2025 Markel Group Omaha Brunch Presentation
Thomas Gayner
我想向所有通过网络直播观看今天会议演讲部分的观众致以问候。我是你们的CEO, Tom Gayner，很高兴欢迎大家来参加这个始于30多年前、最初只有6个人的传统活动的新篇章。今天，我们登记参会的人数已经超过2,500人。
我想请今天在座的所有Markel Group同事起立，接受大家的致意。Markel拥有22,000名员工，而他们正是在一线从事并领导着这些工作的人。
此外，我被告知需要提醒大家注意我身后应该会显示的披露声明幻灯片。我想在座的大多数从事投资业务的人，可能对“前瞻性声明”都相当熟悉。
接下来是会议议程。稍后，我将把时间交给我的几位核心团队成员。他们将为大家做一个演讲，我们希望这能为大家提供一些有益的背景信息，既有助于理解我们如何运营业务，也为随后的问答环节做好铺垫。我将做几句总结陈词，然后我们将开放现场提问。
但首先，请允许我介绍我的队友们。Markel Group的首席运营官 (COO) Mike Heaton将首先发言。Mike的办公室就在我隔壁，已经超过20年了。在这么长的时间里，他完全符合你对一个合作伙伴的所有期望。我们优势互补，并且总是在不断地交流想法和观点。
其中一次交流始于几年前，当时Mike坦率地指出了他认为我们需要在业务中做出的具体改进，特别是关于我们为Markel Group旗下运营业务和领导者提供服务的角色。从那时起，他就一直在“后厨”撸起袖子埋头苦干，帮助确保我们公司处于最佳位置，以充分利用我们的众多机遇。今天，Mike将带大家深入了解这一演变背后的思考、我们一直在做的工作，以及我们如何构建Markel Group，以便最好地为我们的业务和你们——我们的股东——服务。我们对自己创造的成果充满信心，但同样重要的是，我们必须永远不能安于现状。我们不断检验我们的假设，确保我们在为股东服务方面做到最好。
正如我们近几个月前宣布的那样，我们已经启动了一项由董事会全面领导的审查，涵盖Markel Group的各个方面，包括我们的结构、运营、市场认知和业绩。但这并不意味着我们为你们提供最佳服务的工作会就此停止。因此，随着董事会审查的推进，我们将继续努力和改进。
接下来是Markel Ventures总裁Andrew Crowley。Andrew的经历充分说明了我们的未来。他最初是作为一名实习生加入这里的。从那时起，他在Markel成长，与Mike和我一起在我们Ventures业务部门并肩作战。如果你想看看“未经雕琢的天赋”在“适宜的环境”中会碰撞出怎样的火花，Andrew就是最好的证明。他将与大家分享一些关键的具体案例，展示我们的模式如何运作，以及我们如何致力于随着时间的推移，可靠且可持续地为你们的资本实现复合增长。
最后，大家将听到我们保险业务新领导者Simon Wilson的发言。保险承保业务是Markel的基石。虽然近几年我们的表现未能排在前四分之一（top quartile），但请不要搞错，我们的目标是重返第一梯队。Simon将阐述他对Markel顶级承保业务的愿景，如何通过在本地并尽可能贴近客户的方式赋权领导者来实现这一目标，以及我们为实现这一目标正在采取的步骤。
最后，我们的首席财务官 (CFO)、内布拉斯加州本地人Brian Costanzo也在台上。他将在演讲结束后的问答环节加入我们。
Michael Heaton
Tom谈到了我们的角色分工。他提到了“前厅”和“后厨”的比喻。在接下来的几分钟里，情况会是这样：我将花点时间向大家展示为什么我通常都待在“后厨”。然后，我会把时间交给Andrew。Tom也提到了我们两人之间经常发生的稳定交流。在准备这次演讲的过程中，我们进行了大量的交流，主要集中在如何平衡两件事上。
一方面，过去两年中，我们在如何组建公司方面一直非常、非常深思熟虑。我们对自己所做的改变感到非常兴奋。另一方面，我们仍在学习并对变革持开放态度，尤其是在我们经历Tom提到的审查过程中。所以，我想我们一直在反复问自己的问题是：我们今天如何向大家既表达出我们的信念，同时又展现出我们的灵活性？我们决定这样做：今天，我们想阐述一下我们组建公司的初衷，这主要有两个目的。第一，这为我们正在审查的内容设定了背景。第二，坦率地说，这也开始回应我们从你们中的一些人那里听到的早期反馈，即我们在沟通方面可以做得更清晰。
