为何如此重要？
David Vélez
是的，这是我们一直以来都在使用的一个指标，现在许多消费品公司也用它来衡量用户推荐产品的意愿。这个指标与病毒式增长之间存在着很强的相关性和因果关系。道理很明显，如果人们真心喜欢一个产品并将其推荐给朋友，你就能实现病毒式增长，创建起这种推荐引擎。
Nicolai Tangen
所以，您基本上是问用户：“您有多大可能推荐这个产品？”然后用推荐者的人数减去不推荐者的人数，从而得出一个分数，对吗？
David Vélez
是的。问题是：“从1到10分，您有多大可能性推荐这款产品？”然后，你统计出推荐者（promoters），再减去贬损者（detractors），也就是那些绝不会推荐这款产品的人。
Nicolai Tangen
你们的分数是多少？
David Vélez
当我们刚推出时，NPS高达90（满分100）。这是我们所见过的所有消费品中最高的NPS之一。有一次开会，有人告诉我特斯拉的NPS比我们的紫色信用卡还高，我当时颇为沮丧。直到我们在墨西哥推出了信用卡，它的NPS达到了94。所以，我们在墨西哥的信用卡拥有全球所有品类消费品中最高的净推荐值。很难想象一张信用卡的NPS会超过特斯拉或iPhone。但这恰恰说明了这些消费者所面临的痛点有多深，以及我们有能力创造出真正满足他们需求的产品。
Nicolai Tangen
但我也听说，例如，你们会因为多收了客户的费用而主动向他们道歉。
David Vélez
那是个很棒的故事。是的，我是说我们……
Nicolai Tangen
嗯，这是真实发生过的。
David Vélez
是的，这是真的。我们经常把这个故事讲给员工和朋友听。我们公司的第一使命和首要文化价值观是：我们希望客户狂热地爱上我们。我们坚信，从长远来看，消费者的喜爱与公司的价值和财务回报是正相关的。短期内或许看不出来，但长期来看，二者方向一致。您提到的故事是这样的：有一天，我们的系统出现了一个bug，导致我们停止向客户发送按时还款的提醒。结果，一些客户晚了几天还款，多付了利息。对我们团队来说，解决方案很明确。我们不仅要修复系统，恢复提醒邮件，更重要的是，要找到那些受影响的客户，退还他们多付的利息，并为我们未能及时提醒而道歉。仔细想想，短期内我们的收入确实减少了。但从长远来看，当一家公司在你甚至没有察觉到问题时，就主动联系你，说“对不起，我们忘了提醒您按时还款，这是退款”，这对客户来说意味着什么？这正是我们公司的核心赌注：我们相信，这类体验将为我们赢得客户长期的忠诚度，并创造持久的价值。
Nicolai Tangen
您认为银行对其运营所在的社会负有什么样的责任？
David Vélez
我认为责任重大。金融服务是任何社会、任何国家公民都不可或缺的核心服务之一，它是人们参与经济活动的基础。对吧？在大多数国家，如果你没有银行账户，你就会被彻底边缘化。如果你无法获得信贷，你创造价值、开创事业或找到工作的潜力都将受到严重限制。如果你不能投资于优质的金融产品，你长期创造财富的机会也会受到严重阻碍。因此，我们认为金融服务具有关键的社会价值。如果我们能通过我们的商业模式为银行业带来更多竞争、提升效率并扩大金融服务的覆盖面，那么我们每天所做的工作就在创造巨大的社会影响。
Nicolai Tangen
好的。所以现在您有了紫色信用卡，并用它征服了巴西市场。下一步计划是什么？您是如何思考拓展更多产品线和进入更多地区的？
David Vélez
是的。我们的最终目标始终是建立一家完全数字化的银行，而不仅仅是发行一张数字信用卡。但问题在于，我们必须制定一个循序渐进的战术计划：首先推出信用卡，解决其增长所需的资金问题，同时努力申请银行牌照。在巴西获得银行牌照非常困难，我们花了四年多时间才成功。给您一个数据点来感受这个市场的保护程度：巴西是世界上少数几个在宪法中明文规定禁止外国人投资银行的国家之一。因此，我们需要获得总统特批才能让外资持股，而我们最终做到了。当然，巴西也有一些外资银行在运营，但对我们这样一家初创公司来说，我们花了四年时间 navigating 整个复杂的政治环境，才最终获得总统令，拿到银行牌照，然后顺势推出了储蓄产品。