Lean Focus. (2025, February 19). Lean Catalyst: A Lean-Focused Interview Series (Ken Newsome, Executive Chairman, Markel Food Group) [Video]. YouTube.
Damon Baker
这个问题是关于 Markel Ventures 以及他们对您作为平台业务首席执行官的期望。Markel Ventures 运营公司的方式，在哪些方面帮助或阻碍了您的“精益之旅”？它是在加速您想做的事情，还是在限制您？我想这更深入地探讨了他们“亲力亲为”的程度。
Ken Newsome
任何加入我们公司的人，都会对我们从 Markel 获得的自主权感到震惊——我是说真的震惊。我个人经历的一部分是，我们是（Markel Ventures）收购的第一家公司，所以我在任的时间最长。因此，我认为我们可能拥有其他人所没有的一定程度的自由。
但我们拥有的自由度是惊人的。我们每季度有一次董事会会议，过去常常持续两个小时，我问他们是否可以延长到三个小时，条件是我来提供午餐。
他们从未为我设定过一次预算。因为 Tom Gainer（他现在是 Markel 的首席执行官）的理念是，预算是领导者用来经营业务的工具。所以他希望我设定任何我认为需要设定的预算，以此作为经营业务的工具。
我的薪酬是由一段时间内的盈利增长驱动的——具体来说，是三年平均的盈利增长。这样一来，没有哪一年能单独成就你，也没有哪一年能单独毁灭你。真正重要的是那个趋势。
Damon Baker
即使是“三年平均盈利增长”这个目标，也体现了一种长远的视角。大多数上市公司是不会给他们的首席执行官或业务部门设定那样的 KPI（关键绩效指标）的。
Ken Newsome
没错。在 Markel 的公司层面，考核周期是五年。他们会追踪五年的数据，高管薪酬是基于五年的资本回报率。我曾去找他们说：“五年太长了。在一个好年份，你无法得到足够的激励；在一个坏年份，你也感觉不到足够的压力。让我们把它缩短到三年。” 所以我促使他们做了这个调整。
他们的观点是，任何业务，尤其是在我们这样的业务中，总会遇到问题。即使你的大趋势是向上的，也总会有起有伏。所以他们的核心观点是：忽略短期的起伏，做长期正确的事情。
他们所做的，是要求我……我过去拥有公司的一部分股份，现在我已经卖掉了，正在逐步退出。但是我对待它的方式，就像我拥有它 100% 的股份一样，即使在早期我从未拥有过全部股份时也是如此。我现在对待它，依然如同我拥有它的全部。
这正是 Markel 行事方式所带来的结果，也是为什么他们能够想出办法，把 Markel Ventures 从我们当时的（大约 5000 万美元收入）发展到如今超过 60 亿美元收入的规模。这真的是 Markel Ventures 的魔力所在。他们引进了那些来自私有制背景的公司，并成功地保持了同样的企业文化、独立性和承诺感。
所以，是的，人们都觉得这很疯狂。当然，我在某些事情上需要得到他们的批准。如果我想换银行，我需要得到他们的批准。如果我想花费超过（我估摸着）一百万美元之类的资本支出 (capex)，我也需要得到批准。但我从未要求过任何我没有得到的东西。
我们没有债务，所以我们理应产生现金。我们会给他们寄股息。如果我们能够以创造回报的方式重新部署这些现金，那就尽管去做，他们很乐意我们继续投资资本。但如果不能，那就把钱还给他们。