因此，如果今天上午大家离开时，能清楚地理解我们过去两年所走道路背后的思路，同时又不会觉得我们僵化或不愿适应变化，那么我们就成功了。
我是一个极度、极度、极度信奉“简约”的人。我热爱简约。事实上，我认为它被极大地低估了。Steve Jobs可能是这方面的大师，也许比我们认识的任何人都做得更好。他是这样描述简约的力量的：“简约可能比复杂更难。你必须努力理清思路才能做到简约，但最终这是值得的，因为一旦你做到了，你就可以移山填海。”
我近距离地学习到了简约的力量。在我的职业生涯中，我几乎一直有幸能与许多成功的企业直接合作。我一次又一次地从这些最优秀的企业身上观察到了什么？他们一遍又一遍地展现出一个共同点：一个简单而强大的理念，一切都围绕着这个理念展开。这就是他们如何让每个人朝着同一个方向努力，以及如何建立一个清晰的标准。
现在回到Tom提到的几年前我和他开始的那些对话。在那些对话中，我们谈了很多关于我们的业务需要如何改进。这些对话常常回到同一个理念上，即我们需要在组织的不同层面上围绕简单、清晰的使命和标准团结起来。我们为此已经努力了一段时间。2023年是我们真正开始行动的一年。我们重塑了领导层，重建了全面的问责制，并围绕一个清晰的战略重新调整了方向。这是三个非常重要的“重”(re-)。
关于最后一个“重”，我想用我能想到的最简单的语言——幼儿园水平的简单——来阐述该战略的基础。换一种说法就是，Markel Group到底是什么？
这就是Markel Group。它是一家控股公司，即顶部的三角形。这家控股公司扮演着4个角色：我们称之为文化 (Culture)、资本 (Capital)、领导者 (Leaders) 和基础事务 (Essentials)。文化意味着在整个超过20,000人的组织中高举那面旗帜，让我们团队的每一个人都知道，如果你想成为Markel Group的一员，你就必须是这个样子。资本意味着将资本投向业务中我们相信能获得卓越回报的任何地方。领导者指的是我们有责任确保我们有出色的领导者来运营集团内的每项业务。基础事务则包括其他一切，即我们作为中心必须做的所有其他事情。比如纳税申报、合规、SEC备案等等。除了这四件事之外，我们力求尽可能地“不插手”我们各项业务的运营。
让我们回到图示上。顶部是Markel Group（三角形）。在Markel Group下方，我们有一排菱形。每个菱形代表一家企业。Markel Group由众多企业组成。
这里有很多菱形，不止几个。在中心有一个非常特别的菱形。我们称之为Markel Insurance。这是我们迄今为止最大的业务。它是我们一切工作的核心，并与其他所有业务相连。它为整个系统提供资本，也依赖于整个系统的资本。其他的菱形则跨越许多行业。左边，我们有其他一些与保险相关的业务。我们有制造公司、建筑公司等等。右边，代表着我们在公开交易企业中持有的所有权权益。正如我们伟大的老师Buffett先生所说，是Ben Graham让我开始思考，股票不是一个跳动着的股票代码。他教我把它们视为“企业”。好吧，我们也把它们视为企业。
那么顶部的那个三角形是什么呢？简单来说，顶部的三角形是这些企业的“家园”。一个有着精心设计和架构的家园。
这个家园，这个家园很特别。它被设计成不断成长、成长、再成长。随着这个家园的成长——这与你们息息相关——你们的资本也在增长、增长、再增长。
如果大家今天只记住一件事，请记住这个：Markel Group是一个为企业打造的家园，其宗旨是在未来几十年中为股东实现资本的持续复合增长 (relentlessly compound shareholder capital)。这就是我们在这里的目的。这是一个非常重要的观点，我们应该更深入地探讨它。我的队友Andrew Crowley完全有资格来做这件事。他职业生涯的几乎全部时间都花在了资本复合增值的事业上。他将讨论我们“家园”的设计元素，这些元素如何帮助我们为你们的资本实现复合增长。之后，我将分享一些关于我们如何开始衡量其有效性的想法。