我们的储蓄产品设计非常简单：为所有用户存款提供100%的基准利率收益，并支持实时、免费的跨行转账。令人惊奇的是，这个简单的设计再次引爆了市场，实现了巨大的病毒式增长，让我们的客户数从当时的约5000万，在两三年内迅速增长到6000万、7000万、8000万，如今已成为该国拥有最多用户和最多主账户的银行。在拥有了储蓄和信贷这两大支柱后，我们便沿着两个维度进行扩张。第一个维度是丰富产品线：我们相继推出了消费贷款、投资平台、加密货币、保险业务，现在正将服务延伸至小微企业。第二个维度则是国际化扩张，进入了墨西哥和哥伦比亚。目前，我们高度专注于这三个国家，因为我们的模式需要极高的专注度，必须在获得牌照和信贷资质的前提下，对所在市场进行深度耕耘。
Nicolai Tangen
那么，一家公司应该在什么时候扩张到新的国家？
David Vélez
我们有一份扩张前必须满足的核对清单。我认为，有些金融服务产品很容易实现国际化，只需要少量本地化。但要以银行牌照和信贷业务的模式运营，则需要进行大量的本地化工作。因此对我们而言，首先，核心市场必须实现盈利。我们必须盈利，并向投资者证明我们能在巴西创造收益。其次，必须拥有银行牌照，这意味着要有充足的资金来支持信贷业务的持续增长。第三，我们的信贷和技术平台必须足够成熟，能够在不抽调公司半数人力的情况下，支持在新国家启动业务。这样，进入一个新市场就更像是一个可选项，而不是一场押上全部身家的豪赌。
Nicolai Tangen
这些市场的运营环境有多大的不同？
David Vélez
存在一些显著的差异。例如，墨西哥和哥伦比亚的情况比较相似。在巴西，我们面对的是一个庞大的、已有银行服务的群体，我们通过提供成本更低的产品来吸引他们，同时服务于一个规模较小的、未被银行覆盖的群体。而当你观察墨西哥和哥伦比亚时，信用卡渗透率只有12%。这意味着88%的市场没有信贷渠道，现金交易仍是主流，非正规经济规模庞大。因此，在墨西哥这样的市场，我们必须放慢脚步，先建立支付基础设施，并逐步完善我们的信贷模型，以扩大整个信贷市场的规模。巴西的情况则完全不同。但尽管存在差异，我们的商业模式在根本上有一些共通之处。归根结底，我们的竞争对手是现金和那些依赖实体分行运营的传统银行。而我们的优势在于没有分行，这带来了成本结构上的巨大优势，使我们能以更低的成本提供更好的产品。这些第一性原则在我们运营的所有市场都适用。所以，既有共性，也有差异。
Nicolai Tangen
您何时会进入美国市场？
David Vélez
我们还没到那一步。我们仍在努力消化这三个市场的潜力。但是，在未来五到十年内，我们肯定希望将业务扩展到这三个国家和拉丁美洲以外的地区。美国是一个巨大的市场，是世界上最大的市场，但竞争也异常激烈。所以我们必须精确地找到我们的优势和切入点。我们正在制定相应的国际化战略。
Nicolai Tangen
那么您的优势会是什么？您能提供多大程度的更优质服务？
David Vélez
这要视情况而定。我们正在研究哪些细分市场存在尚未被满足的消费者痛点，以及这些痛点在美国或其他国家是否存在。目前，我还不能详细阐述我们在这三个国家之外的国际化战略。但是，是的，我们认为在十年的时间维度上，我们的模式应该走向国际，成为传统银行模式之外的另一种选择。
我认为我们现在正在做的，是实现从10到100的跨越。金融服务是当今世界经济中最大的板块，年利润超过8万亿美元，但其中99%仍由拥有实体分行的传统银行主导。尽管技术取得了巨大进步，出现了加密货币、稳定币，每个人都在谈论这些新技术，但今天绝大多数的银行业务仍然由那些使用实体现金和依赖实体分行的银行来完成。与此同时，新兴市场仍有30亿人被排斥在银行体系之外。还有三四十亿人完全游离于金融市场边缘，他们无法获得信贷，无法进行投资，甚至没有购买过加密产品，他们根本不在正规经济体系之内。
