《再造卓越》：沃尔玛的强大和埃姆斯百货的衰落给阿里巴巴、京东敲响了警钟
20世纪50年代后期，一家名不见经传的小企业萌生了一个宏伟的目标，“将打折零售业带到乡村和小镇”。它成了最早以这一理念作为发展目标的企业之一，它在发展早期大幅领先自己的竞争对手，因为它出售的每样产品都很便宜，而非仅仅是吸引顾客眼球的那些产品。这家企业富有远见的领导打造出了一种与员工荣辱与共的企业精神，引入了高端的信息处理系统，创建了以绩效为导向的企业文化，各家分店的经理每周一早上5点就聚在一起回顾上一周的业绩表现。这家企业不仅横扫了小镇上的一些传统店铺，而且还掌握了如何在较量中击败劲敌凯马特的秘诀。如果你在20世纪70年代初期花1美元买了这家企业的一股股票，那么到了1985年，你手里每股股票的市值已经超过了60美元。
那么，这到底是哪家企业呢？如果你猜是沃尔玛的话，有些相像，但没有猜对。这家企业就是埃姆斯百货公司。 $阿里巴巴(BABA)$ $拼多多(PDD)$ $沃尔玛(WMT)$
埃姆斯百货公司成立于1958年，它最初的创业理念后来也成就了沃尔玛，4年后山姆·沃尔顿才开设了第一家沃尔玛店。在接下来的20年间，两家公司的发展势头都锐不可当，沃尔玛主要在美国中南部扩张版图，埃姆斯百货公司则主要在美国东北部扩大地盘。1973~1986年，埃姆斯百货公司和沃尔玛的股价表现几乎不分伯仲，两家公司的股票收益率都超过大盘平均赢利水平的9倍。
那么，到了本书写作时的2008年，埃姆斯百货公司的表现又如何呢？埃姆斯百货公司已经分崩离析了，大家再也听不到关于它的消息了。与此形成鲜明对照的是，沃尔玛依然生机勃勃，位列《财富》500强榜首，年销售收入高达3 790亿美元。
到底发生了什么？到底是什么让这两家公司如此泾渭分明？其中的一个重要原因就在于沃尔玛创始人山姆·沃尔顿虚怀若谷、好学不倦的精神。20世纪80年代，一些巴西投资者买下了南美洲的一家打折连锁零售店。买下了这家打折连锁零售店后，投资商觉得应该多学些关于打折零售方面的知识，因此就致信给美国的10位打折零售连锁店的首席执行官，想和他们见面取取经。这些首席执行官要么拒绝见面，要么装做没收到邮件，只有一个人例外，此人就是山姆·沃尔顿。
当这些巴西投资人在阿肯色州的小镇本顿维尔走下飞机时，一位慈祥的白发老人走向他们，问道：“要帮忙吗？”“嗯，我们想要找山姆·沃尔顿。”“我就是。”这位老人说道，把这几位巴西客人带到了自己的卡车旁，于是几位巴西客人就和山姆·沃尔顿的爱犬奥·罗伊挤在一起进了城。
在接下来的几天里，沃尔顿经常连珠炮似的向这几位巴西人抛出问题，询问他们在巴西和拉丁美洲开展零售业等情况，沃尔顿有时候提问就选在了厨房的洗水池边，等着干碗机把碗碟烘干时发问。最后，这些巴西商人才意识到，原来世界上第一家年销售额将超千亿美元的企业创始人是在向他们取经，这和他们此行的目的刚好相反。
沃尔玛的成功让沃尔顿惴惴不安。他担心自己去世后，明确的目标和谦逊精神能否在这家年营业收入数千亿美元的企业中延续下去。沃尔顿的解决方法之一就是给这家企业找了一位和他一样谦虚好学、行事低调的首席执行官戴维·格拉斯（David Glass）。在零售行业之外，大多数人都没听说过戴维·格拉斯这个名字，这也正是戴维·格拉斯想要树立的形象。戴维·格拉斯从沃尔顿那里学到了很重要的一点，沃尔玛的存在并不是让它的高管满足自我膨胀的欲望，而是为它的顾客而存在的。
戴维·格拉斯对沃尔玛的企业使命笃信不疑（沃尔玛的存在是让那些收入中等的民众能够享用到原来只属于富人的商品），他也在用实际行动去践行这一使命。同沃尔顿一样，戴维·格拉斯也在竭尽全力地帮助沃尔玛找到实现使命的更优途径。戴维·格拉斯一直在招募优秀员工，构建企业文化，并进入其他新领域（从日用百货拓展到电器），在这一过程中，他一直坚守沃尔玛最初的创业理念。