Andrew Crowley
正如Mike所说，Markel Group是一个为企业打造的家园，旨在未来几十年中为你们的资本实现持续复合增长。说来容易，做起来难。
在我们深入探讨具体细节之前，让我们花点时间向Charlie Munger致敬，运用“逆向思维”(inverting) 问问自己：到底是什么阻碍了企业实现长期资本复合的能力？
有几件事会立刻浮现在脑海中。它缺乏质量。盈利可能在一段时间内很强劲，但竞争优势会随着时间的推移而受到侵蚀，盈利也会随之下降。它缺乏多样性。过度强调某一领域，将整个组织的命运与单一个人、产品或市场捆绑在一起。它缺乏财务实力，支持业务的资本变成了拉伸收益的工具，而不是支撑它们，从而引入了脆弱性。它存在摩擦 (friction)。所有权心态转变为代理人心态，系统中的阻力破坏了复利的力量。它没有地方进行再投资。优化 (Optimization) 战胜了可选性 (optionality)，限制了企业部署其资本的能力。资本回报 (Return of capital) 优先于资本收益率 (return on it)。
在接下来的几分钟里，我们将重点介绍你们的公司是如何建立在多样性、高质量、财务实力、最小化摩擦以及充足的再投资机会之上的。
我们认识到“质量”对不同的人意味着不同的东西。对我们而言，它意味着持久的竞争优势，其中许多优势来自于强大的市场地位。这在Markel并不是什么新鲜事。Markel style要求我们在每一次追求中都力求成为市场领导者。
在我们的“家园”中列举实例时，那个大菱形——Markel Insurance——自然是首选。我们的专业化定位使我们处于美国乃至全球最佳的保险承保市场。我们的承保业务在美国 E&S（Excess and Surplus）市场排名第四，并且是全球最受尊敬的 P&C（Property and Casualty）保险公司之一。
但纵观整个集团，我们在其他市场也拥有类似的地位，包括美国第一的观赏植物种植商Costa Farms；美国第一的“前端”保险公司 (fronting carrier) State National；美国最大的建筑产品分销商之一 Lansing Building Products；以及15次荣获Inc. 5000奖项的CapTech，这还只是列举了少数几个。质量不仅适用于我们控股的企业，也适用于我们在上市公司中拥有的所有权。那一部分包括了排名第一的信用卡提供商Visa、排名第一的家居装饰零售商Home Depot、排名第一的农业设备制造商John Deere——以及许许多多其他公司。
如果说质量是实现复合增长的第一步，那么多样性自然是第二步。回顾过去5年，你们的企业展示其广度的方式之一，就是通过其各个组成部分对调整后营业收入 (adjusted operating income) 的贡献。这5年期间赚取的70亿美元调整后营业收入来自三个领域：保险、投资和Markel Ventures。
仔细研究完全相同的数据，我们会发现，超过19亿美元来自保险承保业务，8亿美元来自其他保险相关活动（包括State National和Nephila），18亿美元来自固定收益证券，超过6亿美元来自现金和短期投资，以及21亿美元来自构成Markel Ventures的21家公司。
但调整后营业收入并不是我们展示广度的唯一方式。首先，我们的公开持股（public equities）为你们的资本复合增长同时贡献了股息收入和长期增值。在过去5年中，你们公司的这部分业务每年回报率为12.8%。更多的股权，意味着更强的盈利能力。其次，在同一时期，运营现金流比营业收入高出50亿美元，这主要归功于保险浮存金 (insurance float) 增长的力量。更多的浮存金，意味着更强的盈利能力。最后，在适当的时候，我们会回购股票。仅在过去两年，我们就回购了超过10亿美元的股票。更少的股份，意味着每股更强的盈利能力。
高质量和多元化的业务需要坚实的基础，即稳定高效的资本基础所带来的财务实力。在Markel Group，有几个要素为你们的公司提供了这些基础。