所以，今天这场变革才刚刚开始。我们的赌注是，在未来20年内，整个市场将完成数字化转型，届时将由数字原生的科技公司主导许多市场。我们相信，我们处在极佳的位置，能够在这个巨大的市场中占据重要的一席之地。
Nicolai Tangen
您提到你们的运营效率高出20倍。当然，在创业初期，你们没有任何昂贵的遗留系统，而这正是大银行的沉重负担。但是，十年后，您的系统会不会也变得过时？您如何应对这一挑战？
David Vélez
是的，我认为效率问题包含两个层面。第一是分销模式，我们从第一天起就完全是数字化的。即使是今天的一些数字银行，或是已经进行数字化转型的传统银行，比如我们在巴西的一些竞争对手，他们虽然数字化程度很高，但他们用10万名员工服务1亿客户。而我们用6000名员工服务1亿客户。这就是成本结构上的优势，也是效率的体现。第二点就是您提到的技术问题。由于我们是云原生架构，所有产品和服务都完全构建在云端。当然，随着业务的发展，会有一些系统需要重新架构和扩展。我们目前正处在这一过程中，为国际化和进入更多国家做准备。但关键在于，当你完全基于云端时，持续更新技术栈要容易得多。相比之下，大多数传统银行仍在努力花费5到10年的时间，试图将他们庞大的核心银行系统迁移到云端。
Nicolai Tangen
那么，当您审视您的技术栈时，在人工智能（AI）方面，您最看好哪些机会？
David Vélez
我最兴奋的机会，可能也是目前讨论最少的，那就是AI将如何重塑整个金融服务业。我认为，移动互联网的普及几乎解决了支付和基础银行服务的普惠问题。今天，世界上几乎所有人都能使用某种形式的支付钱包。但这并不意味着金融服务已经真正惠及了全球99%的人口。他们仍然无法获得信贷，也无法获得专业的财务建议。我们的看法是，如果说移动设备把“银行”放进了每个人的口袋，那么AI将把“银行家”也放进每个人的口袋。未来，每个人都能拥有一位最顶尖的金融专家，手把手地指导自己。想象一下，这将为优化个人财富、引导人们投资正确的产品、提升大众的金融素养带来多大的价值。它将促使银行竞争，提供成本最低的贷款；它将为人们是否应该购买保险等决策提供专业建议。这其中蕴含着为绝大多数人创造巨大财富的潜力，AI的这种可能性让我感到非常兴奋。所以，这是用户交互层面的变革，我相信还需要几年时间。当然，还有一些大家都在谈论的现有应用，比如客户服务，以及在改善信用模型方面的巨大机会，例如运用神经网络进行信用审批、反欺诈、催收、资本优化和客户身份识别（KYC）等。实际上，银行的每一项业务都可以通过AI进行优化，使其成为云端银行的核心组成部分。
Nicolai Tangen
David Vélez
我认为，如果它们最终决定进入这个领域，很可能会在最后阶段才行动，并且可能只会尝试涉足支付业务，攫取部分利润，或者构建一个市场平台。金融服务是一个受到极其严格监管的行业。过去十年我们已经看到，许多大型科技公司曾尝试进入印度、美国、巴西等市场，但它们从未真正全力以赴。因为一旦它们深入，需要申请银行牌照，就会面临难以想象的严格监管。即便是苹果在美国推出Apple Card，也只是依赖银行作为合作伙伴。所以我认为，它们会以某种方式参与其中，希望在这个生态中占据一席之地。很有可能，未来的Nubank AI助理会内嵌在Gemini或ChatGPT中，用户可以通过我们在这些大平台上的AI助理，申请信贷来购买机票。但我并不认为它们会亲自发放信贷，或者吸纳用户存款。这里有一条界线，我认为它们可能不会跨越。
Nicolai Tangen
接下来我们谈谈领导力以及您的领导风格是如何演变的。创业之初，您是创始人兼CEO；如今，您执掌着一家规模庞大的公司。作为一名领导者，您自身经历了怎样的成长和发展？
David Vélez
这是一条漫长的学习和探索之路。我认为，作为创始人的领导力角色相对容易一些。创始人负责设定愿景，并激励团队为之奋斗，这一点无论公司规模大小都是相通的。所以，创始人的领导任务是比较清晰的。我个人觉得更具挑战性的是CEO的角色，以及创始人与CEO之间的区别，也就是管理的职责从何而来。我发现，从创始人转变为一家大公司的CEO，是一个更加艰难的过渡。
