The Knowledge Project：Connor Teskey 访谈实录
The Knowledge Project Podcast | The CEO Who Manages $1 Trillion: How to De-Risk Deals, Deploy Capital & Build Wealth | Connor Teskey
一、 资产配置概况与企业文化
Shane (主持人)：让我们从 Brookfield 的整体业务基本盘 (State of the union) 开始。你们管理着大约 1 万亿美元的资产，这些资金分布在哪里？是如何配置 (Allocated) 的？
Connor (Brookfield CEO)：我们目前的商业模式，主要从全球较大的资金池中筹集资本 (Raising capital)，随后将其部署 (Deploying capital) 到具备潜力的投资主题中。美国和西欧依然是我们主要的市场，同时我们的业务也逐步拓展到了亚洲、印度、中东和南美洲等 60 个国家和地区。
Shane：在与现任 CEO Bruce Flatt 共事的过程中，你学到了哪些经验？
Connor：Bruce 及其团队建立的基础非常扎实。从高管团队身上，我观察到几个特征：首先是沉稳 (Balanced)，在面对市场波动时，他们通常能审慎地应对；其次是前瞻性 (Forward-looking)，注重从过去汲取经验，但更关注未来；最后是企业文化，Brookfield 内部较为看重团队协作，倾向于为他人创造成功条件。
Shane：行业的投资方式近期是否发生了实质性改变？比如出现了更多的共同投资 (Co-invest) 和多元化的产品。
Connor：投资的本质逻辑并未发生显著改变，我们长期以来保持着较为一致的策略：专注于构成全球经济支柱的高质量资产。不过，这些“支柱”的具体形态在演变。我们今天投资的项目中，有较大比例在 20 年前还不是常规的可投资资产类别 (Investable asset class)。过去我们投资水电大坝和港口；今天我们依然关注这些，但也增加了对太阳能、数据中心 (Data centers) 和光纤等领域的投入。
过去 10 年较为明显的变化，是我们对注重下行风险保护 (Downside-focused) 的投资方法进行了多样化的包装 (Packaging)。我们在基础设施、房地产和私募股权 (Private equity) 领域，延伸出了夹层债务策略 (Mezzanine debt strategy) 等不同产品，以满足各类 LP 和零售财富渠道 (Retail wealth channel) 的需求。
二、 职业发展与工作方式
Shane：你从 CIBC 加入 Brookfield 后职业发展较为顺利。你认为主要因素是什么？
Connor：运气是一部分因素，我有幸参与了一些进展良好的交易 (Transactions)。同时，我获得了很好的导师指导 (Mentorship)。初级投资专业人士有时会花大量时间试图让 Excel 模型显得非常精确 (False degree of precision)。现实中，投资需要结合商业判断力。我的导师曾告诉我：这个行业少有绝对的确定性，当评估一件事有 90% 的把握时，就可以考虑推进。如果试图规避所有风险 (De-risk everything to the absolute nth degree)，可能会错失很多机会。
此外，2016 年我被派往伦敦参与组建欧洲可再生能源团队。这种跨区域的工作状态产生了一种“强制功能” (Forcing function)，促使年轻团队减少层层请示，更多地基于自身权限 (Prerogative) 主动推进事务，这有助于提升工作效率和团队士气。
Shane：很多人提到你比较突出的职业道德 (Work ethic)。
Connor：勤奋有多种体现方式。我认为在团队中，一种较为有效的努力体现为“保持沟通顺畅与随时待命” (Availability)。在同事需要解决问题或交流想法时，能够及时提供支持，这通常被视为对团队有较高价值的工作状态。
Shane：在这期间你遇到过什么挫折吗？
Connor：很多。在我加入 Brookfield 一年左右时，一位导师评价我：技能掌握得不错，但向他人展示和解释工作成果时，表达过于复杂，让人难以理解。这让我意识到，除了完成基础分析，清晰地“解释并沟通你的工作”同样是核心能力。
三、 风险控制与项目评估
Shane：你们是如何考虑降低交易风险 (De-risking deals) 的？
Connor：我们在大部分项目中，倾向于通过结构化安排来降低风险，将项目的建设或运营转化为相对稳定、与通胀挂钩的现金流 (Long-term inflation linked stream of cash flows)。
我们愿意承担一定程度的执行、运营和开发风险，但尽量规避市场风险 (Market risk)。以建设太阳能农场为例，关键驱动因素是：建设成本、收入包销 (Revenue offtake)、EPC (工程、采购和建设) 以及融资 (Financing)。通常，除非能同步落实资本支出合同 (Capex contract)、包销合同、EPC 合同和融资安排，否则我们不会轻易动工。因为落实了这四项，利率或电价波动的风险就能得到较大程度的缓释。我们在为超大规模计算供应商 (Hyperscalers) 建设数据中心时，也采用类似的模式。
Shane：数据中心投资目前关注的核心变量是什么？长期合同是否存在隐含风险？
Connor：数据中心的底层逻辑相似，关注建设成本、电力供应和长期计算合同。目前行业的趋势是数据中心规模变大，且投资者开始为涵盖芯片、服务器、电网连接等在内的全套设施提供资金。
关于长期合同风险，目前“AI 基础设施”领域的主要交易对手通常是信用评级较高的大型科技公司。这是较为优质的企业信用对手方 (Corporate credit counterparty) 敞口。在我们放弃的交易中，常见原因通常是：一、收入结构不佳或企业信用不够稳健；二、建设风险相对于预期回报偏高。
Shane：你们的全球实地考察团队 (Boots on the ground) 与投资委员会是如何协同决策的？