为了提供稳定性，我们在所做的每一件事上都保持适当程度的保守主义。我们资产负债表的实力和灵活性支持着长期决策。如今，我们持有的现金和短期投资远远超过我们债务的公允价值；拥有高质量和高流动性的固定收益投资，我们98%的投资组合为AA级或以上；以及强大的保险准备金，我们的理念是（将来也永远是）宁可冗余，也不愿不足 (more likely redundant rather than deficient)。在过去的20年里，每一年都是如此。
在效率方面，我们的公开持股具有双重目的：既是我们保险业务的资本，也是独立的投资。这使得这些资金能够同时产生股权回报和承保收入。此外，我们业务现金流的多样性对我们的财务评级产生了积极影响，减少了维持评级所需的资本。
质量、多样性和财务实力为复合增长提供了良好的基础。我们寻求最大化潜力的方式之一，就是最小化你们的资本与其产生的回报之间的摩擦。我们的运营具有三个旨在减少系统阻力的关键特征。
首先，我们不向你们，我们的合作伙伴，收取费用。一家私募基金经理可能会收取200个基点的管理费和20%的业绩提成。仅举一例，Markel Ventures每年的运营费用为40个基点，这包括了所有分配的和直接的成本。这意味着，在过去20年里，你们数亿美元的资金得以继续运作。
第二，我们系统中的资本每一天都在工作。关于闲置资本成本的文章少得多。我们估计，在一个5年周期内，对于一个私募基金结构，已承诺但未部署的资本每年可能使你们（投资者）损失高达400个基点。除了股票回购，你们的资本始终留在“家园”中，每一天都在持续地复合增长。
最后，作为足额纳税人，我们宁愿你们的资本继续运作，而不是在审慎的情况下作为税款支付出去。在过去10年中，我们股票投资组合的未实现收益已从20亿美元增长到80亿美元。假设税率为20%，这80亿美元的未实现收益使得20亿美元的资本得以继续运作。
正如你们所见，我们具备了许多成功的必要标准，但我们还需要大量的再投资机会，以继续将你们的资本以高回报率进行配置，从而保持增长。
有几个数据点可以说明这种发展空间 (runway)。尽管Markel Insurance是全球专业保险领域的领导者，但我们今天仅占有几个百分点的市场份额。我们的股票投资组合规模约为120亿美元，这在全球股票总市值中所占的比例不到0.01%。在Markel Ventures内部，我们的21家企业中，许多企业都有巨大的增长空间，仅举一例，由Tommy Clements领导的VSC，是消防和生命安全设备的领先供应商。VSC的市场份额在当今美国230亿美元的消防市场中仅占几个百分点。自从我们与VSC合作以来，该市场以每年中个位数的速度增长。而VSC作为我们家族的一员，其增长速度已远远超过了市场平均水平。我们不要忘记，还有成千上万的私营企业认为我们这个长期的“家园”具有吸引力。仅去年一年，我们就接触了近100家符合我们理念的公司。
在上述每一个领域中，我们不仅拥有机会，而且相对于竞争对手，我们还具有独特的优势。我们能够进行长期投资并坚持到底，从而随着时间的推移获得全部收益。举个例子，2024年，我们庆祝了Cottrell的世界一流新工厂开业。我们近距离地观察各种各样的业务。这种在集团内部共享信息的能力为每项业务提供了优势。我们的资金不依赖于资本市场。资金流入流出的时机选择会显著减少投资者的机会集及其相关回报。一项研究就强调了共同基金投资者相对于基金本身的表现不佳，指出仅仅由于糟糕的资金流入流出时机，他们的回报就可能低了多达20%。
我们有能力灵活调整 (pivot)。无论是由于市场疲软还是我们某项业务表现不佳，我们都能够以最小的摩擦调动你们的资本。最重要的是，我们是一家其他人都愿意与之做生意的公司。无论是客户、供应商、贸易伙伴、上市公司，还是寻求“家园”的私营企业，人们都愿意与Markel Group开展业务。我们的目标是成为一家让每个与我们有过接触的人都能因之受益的公司。
凭借高质量的业务、多样化的收益来源、强大的财务实力、最小化的摩擦以及充足的发展空间，我们的结构使我们能够持续产生收益，并将其高效地进行再部署，从而不断前进。Markel Group是一个为企业打造的家园，旨在未来几十年中为你们的资本实现持续复合增长。
Michael Heaton
这引出了一个非常重要的问题：你如何判断Andrew谈到的所有这些事情是否都在奏效？