Nicolai Tangen
难点在哪里？具体是什么让这个过程变得困难？
David Vélez
我想，在很长一段时间里，我曾以为这意味着我必须成为一个更优秀的管理者，需要提升管理能力，比如进行一对一沟通、扮演教练角色等等。但很多时候，这些特质对于一个创始人来说并非与生俱来。创始人天生就缺乏耐心，更注重行动，希望事情立刻见效。他们不一定想建立流程，但公司在发展到一定阶段时又确实需要流程。所以，这几乎要求我重新学习一套全新的技能。有一段时间，我们确实试图建立所有这些技能，引进了更多专业的管理者，并尝试引入大公司的管理实践。但过去一年里我逐渐意识到，如果你完全照搬大公司的做法，你最终就会变成一家臃肿的大公司，而这恰恰不是你想要的。你希望在保留初创公司的紧迫感、甚至是不耐烦和行动偏好的同时，整合一些轻量级的流程和非常强大的人才，从而能够驾驭一个大型组织。所以今天，我认为答案并非要成为一个大型组织的“超级管理者”，而是要在进行适度管理的同时，最终通过愿景来引领，并组建一支优秀的团队，维持一个极其扁平化和敏捷的组织架构。这才是最高优先级的任务，是保持公司年轻和活力的关键。
Nicolai Tangen
您为什么能成为一名成功的创始人？
David Vélez
嗯，我想我……我具备愿景。我能够清晰地阐述我们未来的方向以及我们作为一个组织所面临的机遇。但更重要的是，我认为我成功地将一群能够弥补我自身经验短板的杰出人才聚集在了一起。我是一个在巴西的哥伦比亚移民，从未在银行工作过，从未发行过信用卡，也不一定是技术专家，却在巴西建立了一家金融科技公司。要做到这一点，就必须有能力吸引大量拥有相关技能的优秀人才，并创造一个能让他们发挥出职业生涯最佳水平的环境。我认为我在这方面做得还不错。最后一点是，我能积极地意识到自己会犯很多错误，并有足够的谦逊去承认我们并非无所不知。我会犯错，但我们会从中学习，并与团队分享这些经历。这样，我们就在组织内部创造了一种允许冒险、允许犯错的文化，一个尽可能摒弃个人主义、鼓励整个组织持续学习的环境。
Nicolai Tangen
您犯过的最大的错误是什么？
David Vélez
啊……我想通常都与团队建设有关。在过去12年的扩张过程中，我发现最困难的事情之一，就是意识到我作为CEO的首要工作，是判断我身边的团队成员是否仍然是应对组织当前挑战的合适人选。可能在某一天，我环顾四周，觉得团队配置非常完美。但当你的公司每六个月就增长两倍、三倍甚至四倍时，六个月后你再看，情况就完全不同了。因为公司的成长是指数级的，而我们人类的成长是线性的。在某个节点，指数级增长的复杂性会超过我们个人的学习能力，这就意味着必须引入新的人才。持续不断地引进顶尖人才并维持高标准，是我认为最困难的事情。而在评估团队成员、做出人事调整或进行关键招聘时，我有时会决策过慢，或者没有做出最合适的安排。
Nicolai Tangen
我认为，风险投资这个行业有点像学徒制。您曾在红杉资本受训，在那里学到了什么？
David Vélez
我想我学到了……而且我认为那些最终成为我作为企业家的宝贵经验，实际上是源于我作为投资者的经历。我学到的第一件事是，我不想成为投资者，我想成为企业家。因为我渴望亲身下场，用自己的双手去创造。我发现，对于投资者来说，给出建议太容易了。但除此之外，从投资者的角度来看，有几个关键问题对企业家来说也至关重要。第一个问题是：这是一个有吸引力且规模足够大的，值得去颠覆的市场吗？投资者必须回答这个问题，企业家也必须回答。因为作为企业家，你是全身心投入，是All in。你不仅仅是从一个投资组合中拿出一小部分资金，而是将自己的所有资源都集中于此，没有任何风险分散。你投入的不仅是金钱，更是你最稀缺的资源——你的时间、精力和专注力。所以，企业家的投资决策是终极的投资决策，一旦做出，你可能就要为此奋斗十年、二十年。因此，找到一个有吸引力的大市场是关键。第二个问题是：这是不是合适的团队？执行这个战略需要具备什么条件？这是投资者和企业家都必须持续思考的问题。当然，还有一系列关于财务模型、单位经济学、竞争壁垒等问题，投资者和企业家都需要给出答案。所以我发现，投资者和企业家需要不断自问的问题，其实有很多相似之处。
