$Markel Corp(MKL)$ 25Q2
Simon Wilson
在上次的季度电话会议上，我谈到了我保持事情简单的天性。今天我想谈两件事。
首先，我想对 Markel Insurance 的最新业绩提供一些直截了当的见解。其次，我将总结我们为实施变革所采取的行动，这些变革是使 Markel 成为全球卓越的专业保险公司所必需的。
首先是业绩。在周期的这个阶段，97%的综合成本率并不是我渴望达到的水平。然而，97%的结果代表了我们所有业务线的平均表现。其背后的故事是，我们的业务中有三个特定的痛点，但也有许多领域是高利润的。具体的痛点如下：
痛点一。CPI 几个季度以来一直是个问题。本季度，我们为该类别额外增加了2500万美元的准备金。虽然 CPI 的痛苦仍在持续，但这个问题现在已经有所稳定，我们预计这一趋势将在未来几个季度持续下去。
痛点二，正如 Brian 提到的，我们已退出的风险管理或大型企业高管保障D&O业务，在本季度增加了1.27亿美元的亏损，相当于综合成本率的6个百分点。这是我们在2024年下半年发现的一个持续挑战领域，我们已在今年2月将该业务置于径付状态。正如你们毫无疑问会预期的那样，作为 Markel Insurance 的新任首席执行官，我热衷于在最近的准备金评估中，审视针对该类别设置的IBNR（已发生未报告赔款）。我觉得我们（原文为My felt）需要采取强有力的行动，以应对我们继续在美国大型企业D&O业务中看到的亏损，特别是在2020年和2022承保年度。
痛点三，我们的全球再保险（Global Reinsurance）业务多年来一直处于亏损状态。本季度，我们看到进一步的不利发展，金额为5000万美元，相当于报告综合成本率的两个多点。这项业务每年的GWP约为12亿美元，在我看来，规模偏小。需要做出一个战略决定，要么将业务规模扩大到更有意义的水平，要么将其剥离。鉴于我们专注于提升我们在专业保险市场的地位，对我来说，最明确的行动方案是出售我们全球再保险业务的续保权，并将剩余业务置于径付状态。
除了这三个痛点（所有这些都已与加强的准备金一起被置于径付状态）之外，我们正在进行的业务表现强劲，基础综合成本率低于90%。
我们的国际（International）部门值得特别一提，作为表现突出的部门，本季度的综合成本率低于80%。
我今天早上想谈的第二个关键领域是组织变革，特别是我们为使业务取得长期成功而进行的变革。好的战略包括停止做那些行不通的事情。我之前的评论谈到了这一点，但它也包括将资源集中在那些我们能够建立持久竞争优势的领域。自2025年3月以来，我们已经对 Markel Insurance 进行了根本性的重组，使我们能够专注于我们最了解的美国和国际专业保险市场。在所有变革中，对我们核心的美国专业业务的变革是最具战略意义的。对我们美国业务的变革将简化经纪人接触 Markel 的方式，减少渠道冲突，并为业务所有权和业绩提供更清晰的界定。我们已经使财务报告与新结构保持一致，这使我们能够让领导者对其单位的业绩负责。简单来说，我们将美国业务分为两个部门。第一个是美国批发和专业（U.S. wholesale and specialty）。作为总裁，Wendy Hauser 负责我们的核心专业业务线，包括财产险、意外险、专业险和约束性业务（binding），这些业务通过批发和零售渠道销售。我们迅速采取行动，将我们的组织从六个区域简化为四个——东北、东南、中部和西部，每个区域都有一位单一的领导者，对其区域的损益表（P&L）负全责。每个区域领导者相应地都指定了一个人来负责他们区域的四个核心产品线。这为我们的经纪人提供了关于关键决策者是谁的清晰信息，反过来，也将使我们能够比以往任何时候都更快地回应这些经纪人。Alex Martin 是第二个部门——我们的项目和解决方案（programs and solutions）业务的总裁。在这个职位上，Alex 负责五个专业业务单元的投资组合。——每个业务单元都针对特定的产品、分销渠道或客户类型。具体而言，这些业务单元是：保证保险（surety）、工伤赔偿（workers' comp）和小型商业（small commercial）、个人保险（personal lines）、百慕大（Bermuda）以及项目和联盟（Programs and Alliances）。这些业务单元中的每一个也都有一个明确的领导者，对其相关的损益表负全责。Markel Insurance 的第三个部门是我们的国际业务，由 Andrew McMahon 领导。这个组织按照我们重组美国业务的方式已经运作了几年，其出色的业绩不言自明。
为使成本与业务单元保持一致所需的最后一项重大变更是将我们的公司和共享服务部门联合（federation）到相关部门中。这将IT、财务和理赔等部门的重大部分去中心化，纳入它们直接支持的业务单元。这些团队中的同事现在与业务的联系更加紧密。相关成本现在更加透明，并直接归属于损益表负责人，他们将决定如何最好地利用这些资源。我们预计这些变化将使我们未来能够更有效地运营业务。在过去三个月中，我们总共已将超过70%的公司和共享服务人员（超过1250人）联合到了业务单元中。为了进一步巩固我们监督和推动 Markel Insurance 向前的能力，我们已任命 Henry Garden 为首席风险官；Ben Harris 为首席商务官；以及 Christian Stops 为首席战略和企业发展官。我坚信清晰的业务所有权、一致的损益表，以及允许业务领导者在尽可能接近客户的地方做出决策。责任与问责相辅相成。让 Markel Insurance 中的每个人都清楚自己的角色和职责，这是过去三个月来所有变革的指北星。总之，自4月以来，我们已将 Markel Insurance 重组为三个核心运营部门，包括16个基础损益表。每个损益表都有一个明确的领导者。他们被授权代表其业务做出决策。为了更好地将资源与这些损益表对齐，我们已将中央和共享组织中超过70%的同事联合到了各个部门。这些部门现在将决定如何最好地利用这些资源。全球再保险（Global Reinsurance）部门已被置于径付状态，续保权也已售出。我们在短时间内做了很多工作。所做的每一个决定都只为一个焦点，即让 Markel 成为全球卓越的专业保险公司。还有很长的路要走，这需要时间。但我们已经重返赛场，我们准备好再次开始赢了