提醒一下，为了设定一个目标感，我们早就说过，我们的目标是在很长一段时间内，以两位数的速率实现股东资本的复合增长。我们相信，在10%到15%的范围内实现复合增长——10%已经非常好，而年复一年达到15%几乎是最好的水平——以我们建立的模式来看，我们认为这是非常可以实现的。
那么我们如何评估呢？我给大家三个可以入手的首要指标。首先，一个显而易见的指标：股东总回报 (Total Shareholder Return)。自上市以来，我们股票的年复合增长率超过15%。截至2024年底，我们5年的复合年增长率为8.6%。这个结果低于我们的长期目标范围。我们可以从过去两年的变革中看到初步进展的迹象。我想，如果我们没算错的话，截至本周末，5年复合年增长率大约是17%，或者略高于17%。我们正在取得进展。
第二个首要指标是内在价值增长 (intrinsic value growth)。在很长一段时间内，我们的股价将跟随公司内在价值的增长。为了追踪内在价值的进展，我们上个季度引入了一个刻意简化的、尽管不完美的替代指标。它粗略估计，截至2024年底，5年复合年增长率为18%。
第三个首要指标是营业收入 (operating income)。它是内在价值的关键驱动因素。营业收入在效果上可以作为企业盈利能力的替代指标。事实上，当我们设计那个简单的（内在价值）公式时，我们采用了我们拥有多数股权的业务的3年平均营业收入。以下是过去几年3年平均营业收入的数字。2019年，6.15亿美元；2020年，7.84亿美元；然后是9.92亿美元、12亿美元、15亿美元，最后到2024年底，3年平均值为17亿美元。我们并不完美，但我们对这一趋势感到相当满意。
营业收入增长带动内在价值。内在价值假以时日将推动股价表现。这就是我们评估框架的起点。作为审查的一部分，我们正努力使围绕这些指标及其他指标的披露信息更容易被大家获取，以便你们能更好地跟踪我们的资本使用情况。你们可以期待在今年年底前看到这方面的变化。
无论你关注哪个指标，有一件事是绝对肯定的。我们的保险业务，那个中心的巨大橙色菱形。它对我们未来的成功至关重要。在开始审查工作时，这是我们的最高优先事项。我们知道，我们的核心保险业务尚未充分发挥其潜力，而要兑现我们对你们的承诺，它绝对必须做到。我们几年前就开始着手解决这个问题。再次坦率地说，我们必须先清理掉一些“过道上的烂摊子”。最近，我们为未来的盈利增长设定了道路，任命了新的领导者，并重新聚焦。我们还欢迎John Michael加入董事会，带来新鲜的保险专业知识。Simon稍后将分享更多内容。
一位朋友曾告诉我：“上帝创造了创造者。”我相信这一点。我们，这个房间里的人，我们是创造者。这个房间里的人，我们是建设者。与你们一起，不是并肩，而是与你们同在，我们正在建设一个将不断成长、经久不衰并具有巨大价值的事业。
Simon Wilson
我大约在4、5周前进接任了这个职位，我想让大家了解一下我对Markel核心的保险业务能带来什么的愿景。Mike称我们为Markel Group中最大的菱形。
我今天想和大家分享的，是一份演讲稿，它几乎逐页复制了我们上周与全体员工分享的内容。我当时想做的是，在整个集团范围内重新校准大家对“我们是谁、我们做什么、我们如何取胜”的认知，但同时也要承认一个事实，即过去三四年我们的表现没有达到我预期的水平。我希望大家能面对现实。
我将从一个虚构的情景开始。我们有一位朋友，叫John Smith。John Smith是ABC Insurance的一名客服代理。ABC Insurance是一家典型的P&C保险公司，专注于汽车保险、房主保险和小型企业商业综合保险。
电话响了。电话那头有个人说：“你好，我想买点保险。”……“嗯，我有一艘集装箱船，大概能装20,000个集装箱。……我需要把船从上海开到鹿特丹港。……我必须穿过红海……但目前红海沿岸的也门附近有点麻烦。那些胡塞武装叛军 (Houthi rebels) 正在朝这些船只发射火箭弹。我很担心这个。”John Smith进入了他那神奇的人工智能 (AI) 系统。……系统回复了：“先生，我们这里最接近的是一份高净值游艇保单，但我不太确定这是否能解决问题。”