Nicolai Tangen
Nubank现在的企业文化是怎样的？
David Vélez
我认为，这是一种仍然深受我们组织宗旨和使命激励的文化。我们的使命是为全球数亿客户带来金融普惠和竞争。我们为即将到来的颠覆性可能性而感到振奋，也为我们有机会成为全球变革的催化剂之一而充满激情，尽管这个巨大市场的变革前景对大多数投资者来说仍不清晰。所以，这是一种由使命驱动的公司文化，由一群优秀的团队合作者组成。他们乐于与背景迥异的人共事，一切以团队的胜利为重，而非个人成就。我们的组织结构非常扁平化、敏捷。我们努力创造一种鼓励坦诚沟通和激烈辩论的环境，欢迎不同的人带来不同的想法，让思想碰撞，最终让最好的想法胜出，而不受职位、资历或背景的限制。我们最终致力于创造观点的多样性，并让其自由发展。这是一种极其节俭的文化。我们讲求高效利用所有资源，无论是人力、精力还是专注力。我们倾向于少做几件事，但把每一件都做到极致，而不是在多个国家和项目上分散精力。最后，我想说，我们的员工都非常努力，他们将巨大的热情投入到工作中，全身心致力于完成这项宏伟的使命。
Nicolai Tangen
这些都是非常棒的特质，通常也是年轻、小型的初创公司所具备的。但随着时间的推移，要保持这些价值观是非常困难的，对吧？您是如何做到的？
David Vélez
是的，您说得完全正确。我经常讲一个故事：我们最好的面试“过滤器”是我们的第一个办公室，那是位于圣保罗一栋非常破旧的房子。当求职者按响门铃，看到那栋房子时，通常有两种反应。第一种是穿着考究、彬彬有礼的人，他们看到房子后会想：“这些家伙疯了，居然想和巴西最大的银行竞争？我得赶紧离开。”第二种人则会走进来，席地而坐，看到一条狗在周围跑来跑去。当我们向他们讲述我们的使命时，他们会说：“我太喜欢了，我周一就来上班。”所以，那种环境和经历本身就是筛选正确DNA的过滤器。
Nicolai Tangen
但现在你们没有那个过滤器了，因为你们有了漂亮的总部大楼，也没有狗跑来跑去咬人了。
David Vélez
我们还有狗，但确实有了漂亮的总部。我们现在有了品牌，成了一家上市公司。所以，要筛选出那种DNA变得更难了。那我们是怎么做的呢？首先，我们有一套面试流程，试图找到我们所说的“传教士”，而不是“雇佣兵”。我们寻找那些具有高度主人翁精神、乐于解决问题的人，他们被使命所吸引，而不仅仅是薪水。这并非说我们薪酬不高，我们认为应该提供足够的报酬，让薪酬不成问题，这样员工才能全心投入到使命中。但我们吸引的不是那些单纯追求金钱回报的人，而是被使命、宗旨以及与优秀同事共事的机会所吸引的人。通过招聘流程后，我们会花大量时间来沟通我们的文化价值观。从2013年4月公司成立至今，每个月我都会亲自为所有新员工做一次文化宣讲，阐述我们的价值观。这是我从不假手于人的事情，是我践行价值观的一种方式。我花时间与大家探讨这些价值观的真正含义，并回答所有问题。最后，我们的绩效管理体系也与这些文化价值观紧密挂钩。
Nicol-ai Tangen: 如果让您用几个词来概括这些文化价值观，会是什么？
David Vélez
我想首先是“消费者至上”，即员工真正把客户放在第一位，为他们创造产品。其次是我们是“主人”，而非“租客”，这强调了高度的主人翁精神，拒绝抱怨和受害者心态。我们“聪明高效”，这意味着员工能够高效地创造产品和价值。我们必须高效，才能通过不断降低收费将效率红利传递给终端客户，所以我们必须节俭。接着是我们建立“强大而多元化的团队”，这正是我之前提到的，我们欢迎来自不同背景的人才，鼓励他们在团队中积极合作与辩论。我们“渴求并挑战现状”，这体现了我们的愿景，即吸引那些有远大抱负、敢于挑战内部和外部现状的人才，共同打造新产品。
Nicolai Tangen
是什么支撑您一直走下去？
David Vélez