沃尔玛选出了土生土长、深谙企业文化的接班人，接班人了解沃尔玛成功的驱动因素，并将它们深植于沃尔玛的每个角落。埃姆斯百货公司的做法则截然不同。该公司首席执行官赫伯·吉尔曼（Herb Gilman）选了一位和该公司企业文化截然不同的继任者，这位喜欢大刀阔斧改革的继任者虽然富有远见，但却让公司面目全非了。沃尔玛对自己的核心价值观、目标和企业文化依然保持着近乎顶礼膜拜般的推崇，埃姆斯百货公司则与之有着天壤之别，因为盲目追求快速扩张，埃姆斯百货公司一头陷入了衰落第二阶段——盲目扩张。
1988年，埃姆斯百货公司收购了洁尔百货公司（Zayre），它以为，公司在一年之内规模能够扩大一倍。如果要进行一项收购，你不可能只是完成收购交易的1/5、1/2或是7/10。收购决策是一把双刃剑。你可以进行收购，或者干脆不收购，你并没有中间道路可以选择。如果收购被证明是一个错误的话，那么你是无法后退的。如果公司在进行大规模收购的时候，仅仅关注的是浩大的声势，而非倚重敏锐的洞察力，那么新的收购活动有可能会搞垮自己的公司，因为有些被收购的公司和你的公司的核心价值观不符，或是会冲击你的公司文化，也许与你的公司成为业界翘楚的成功之道相左，或是和基本的经济学常理相悖。
整合Zayre的门店被证明是一场噩梦。
高昂的改造成本： 将数百家Zayre门店翻新并改造为埃姆斯门店的成本远超预期。
糟糕的库存问题： Zayre的门店普遍存在库存混乱、商品陈旧的问题。埃姆斯接手后，不仅需要清理这些不良库存，还发现Zayre的内部财务和库存报告极不准确，导致运营陷入混乱。
文化冲突与客流失： Zayre的顾客群体与埃姆斯不完全重合，在门店改造和品牌更换后，大量Zayre原有的忠实顾客流失，而新的顾客并未能有效吸引过来。
财务状况的急剧恶化： 收购的负面影响在1989年下半年和1990年初全面爆发。公司的盈利能力大幅下滑，运营成本飙升，最终导致了灾难性的亏损。
1986~1992年，公司的股价暴跌了98%，因为公司已经陷入了破产的危局。埃姆斯百货公司后来暂时在破产的边缘躲过一劫（埃姆斯百货公司于1990年4月25日正式申请了第11章破产保护。在破产期间，公司进行了大规模的重组，关闭了370多家门店，并努力削减成本），但是公司再也没能恢复元气，2002年不得不破产清算。与此同时，沃尔玛依然稳扎稳打地建立一家又一家分店，攻克了一个区域又一个区域，最后强势直捣埃姆斯百货公司的大本营——美国东北部。沃尔玛最后打垮了埃姆斯百货公司，而它使用的战略正是埃姆斯百货公司当年创业之初的经营模式。
埃姆斯百货公司 衰落第二阶段（1982~1988年）• 通过一系列大型收购来实现扩张。• 来了一个180度大转弯，原来是以农村市场为主，转型后变得以城镇市场为主。• 开展文具业、工艺品店等新型业务。• 收购了洁尔百货公司，期望将公司的规模扩大一倍。• 1983~1988年间，公司的销售额增长了5倍。
1988财年（收购前）： 公司在收购前保持着健康的盈利状态。例如，在1988年第三季度，即收购Zayre之前，埃姆斯公布的净利润为1066万美元。
1989财年（收购后，截至1990年1月27日）： 这是灾难的开始。公司在1990年4月宣布，预计该财年的净亏损高达2.28亿美元。正是这个“灾难性”的亏损消息，彻底摧毁了市场的信心。
1990年-1992年： 在此期间，公司处于破产保护之下，持续进行重组和止血，没有实现盈利。直到1993年，即走出破产保护之后的第一年，公司才重新恢复盈利。
埃姆斯百货公司走马灯似的聘请新首席执行官，最频繁的时候竟然在短短33个月之中调换了3次高管层。这些新上任的管理层不停地制定新战略，上马新项目，寻找突破性变革……
在收购了洁尔百货公司之后，公司陷入了破产保护的边缘。公司刚刚从破产的危险边缘走了回来，却又换了另一位首席执行官，他在自己的第一份年报中写道：“在公司根据美国《破产法》第11章申请破产保护之前和期间，公司尝试了各种各样的销售和营销战略，但是这些战略会让公司的老客户感到困惑。”公司在两年之内又换了另一位首席执行官，开始对公司进行了“根本性的变革”，再次改变了公司的战略，这一次战略转向了“机会主义式的购买和微营销”，不再重视每日低价策略，转向采购和销售吸引人眼球的新品，打出诸如“55款经典名品”、“折扣一网打尽”等吸引人的广告语。1998年收购希尔斯百货商场，公司的规模在一夜之间扩大一倍。不到4年，公司陷入破产清算的境地。