接着，电话又响了。“嗨，我想买保险。……我是一个建筑商，专门从事风力发电场的建设……我们开发了浮动式风力涡轮机，我们准备到韩国沿海去，把它们部署在那里，因为那里的海水太深，我们无法把它们浇筑在海床上。”……机器只是回复说：“绝对不行。”
电话再次响起，是一位来自弗吉尼亚州里士满 (Richmond, Virginia) 的先生。他是一个加油站老板。……他打电话来询问保险。他说：“听着，我真正担心的是我的污染责任险 (pollution liability)。我的一个朋友出了点事故，石油渗入地下，然后对周围环境造成了巨大的问题。”John Smith直接说：“先生，这个我们真的帮不了您。”
他有点沮丧地挂了电话，心想：究竟有谁会承保那种东西？
答案是：Markel Insurance。这就是我们每一天都在做的事情。很有趣。我选了这3个例子，它们都是我们上周正在处理的真实案例。所以，这绝对是我们工作的一部分，是我们的DNA。
我们现在大约在做100种类似的产品。我理解的Markel Insurance的运作方式，很像Mike描述的那个“家园”和里面的菱形。实际上，我们在Markel Insurance这个庞大的实体内部，运营着50或60个小型企业、小型团队和业务单元。
他们必须绝对专注于他们的客户，以及他们比任何人都更了解的细分市场。一旦你雇用了这些团队，并把他们组织起来，你就必须信任他们，必须赋权他们去放手干。
好消息是，在Markel Insurance过去50多年从事这类业务的过程中，我们在市场上获得了两个非常重要的竞争优势。第一，我们在这些领域拥有大量、大量、大量的专业团队，他们知道自己在做什么。第二，更重要的是，在一个完全基于信任的行业中，我们的客户和我们的经纪分销伙伴都相信我们是一家始终做正确事情的公司和组织。无论是在理赔支付、交易方式，还是在提供建议时。他们信任这些建议。这是巨大的优势。这是其他人在一夜之间无法在这两个方面复制的。
但问题在于。我们问过你们，大家如何看待我们过去几年的表现。Mike之前也提到了这一点，他说我们一直表现不佳。“Markel曾被认为是业内顶尖的，但其近几年的承保业绩似乎已使其黯然失色。”“看到Markel没能跟上步伐，令人沮丧。”“需要在人才和技术方面进行投资。”
我审视了这一点。我想和我们的团队重新校准认知：我们在市场上的定位是什么？我们的财务表现如何？我们制作的第一张图表，显示了我们过去5年的业绩与专业保险市场平均业绩的对比。我的反应是：我对这个市场上“平均”水平的人在做什么毫无兴趣。
我们唯一想待的地方就是这棵树的最顶端。所以，让我们来看看我们的业绩与我认为是我们所在市场领域中最优秀参与者的对比。
你们中的许多人都知道综合成本率 (combined ratio)。综合成本率就像打高尔夫，数字越低越好。1减去这个百分比就等于你的利润率。Kinsale，一家非常、非常稳健的企业，它的综合成本率在70%中段。这几乎是惊人的。RLI，John Howard就是从那里来的。我们看到他们在那段时间的表现大概在80%中段。然后是Markel，我们在90%中段。
现在，我们必须诚实地面对这一点。如果我们100亿美元的已赚保费，综合成本率是95%，而我们的竞争对手的利润率比我们高出10个百分点，那么在同一年里，与市场上最好的公司相比，我们就损失了10亿美元的利润。这里有很多需要追赶的地方。
是什么导致的？有四个方面。首先，我们犯了一些承保错误。我们在美国的建筑业务上配置了过多的权重。这是一个失误。当“社会性通胀”(social inflation) 降临，美国法庭开始对工伤人员判处巨额陪审团裁决时，这就导致了问题。风险管理型的D&O（董监高责任险）和E&O（职业责任险）保险，这些业务的表现也一直非常、非常糟糕。这是个问题。第三，我们必须承认我们几年前在CPI上犯的错。
好消息是，在每一个承保业绩不佳的领域，在我接手这份工作之前，都已经完成了大量的清理工作。我们提高了准备金。我们吞下了苦果 (taken our medicine)，这正是导致近期业绩不佳的部分原因。所以我预计，从这些决定中带来的好处，我们将在今年和未来两年内开始看到。但清理烂摊子是一回事。你不能靠削减来实现伟大。我们必须重新开始真正推动这项业务的增长，使其重回巅峰。