我想是这份使命感。在过去的12年里，书写这个故事的过程一直令人兴奋。但现在，将这个模式带到更多国家的挑战，对我个人而言将更加激动人心。事实上，能够在世界舞台上竞争的拉丁美洲或巴西公司寥寥无几，而我们有机会成为其中之一，这让我感到无比兴奋。能够证明我们可以在与全球顶尖公司的竞争中达到世界级水平，这种可能性让我充满动力。还有创新的层面，即如何通过我们的产品、人才和文化，在金融普惠和财务建议等领域重塑整个市场。这个挑战的艰巨性与重要性，是我每天前进的动力。
Nicolai Tangen
David，您曾说，在您家的餐桌上，您父亲教导您必须出去成为一名企业家。现在看来，您似乎有点超额完成任务了。
David Vélez
是的。我很高兴我的父母现在也成了我们的客户。因为在很长一段时间里，他们都无法真正理解我在做什么。他们不在巴西，也无法理解一个没有实体分行的银行究竟意味着什么。现在他们是我们的客户了，也在使用我们的产品。所以，是的，我想我们目前算是交上了一份答卷。这很好。
Nicolai Tangen
您早上通常什么时候醒来？
David Vélez
我是个标准的“早鸟”，喜欢五点左右醒来。我喜欢每天早上锻炼，然后利用早晨几个小时没有会议的时间，不受干扰地专注于一些重大的战略问题。但这也意味着我很早就容易感到疲倦，真的不擅长参加晚宴。我很早就上床休息，通常八点半或九点就睡了。我非常注重保证八小时的睡眠，如果睡不够七到八小时，我的工作状态就会很差。我有五个孩子，我非常享受和他们在一起的时光。每天早上我和他们共进早餐，每天晚上共进晚餐。如果不出差，我每晚都会哄他们睡觉。家庭和孩子的这一部分，对我来说至关重要。
Nicolai Tangen
为什么慈善事业对您如此重要？您和您的夫人Marielle已经签署了“捐赠誓言”。
David Vélez
是的。我们来自世界的这样一个地区——我来自哥伦比亚，我的妻子Marielle来自秘鲁——那里有大量的贫困人口，很多人缺乏机会。我们非常幸运，获得了很多机会，成长在一个父母不一定富有，但通过辛勤工作将我们送入好大学，为我们打开了许多大门的环境中。我们有幸创建了一家公司，并创造了大量财富。但当我们环顾四周，仍然看到很多人缺乏机会。所以我认为，我们几乎感到一种道义上的责任，要将大部分财富重新投入社会，为他人提供我们曾经拥有的那些机会。我们相信，这样做不仅在道义上是正确的，对社会有益，而且也是明智的。因为我们认为，像我们这样的社会面临的最大风险之一，是财富不平等的持续加剧。如果任其发展，社会将变得不可持续，可能会引发抗议甚至革命。而如果我们能在资本主义体系内，建立一个让创造出来的财富能够重新投资回社会、让更多人有机会创造财富的体系，那将是一个更具自我维持能力的良性循环，而不是一个以财富大规模集中而告终的恶性循环。两者都是资本主义体系，但我们相信，前者，一个能够让成功企业家将财富再投资的体系，将是一种更长久、更优越的模式。所以，从社会层面思考，我们认为这是有意义的。最终，我们也有一种感觉，这些财富我们终将带不走，我们总有一天会离开这个世界。我们也不认为把所有财富都留给孩子是正确的选择。我们想给予他们很多的爱和机会，但我们也希望他们能经历奋斗，帮助他们书写自己的人生故事。财富在一定程度上有帮助，但过多也可能成为一种阻碍。
Nicolai Tangen
作为这个话题的延伸，您对正在收听的年轻一代有什么建议？
David Vélez
我想，有一件让我感到非常自豪的事，也是我一直分享的：在我们宣布签署“捐赠誓言”的那天，我收到了大量来自拉丁美洲企业家的邮件，他们说：“有一天我也会登上那份名单。”这太棒了。因为如果你想一想，在一种旧的资本主义观念里，目标是登上福布斯500强榜单。而在这种新的资本主义观念里，目标是加入“捐赠誓言”。前者是积累，后者是积累然后回馈。所以，我认为我们正在见证新一代企业家的崛起，他们更关注社会的需求，尤其是在新兴市场，比如巴西，那里仍然存在严重的资源和机会不均。我的建议就是这个，而且我看到人们非常有动力。我看到新一代人，当然，创造财富是好事，这本身没有错，让家人过上好日子也很棒，但同时也要回馈社会，为他人创造机会，让这个良性循环能够长久地持续下去。