ACATIS Investment. (2025, June 4). ACATIS Value Conference 2025, Investing in the Markel style, Thomas S. Gayner, Markel Group [Video]. YouTube.
Tom Gayner
我们于 1986 年上市，关于这一点我稍后会详谈。一直以来，我们都做得相当不错，在演讲的后面部分我会给大家展示一些数据。但同样不可否认的是，在过去几年里，我们的表现未能达到历史水平。我想非常坦诚地和大家分享一下，我个人对于这种情况成因的看法，以及我们正在采取哪些具体措施来应对。
那么，为了让我们的业绩恢复到历史水平，我们主要在做三件事。首先，正如有人曾说过的，所有问题最终都归结为人的问题。如果事情的进展未达预期，那就意味着：要么人做出改变，要么你必须更换人选，二者必居其一。
因此，我们确实重组了 Markel 几个部门的领导层，重点是我们的保险业务部门——这是公司的核心及传统基石业务。在 2023 年之前，我们实行的是双首席执行官结构。这个架构，是在三位以“三巨头”模式经营公司的家族成员从日常管理岗位退休后设立的。
所以，从 2016 年到 2023 年，我们采用的是双 CEO 结构。到了 2023 年，我们调整为单一 CEO 结构。因此，运营公司的 CEO 职责就完全由我个人承担。作为这一变革的一部分，我们也重新建立了问责机制。
过去，我们实际上建立了一种矩阵式的领导和汇报结构，这在一定程度上导致了权责不清和模棱两可。因此，我们修正了这一点，回归到责任单一、焦点明确的模式，并围绕一个清晰的战略进行了重新调整。
我们在保险领域的战略，过去在某种程度上是“自上而下”的。我们更侧重于 Markel 的整体品牌、全球业务的开展以及建立自上而下的全球联系。但我们发现，这种方式的效果不如我们最初的结构。我们最初的结构更偏向“自下而上”，依靠的是那些深耕特定业务线、具备特定专业知识、在特定地理区域开展业务的专业人员。现在，我们回到了那种结构，也就是以一种更“自下而上”的方式来驱动公司发展。
正如我所说，从 1986 年至今，我们的长期业绩记录一直是成功的。股价和我们计算的内在价值的复合年增长率——即 CAGR——约为 15%。以如此长的时间跨度来衡量，这是相当不错的成绩。
然而，在截至上一个日历年的过去五年中，这个数字，具体指的是五年 CAGR，下滑到了大约 9%。而如果计算截至今天的滚动五年数据，它又回到了 15% 左右。这其中受到了新冠疫情，即 COVID，起始点和结束点的一些干扰，扭曲了那个五年的时间线。我们现在所处的位置，实际上是在用疫情后的数据与疫情后的数据做比较。因此，我们认为我们常规使用的基于日历年的五年时间框架确实是更合适的。
同样在 2023 年，当我成为唯一的 CEO 时，我们做了一件看似微妙、但我认为非常重要的事情：我们把公司的名字从 Markel Corporation改为了 Markel Group。Markel Group 是一家控股公司，这家控股公司拥有保险业务、我们所有的非保险业务，并管理着我们负责的投资运营。稍后我会更详细地谈论这一点。
在我们存续的 95 年中，我们经历了几次名称变更。近期的演变就是从 Markel Services 到 Markel Corporation，再到现在的 Markel Group。那么，Markel Group 的定位是什么呢？Markel Group 承担四项职责。
首先，我们对组织文化负责。用现代的术语来说，我愿称文化为“软件”。这个软件驱动着整个系统，它提供了通用语言、行事准则以及决策所依据的算法。这就是文化。人们的思维方式、决策方式、看待时间框架的方式、判断事物重要性的方式，以及对坦诚、诚实、透明的强调，和拥有长期的视野——这些都是文化的要素，我认为它们极其重要。
很难为文化设定关键绩效指标，即 KPIs。也很难用标准来评估它。但它就是那样一种东西：当它运转不畅时，你能感觉到；当某人的价值观可能与你自己的，或者与我们认为对驱动公司业绩至关重要的价值观相悖时，你也能感觉到。
因此，明确、沟通、阐述并强化“我们的长期文化对我们至关重要”这一理念，是我的责任，也是控股公司的责任。我们认为，最关键的是，绝不走捷径，绝不以任何方式在这种文化上妥协。
第二，正如 Buffett 多年来多次谈到的，CEO 的首要职责之一，如果不是最重要的职责的话，就是资本配置。对于如何处理赚到的钱、如何在未来重新分配它，做出这些决策的最终责任在于控股公司。我和我的团队会一起商讨，共同决定在任何特定时间点，我们将增量资本投向何处。
第三，正如我之前在“人”的方面所指出的，没有“人”，这一切都无法实现。当你想到那些经营企业的人，换句话说，就是领导者。所以选拔领导者，这是我们的责任。事实上，今天在座的就有一位这样的领导者——Frederick Wolf。Frederick 负责我们的欧洲业务。他于 2012 年加入 Markel，到现在已经 13 年了。他是一位出色的合作伙伴，一位出色的领导者。在这 13 年里，他的业务取得了巨大的增长，其职责范围和领域也随之扩大了。
他是一个典型的例子。我认为他当初对 Markel 有所了解，并从根本上被我们所吸引。他认为这里对他、对他的家人以及他带给我们的业务来说，会是一个好归宿。事实证明，他在我们的体系内茁壮成长。我们非常感谢 Frederick 多年来的领导力和他所取得的成就。我讲这个故事只是为了强调一个观念：当人们拥有相同的价值观和相同的文化时，他们就能做得很好，并且随着时间的推移，他们将被赋予越来越多的责任。Frederick 就是一个很好的例子。
控股公司的第四项，也即最后一项职能，我们称之为“基础事务”。这基本上意味着编制财务报表、申报纳税、处理合规事宜等等。这样一来，像 Frederick 这样的人就可以专注于运营他们的业务、专注于客户，去做他们业务真正需要做的事情。我们尽最大努力为他们卸下行政管理的负担。