因此，当我们审视这个问题时，我想说我们的战略也出现了一点失误。几年来，我们的战略有点“这山望着那山高”(grass-is-greener)。我们拥有美国E&S、批发和专业险这一核心的绝佳业务。我们几乎想当然地认为我们会继续在那个领域获胜。所以我们转而去追逐市场的其他部分。与此同时，Kinsale却一头扎进了批发和专业E&S市场，并开始以70%多的综合成本率赚钱。所以，我认为我们在战略上有点忽视了我们的“面包黄油”核心业务。
第二，结构。随着我们的成长，我们变得越来越复杂。我们陷入了那种企业通病，即建立一个“矩阵式结构” (matrix structure)。矩阵式结构非常复杂，它会减慢决策速度。我们做的另一件事是，我们开始将提供给周围各个小菱形的服务“集中化” (centralize)。这剥夺了业务领导者本身的决策权，我认为这也会随着时间的推移推高成本。
最后，文化。我们是一家相信商业领袖的企业型组织。但因为我们的战略变得有点混乱，而且我认为因为我们的结构变得有点松散，我们那些具有企业家精神的商业领袖去完成工作和做出决策的能力已经减弱了。其结果是，人们对完成工作和推动这项业务向前发展失去了一些信心。
那么，我们打算怎么做？三件事。绝对清晰地明确我们做什么。我们是一家专业保险公司，我们将把战略的“驾驶盘”交到那些更贴近客户、更了解如何运营其业务的领导者手中。我们将赋权他们去完成任务。
第二，简化的结构。我们将在整个业务中明确划分损益表 (P&L)。在这些P&L中，我们将设立一位业务领导者，一套清晰的账目，让你明白你负责的是什么。然后，我们将对人们进行问责。我们将真正成为许多这些不同业务的集合体，每个业务的顶层都有绝对的领导力。
第三点是，我们将重新开始信任那些领导者去完成工作。在我的经验中，当你给某人一个明确的任务去完成，并给了他们去做的工具时，如果他们足够优秀，十有八九，他们会把工作完成。
因此，在我们的结构方面，我们刚刚进行了重组。我们邀请了Wendy Houser来接管我们的批发和专业险业务，这是我们的“皇冠上的明珠”、“面包黄油”。Alex Martin现在将负责一个叫做“项目与解决方案” (Programs and Solutions) 的业务。国际业务是我之前负责的业务。我非常高兴现在由Andrew来负责，因为他比我强多了。Don Bahr将继续负责再保险业务。
为什么我对我们创建的每一个新业务部门的增长都感到兴奋？这是Wendy的市场。美国E&S市场是Markel的“面包黄油”。自2019年以来，该市场的复合年增长率为20%。Markel却没有。这种增长的结构性原因是，客户更倾向于获得定制化产品。在美国这样一个更复杂的环境中，获得定制化保险解决方案的需求在不断上升。另一个因素是，服务于这个市场的经纪公司（如Amwins, CRC, RT Specialty）已经变得更加成熟。因此，我们在这个市场中获得更大份额的机会对我们来说非常、非常巨大。
接下来，我们看看Alex的业务。让我们来看看工伤赔偿 (workers' comp) 这部分。这是一个非常、非常庞大的领域。我们有一项不错的业务。它非常盈利，但它需要变得更大。我们将制定一个战略，使这项业务远远超过目前的4.8亿美元。我希望它在不远的将来能达到10亿美元的规模。再举一个例子，保证保险 (Surety)。我们大约在6、7年前收购了那家名为SureTec的公司，当时它的业务规模是7000万美元。我们设法把它做到了1.9亿美元。几年后，它没有理由不能做到5亿美元。这些就是我们可以对Mike和Andrew早些时候谈到的资本进行再投资的地方。
最后，是国际业务。这项业务一直“高歌猛进”。我们保险业务中一直存在的问题，主要是在美国保险方面。国际业务一直以15%的复合增长率增长，承保利润的综合成本率从2019年的大约99%下降到（2023年）绝对出色的77%。
但这项业务真正令人兴奋的地方，对我来说，是地图上的元素。退回10年前，我们有一家伦敦公司和一家美国公司。现在，我们的人员遍布全球。在这些市场中，我们的市场份额都不超过1%。因此，国际业务的增长空间绝对是巨大的。所以，我们为Andrew设定了一个目标，到2030年将这项业务从25亿美元做到50亿美元。