Connor：我们的模式是赋予当地团队较大的自主权去寻找和执行项目。但涉及资本部署 (Capital deployment) 时，决策会集中于较小范围的管理层。这种机制有助于我们在全球范围内比较不同地区项目的风险调整后回报 (Risk-adjusted returns)，以优化资本分配。
投资决策并非一次性会议。在最终上会前 3 到 4 周，会有资本委员会 (Capital committee) 预审。团队在此过程中获取反馈、建立共识 (Building consensus)。同时，公司内部鼓励跨部门协作，各垂直业务线的高管会定期交流市场动态。
Shane：你们对西屋电气 (Westinghouse) 的收购似乎是一个“非共识” (Non-consensus) 案例。
Connor：是的。在投委会评估中，我们通常将主要时间用于讨论“下行风险” (Downside)。我们认为，如果企业具备较强的下行保护，且最坏情况的承保 (Underwrite) 扎实，基础回报通常是有保障的。收购 Westinghouse 时，核电并非热门板块，但它是供应链的重要环节。我们依托自身的工业运营专长 (Operational expertise) 提升其效率，保障了基础回报 (Base case)。随后核电行业复苏，项目获得了较好的上行空间 (Upside)。
四、 投后管理与融资纪律
Shane：收购完成后的前 120 天，你们通常会做什么？
Connor：Brookfield 具有直接所有者-经营者 (Owner-operator) 的历史背景。我们目前的投资，其回报通常有一部分需要通过运营改善 (Operational improvement) 来实现。接手企业后，我们会尽快在全域推行常规的全球标准，其中首要关注的是健康与安全 (Health and safety)。把健康安全管理到位的团队，往往在长期运营中也表现较好。
Shane：你们如何看待杠杆 (Leverage) 与财务稳定性？
Connor：在融资方面，我们主要坚持两项原则： 首先，倾向于使用资产层面、无追索权、长期的固定利率融资 (Asset level, non-recourse, long-term fixed rate financing)。这种方式可能成本不是最低的，但它有助于隔离风险，单一资产出现问题时不易牵连 (Taint) 整个投资组合。 其次，我们认为流动性 (Liquidity) 的价值在常态下容易被低估。保留一定规模的超额资本需要承担成本，但这能在市场收紧或企业面临财务契约 (Covenants) 压力时，提供必要的缓冲和操作空间。
五、 团队建设与企业文化
Shane：在没有亲历过以往经济危机的年轻一代中，你们如何传承对风险的认知？
Connor：这依赖于企业文化 (Culture) 的日常传导，以及组织架构上的老带新机制：将有冲劲的年轻员工与经历过市场周期 (Market cycles) 的资深人士组合在一起工作。
在人才理念上，我们采用精英任用制 (Meritocracy)。我们不要求员工是全能型的，而是寻找在某一特定领域表现突出的人才，再由管理层进行统筹。在筛选标准上，我们比较看重两点：一是具备较强求知欲 (Intellectually curious)、愿意深入钻研业务难题的人；二是不提倡过度宣扬个人成绩 (Victory lap) 的文化，更看重能够在项目完成后平稳过渡到下一项任务的务实态度。
六、 AI 应用与市场拓展规划
Shane：AI 目前在你们内部是如何应用的？
Connor：我们通过三种方式参与 AI 领域。一是我们较少直接投资大模型；二是重点投资 AI 基础设施 (如数据中心与配套电力)；三是在被投企业中推广 AI 应用。目前成效较好的领域包括：实物资产的预防性维护 (Preventative maintenance)（通过数据识别提前发现设备隐患）以及健康与安全监控。AI 工具在一定程度上减少了重复劳动，有助于提升员工的工作效率 (Taking the top off)。
Shane：数据中心基建是否存在“过度建设” (Overbuild) 的可能？
Connor：周期性行业通常伴随产能波动。但我们的策略是不进行投机性建设 (Don't build on spec)，只在与信用良好的交易对手签订长期合同后开展项目，且主要布局于需求较多的一线市场 (Tier one markets)，以保留资产在未来的灵活处置选项。
Shane：展望未来 20 年，公司的增长驱动力是什么？
Connor：主要有两个方向。一是持续评估未来经济的基石资产并进行布局。二是对接个人投资者 (Individual investor) 市场。过去 20 年另类投资的增长主要依赖机构资产配置 (Institutional allocations)；目前，零售和高净值市场的规模庞大，但对另类资产的配置比例较低。随着公开市场中指数化投资 (Index inclusion) 的盛行，部分未上市或不符合指数标准的中大型企业可能被低估。为个人投资者提供具备一定稳定性且多元化的非标资产敞口，是未来的主要增长路径之一。
七、 并购策略与精力管理
Shane：能否谈谈当初收购 Oaktree (橡树资本) 的考量？
Connor：2018 年，我们观察到 Oaktree 具备一定的逆周期性 (Countercyclical)，且在机会型信贷 (Opportunistic credit) 领域业务扎实。这与 Brookfield 原有的业务结构形成互补。我们提出了买断公众股份并与管理层结成合伙伙伴 (Partnering) 的方案。在随后的 Covid 期间，Oaktree 团队利用市场波动较好地拓展了业务 (Step change)。
Shane：作为 CEO，你是如何平衡工作和生活的？
Connor：在时间分配上，我的主要精力集中在家庭和 Brookfield 上。组建家庭是一种有效的“强制优先级过滤功能” (Forcing function for prioritization)。由于时间有限，一些非核心的社交或事务自然会被精简 (Fall off the plate)，这实际上提高了整体的效率。在信息获取方面，我日常会浏览垂直领域的精选新闻头条以了解行业动态。在面对市场负面波动时，管理层的精力通常集中于两点：一是评估并采取措施保护现有资产；二是分析当前市场环境下可能出现的新业务机会。