$Markel Corp(MKL)$ 25Q3
Markel Insurance团队非常清楚，我们需要向大家展示切实的进展。我很高兴我们已经踏上了这条正确的道路。近期一系列协调一致的行动正开始对整个组织产生积极影响。我们正一步一个脚印地努力释放我们的全部潜力。
第1步，大约两年前，我们真正开始了这第一大步，着手重塑我们的投资组合，特别关注美国的意外伤害险和专业险种。在这两个领域，我们都做出了有意义的调整，收紧了风险偏好，并改善了定价和条款。在某些特定领域，当我们无法实现预期的改进时，我们做出了退出相关业务线的决定。
结果，我们看到了实实在在的好处。在我们经常性业务（recurring business）中，年初至今的综合成本率保持在80%区间的高位。这个数字与我们报告的整体综合成本率有所不同，这需要考虑两个因素。首先，剔除了已退出业务线带来的3.5个百分点的影响，其中影响最大的是美国和欧洲的风险管理专业险种以及CPI（通货膨胀）业务。其次，全球再保险（Global Reinsurance）部门的业绩对整体综合成本率造成了2个百分点的拖累。
我们现在看到，在实施了这些变革的部门中，承保业绩已得到改善并更趋稳定。我对这种持续的改善感到兴奋。虽然现在下结论还为时尚早，但我们相信，这些早期成果证明了我们为奠定更坚实增长基础所做的艰难决定是正确的。
第2步，随着投资组合的精简和纪律性的加强，我们的下一个重大步骤于今年早些时候启动。我们的重点从仅仅修剪投资组合、退出无利可图的业务线，转向积极追求盈利性增长。我们的战略基于一个清晰的市场推广（go-to-market）结构：我们创建了一系列独立的损益（P&L）单元，每个单元均由一位领导者负责，其对该单元的业绩负有全部责任和问责。这种结构使决策更贴近客户，也带来了更快的执行速度和响应时间。
我们采取的具体行动如下：
1. 我们取消了在美国的矩阵式报告结构。
2. 我们重组为4个简单而独立的部门。
3. 我们取消了State National和Nephila向Markel Group的报告线。
4. 我们将财务报告与新架构保持一致，以便清楚地看到哪里存在需要解决的业绩不佳问题，同时也能识别出我们取得成功的领域，从而将投资转向这些领域，继续推动盈利性增长。
5. 我们将以往在中心职能部门工作的80%以上的人员转移到了新创建的P&L单元。这为业务负责人提供了成本的透明度，也确保了这些同事的工作与业务需求完全一致。
6. 在上次的财报电话会议上，我宣布了退出全球再保险（Global Re）业务的决定。
这些变革中的每一项，都是为了简化我们的商业模式，增强我们向全球经纪人和客户提供市场领先的专业保险产品的能力。
除了这些组织变革，我们还通过增加准备金——特别是在再保险部门和我们的风险管理（或大型客户）美国D&O（董事及高级职员责任险）业务上——进一步加强了我们的安全边际。这延续了Markel保守计提准备金的传统，这一传统在充满不确定性的周期中始终保护着我们的资产负债表。我们始终保持着准备金更可能冗余而非不足的状态，连续20年有利的过往年度损失准备金释放即是明证。
第3步，既然我们已经完成了大部分必要的组织变革，我们正将注意力转向执行，包括由我们的新P&L单元负责人为2026年及以后制定自下而上的、以客户为中心的业务计划。我相信这些计划将提升客户体验，而这反过来又将促进业务增长并最终提高我们的盈利能力。虽然我们仍处于早期阶段，但我在整个业务中目睹的活力和执行力仍然令人鼓舞。
首先，让我分享一个关于我们美国个人保险业务的故事，它说明了我们所做变革的影响。当我们将业务重组为独立的P&L单元时，有一个业务单元因其出色表现而脱颖而出——那就是我们位于威斯康星州的个人保险业务。该团队多年来一直强劲增长，盈利能力极佳。Jeff May负责这项业务，他提出了一个在未来两年内彻底改造技术栈的计划。在我们以前的架构下，这个投资机会未能获得足够高的优先级。但现在Jeff为这项业务设定了优先级，这个计划被迅速提上了议程。我们在几天之内就做出了实施决策。Jeff和他的团队现在正在实施一套系统，这将巩固我们在美国E&S（超额及剩余风险）房主保险业务的市场领导者地位，预计该业务的年度总保费（GWP）将增长到每年超过10亿美元。
第二个故事是关于我们如何在美国核心的批发和专业（Wholesale and Specialty）业务中“以少胜多”。在今年4月下旬接任后，Wendy Houser着手重组了我们的业务。Wendy将地区的总数从8个减少到4个，简化了市场推广结构，并创造了降低成本的机会。我们做出了一些艰难的决定，特别是在人事方面，但我们现在得以用比以前更低的薪资基础来运营业务，且没有影响服务水平。这4个地区负有全部的P&L责任，并对财务状况有着非常清晰的洞察，因此我预计近期的成本控制将得以延续。
像这样的故事在Markel Insurance不胜枚举。新的架构有助于让这些故事涌现，使我们能够多线并进。如果我们的业务领导者有深思熟虑的计划，我们随时准备并愿意支持他们。
当这样的故事不断累积时，成功会是什么样子？作为投资者，你们可以跟踪什么来了解事情正在取得进展？早期的进展并不总是能立刻在财务数字上显现出来，尤其是在长尾保险业务中。它将首先体现在我们员工的思维模式、我们行动和服务的速度，以及我们与合作伙伴、客户重建的信任和信誉上。
我们正在监测的一些“路标”或领先指标包括：员工敬业度分数、客户净推荐值（Net Promoter Score）、询价（submission）数量的增长、报价率（quote rate）的提高、报价到承保（quote-to-bind）比率的改善，以及我们目标领域内新业务的增长。随着这些指标开始朝着正确的方向发展，财务数据自然会水到渠成。
在上个月于圣地亚哥举行的WSIA（美国批发及剩余风险保险协会）会议上，我们批发和专业（Wholesale and Specialty）部门的总裁Wendy Houser旗帜鲜明地对媒体表示：“我们回来了。” 我们的领导团队对我们所做的改变充满信心。成效显现需要时间，但随着时间的推移，团队正以崭新的、更高效的方式协同工作。我对我们在市场上的地位感到兴奋——无论是在我们顶尖的国际业务、我们的利基业务单元（如保证保险和个人保险），还是在我们不断改善的核心美国批发和专业部门。我们拥有足够的空间去实现盈利性增长，并且我们将继续努力使之成为现实。