最后，我谈到了这个概念：当你建立一个结构并开始集中化服务时，这会带来什么影响。我总是从“分配费用” (allocated expenses) 的角度思考这个问题。回溯到2006年至2008年，我们可控费用中由中心分配的比例是17%。而去年，这个数字是46%。这是在从一线业务领导者手中夺走决定其业务发展方向的权力。如果我们相信赋权业务领导者，那么46%这个数字需要回落到2006年、2008年的平均水平。我们必须回归基础。我们必须开始将业务和所有权向下推给更接近客户的人。
所以，总结一下，4件小事，然后是1件大事。这仍然是一项高质量的业务，保费规模超过100亿美元。经纪人想和我们做生意。他们认为我们是卓越的。市场，美国E&S领域和整个专业市场，它正在变得越来越大。我们将简化我们的交易方式。我们将明确划分这些P&L。我们一直在建立的共享服务模式，我们将把它重新“联邦化”(federate) 回业务中去，这样业务负责人就可以推动业务向前发展。
但最重要的是，这是我的信念。你找到合适的领导者，你赋权他们去运营那些业务。你把这件事做60次，那个（保险）菱形就会变得更大、更好。
Thomas Gayner
你们刚才听到的，是三种声音，但传达的是关于Markel Group是什么以及我们将做什么的同一种精神特质 (ethos)。
如果我可以分享最后一张幻灯片的话。这张幻灯片大概可以追溯到80年代中期，我们认为它与IPO时准备的一些材料有关。我只引用其中的几个关键短语。
Markel成立于1930年。然后在1980年代，即IPO时，Markel Corporation作为一家控股公司成立，拥有Markel Service Inc.及其所有子公司。所以，我提醒大家，控股公司的概念并不新鲜。在IPO时，我们有保险承保业务、理赔服务业务和保险经纪业务。所以控股公司结构已经存在了很长时间。
每家公司都成为独立的利润中心。Markel Corporation计划增长、增长，而我们也确实做到了。人员的专业知识 (expertise) 永远比产品本身更重要。人才、专家、运营业务的领导者、对人的依赖、强调质量而非数量。将开发新产品和新服务，以满足客户不断变化的需求。创新将永远是一个关键因素。在一个非常不稳定的行业中，增加多元化 (diversification) 会减少对任何单一细分市场的依赖。
今天的重点，我们讲述的故事，以及对Markel Group的描述，都不是一个新想法。这就是这家公司的立身之本。我们的保险业务就是这样从一家小型区域性公司，成长为全球领先的专业保险公司。Markel Ventures就是这样从20年前的一个想法，发展到去年收入超过50亿美元、营业收入达到5亿美元。我们的公开投资组合就是这样从IPO后的区区几百万美元，增长到今天超过300亿美元。
赋权 (Empowerment) 是Markel Group故事中如此重要的一个元素。这是我们将用来为你们的资本实现持续复合增长的燃料。你们听到了Mike如何用我们的结构和设计来阐明这种精神。你们听到了Andrew阐述了这种结构对你们（我们的股东）在财务上的意义——这是一个旨在随着时间的推移，为你们的资本实现持续、可靠复合增长的运营模式。你们也听到了Simon如何在我们保险承保这个大菱形中，重新应用这种精神。
那么，你们在这一切中扮演什么角色呢？你们是这一切运作方式的关键部分。作为Berkshire的任何一个学生，或者作为Charlie Munger和Warren Buffett的任何一个学生，或者作为“72法则”和复利定律的任何一个信徒，你们都知道，对于复利来说，第一重要的事情就是持续下去，不断地复利 (keep going, keep compounding)。
你不能停止这部复利机器——无论是你的品格、你的心灵还是你的钱包的复利——你必须继续前进。为了让我们的系统，Markel Group，能够像你们今天听到的那样运作，为了它能继续赋权我们的员工，一切都是为了给你们的资本实现持续复合增长，我们需要合作伙伴——与我们拥有共同的时间跨度和价值观的合作伙伴。