希尔斯百货商场（Hills Department Stores）是一家知名的美国连锁折扣百货公司，在美国中西部和中大西洋地区拥有重要影响力。商业模式： 希尔斯是一家折扣百货商店，与沃尔玛（Walmart）和凯马特（Kmart）等公司竞争。它以“天天低价”为口号，旨在为注重价值的家庭提供服务。
希尔斯百货商场（Hills Department Stores）从一个成功的区域零售商走向衰落，并最终在1998年被埃姆斯（Ames）收购，其过程并非一蹴而就，而是由多个内外部因素共同作用的结果。
以下是其兴衰的关键节点和原因：
成功阶段 (1957年 - 1980年代中期)
清晰的定位： 成立于1957年，希尔斯准确地抓住了折扣百货商店兴起的浪潮，以其独特的商品组合（特别是服装和玩具）和低价策略，在中西部和中大西洋地区获得了大量忠实顾客。
稳步扩张： 公司稳健地扩张，到1980年代中期，已成长为拥有超过125家门店的、全美第八大折扣零售商，在区域市场内享有盛誉。
走向衰落的关键转折点
致命的财务决策：1985年杠杆收购 (Leveraged Buyout)
这是导致希尔斯衰落的根本原因。1985年，在管理层的推动下，公司进行了一次高达6.4亿美元的杠杆收购。
后果： 这次收购让希尔斯背上了沉重的债务负担。公司未来的大部分利润都必须用来偿还债务利息，而不是用于门店改造、技术升级和市场竞争，为其日后的财务困境埋下了最大的隐患。
激进的扩张与经济衰退的双重打击
错误时机的扩张： 在背负高额债务的同时，希尔斯在1989年又收购了33家Gold Circle商店，并继续开设新店。这种激进的扩张策略进一步加剧了公司的财务压力。
经济环境恶化： 1990年至1991年，美国经济陷入衰退，消费者支出减少。对于本已负债累累的希尔斯来说，这无疑是雪上加霜，直接导致其现金流断裂。
第一次破产重组 (1991年)
不堪重负的希尔斯在1991年2月正式申请了第11章破产保护。在此期间，公司聘请了来自西尔斯百货（Sears）的资深高管迈克尔·博齐克（Michael Bozic）进行重组。他采取了一系列止血措施：
大规模关店： 关闭了数十家亏损的门店，将门店总数从214家削减至约150家。
战略收缩： 退出了一些竞争激烈的市场，将资源集中在匹兹堡、克利夫兰等优势区域。
这些措施帮助希尔斯在1993年成功摆脱破产保护，并一度恢复了盈利能力。
最终的失败与被并购 (1990年代中后期)
尽管暂时走出了危机，但希尔斯并未解决根本问题，并很快陷入了新的困境。
激烈的市场竞争
来自沃尔玛的巨大压力： 整个90年代，沃尔玛以其更高效的供应链、更低的价格和更强大的资本实力，在美国各地进行“地毯式”扩张。希尔斯在其核心市场与沃尔玛的正面竞争中，显得力不从心。
股东内斗与管理层动荡
控制权之争： 在公司刚刚恢复元气时，大股东迪克斯坦合伙人（Dickstein Partners）与以CEO博齐克为首的管理层爆发了激烈的控制权争夺战。这场内斗严重消耗了公司的精力，并最终导致CEO及多名高管在1995年集体辞职，使公司再次陷入动荡。
走向被并购
到了1998年，持续亏损且内外交困的希尔斯已经无力回天。此时，另一家区域性折扣零售商**埃姆斯百货（Ames Department Stores）**看到了扩张的机会，提出了收购要约。对于希尔斯的董事会而言，被收购已是当时最好的选择。最终，埃姆斯以约3.3亿美元（包含债务）的价格完成了对希尔斯的收购。
总结来说，希尔斯的失败始于1985年那次背负了巨额债务的杠杆收购，这严重削弱了其应对后续市场变化的能力。而在沃尔玛的激烈竞争和致命的股东内斗等多重打击下，这家曾经辉煌的区域零售巨头最终耗尽了元气，走向了被竞争对手吞并的终局。