Markel Group. (2025, May 6). 2025 Markel Group Omaha Brunch Q&A [Video]. YouTube.
Pavan Chararma
我的问题与你们早先关于文化和领导力的幻灯片有关。
我想先说明一下这个问题的背景。我曾在“四大”审计和咨询公司之一工作。期间，我们收购了一家非常成功的小型咨询公司。我们植入了我们的文化，派去了我们的领导，并引入了我们的指标体系。结果在大约两年内，那家公司的骨干人员几乎全部流失，收购的价值也未能实现。他们原本做得很好，表现出色，价值观也没问题，只是文化氛围截然不同。
所以我的问题是，当你们考虑收购企业时，如何平衡文化和领导力中那些必须统一的核心要素与那些需要保持自主独立的部分？你们如何真正地将这两者结合，以实现所收购业务的真正价值？
Tom
谢谢你的问题，也谢谢你的加入。我来讲一个发生在 Markel Ventures 成立大约四五年后的故事。
当时，我们的保险集团正在召开领导层管理会议，我也在场。因为 Markel Ventures 正在发展壮大，那时我们已经收购了六七家公司，保险业务的同事们对这些新加入家庭的“堂兄弟”（Markel Ventures 旗下的业务）非常感兴趣。
因此，我们安排了一个环节，让那些业务的 CEO 讲述他们各自的故事、他们是谁、以及他们如何做事。会议结束后，几位保险业务的同事走过来问我：“Tom，你是如何这么快就把 Markel 文化和 Markel 风格教给那些人的？”
我回答说：“我就像在美洲的哥伦布。我没有创造它，我只是偶然发现了它。”文化是本来就存在于那里的。
所以，我们努力去做的，绝不是错误地认为我们可以改变别人。正如诗人 Maya Angelo 所说：“当别人告诉你他们是谁时，相信他们。”
我们的工作就是尽我们所能去发现和辨别一个人的真实面貌。如果他们通过言语、行为、制度和行动向我们展示，他们与 Markel 的文化相吻合，我们就相信他们。同样重要的是——Andrew 在这方面作为队友提供了极其宝贵的帮助——他拥有敏锐的直觉（“蜘蛛感应”），能辨别出那些可能表面光鲜、但言行不一的人。这是团队一项极其宝贵的能力。
因此，我们不认为我们能改变别人。我们坚信的是，我们能够识别出那些真正认同我们所提供的东西的人。而且我们认为我们所能提供的非常独特，并不常见，因此它对特定的人群极具吸引力。这就是我们的做法。
Andrew
我来补充一个具体的例子。如果你阅读 Markel 风格，你会看到很多词汇，比如“鄙夷官僚主义”、“尊重权威”、“建立公司的财务价值”、“对社区的承诺”。这些是我们的表述。
但如果你去看 Metromont 预制混凝土公司，他们的标语是：信仰、荣誉、激情。如果你去看 Lancing，他们会说：尊重、服务、卓越。
这些标语给人的感觉不尽相同，但我们不会去改变他们墙上的文字。我们不会告诉 Hunter Lancing（Lancing CEO）“这些必须成为你的价值观”。他所倡导的是尊重、服务和卓越——这些都是非常棒的价值观。我们真正关心的是，他们是否每天都在践行这些价值观。
因此，我认为在你给出的例子和我们的做法之间存在巨大差异。当我们谈论寻找共同价值观时，我们指的不是把我们的价值观强加给他们，而是去发现他们是否在每天的实践中充分贯彻着他们自己的（与我们相通的）价值观。