布鲁斯·格林沃尔德的《竞争优势：透视企业护城河》（2）
汽车
高回报被侵蚀的过程很直接。还是以豪华轿车行业为例，“二战”后凯迪拉克（以及林肯）和奔驰分别在美国和德国称霸，并获得绝佳的利润。较高的利润水平吸引了别的企业进入市场，试图分一杯羹。在美国豪华轿车市场，20世纪70年代第一批“入侵”的是奔驰、捷豹和宝马等欧系企业。紧接着在20世纪80年代，讴歌、雷克萨斯和英菲尼迪等日系企业也接踵而至。
如果豪华轿车行业是“大路货”行业，那么新进入者会压低价格，但事实并未如此。尽管进口车打入市场，但凯迪拉克和林肯依然以高昂的价格出售，因为进口车并不在价格上与它们竞争。但是，随着可供选择的豪华轿车品牌越来越多，凯迪拉克和林肯的销量与市场份额都开始下降。
与此同时，它们差异化战略的固定成本却没有减少，包括产品开发、广告、维护经销商与服务网络，结果分担到每辆车上的固定成本上升，于是每辆车的利润空间被压缩了。凯迪拉克和林肯不仅销量下降，而且利润率也同时下降，所以盈利水平大幅收缩，尽管它们的产品差异化程度很高。
上述价格稳定、销量下降且单位固定成本上升的过程，不同于价格驱动的“大路货”行业，但是对利润的最终影响别无二致。在豪华轿车行业，上述“双降”也并不是“一次到位”。当第一批欧系车进入美国市场的时候，凯迪拉克和林肯已经遭受了销量下滑和利润率被侵蚀。但在第一波冲击之后，豪华轿车行业的资本回报仍然很高，足以吸引其他的新进入者，只不过这一次是本田、丰田和日产的高端品牌。
唯有豪华轿车行业丰厚的盈利机会消失，蜂拥而至的新进入者才会望而却步。当新进入者使得市场份额足够碎片化，以至于高额的单位固定成本侵蚀了所有超额利润之后，就不存在对于新进入者而言有意义的机会了。当行业的资本回报变得平庸，对新进入者的吸引力消失时，进入行业的行为也就消失了。
根据上面的分析，即使是奔驰这样著名品牌的资本回报也并不比平均水平高多少，就并不令人奇怪了。就其本身而言，产品差异化并不能消除竞争对利润的侵蚀。相较于“大路货”，广受赞誉与认可的品牌其实并没有受到更好的保护。高回报率或吸引新进入者分一杯羹，或促使现有竞争对手积极扩张势力范围，或两者兼有。这一过程的冷酷本质引出了我们关于战略原则最为重要的陈述：
“若没有力量阻挡竞争者的进入，行业利润率就会被拉低，效率高的企业也最多只能获得正常的投入资本回报率。创造战略机会的是进入壁垒，而不是差异化本身。”
大多数人乐于购买新品牌的汽车。事实上，他们曾经拥有一辆雪佛兰或宝马轿车，并不意味着他们不会去试驾福特或者雷克萨斯轿车。
可乐
可口可乐和百事可乐的起源相似，都是19世纪末南方城市的药剂师调制的。1886年可口可乐诞生于亚特兰大，1893年百事可乐诞生于北卡罗来纳州的新伯尔尼。两者最初都在药店柜台出售，且都成功扩展到其他药店，最后以瓶装形式渗透至更广泛的客户群体。最初五六十年间，可口可乐比百事可乐成功得多。1919年，爱德华·伍德拉夫以2500万美元的价格买下了这家企业，在当时可谓是一笔巨大投资。相比之下，百事可乐不止一次破产，经常摇摇欲坠。直到20世纪50年代末，当阿尔弗雷德·斯蒂尔成为百事企业的首席执行官时，有些员工还认为他是来清算企业的。
但斯蒂尔并没有让百事可乐进一步沦落。相反地，他让百事可乐成了老东家可口可乐的强大对手——他曾经在可口可乐主管营销方面的工作。他推出了更大容量的“家庭装”，并通过“二战”后新兴起的超市渠道销售。在他任期的前8年，百事可乐的收入增长了两倍多。斯蒂尔的继任者唐纳德·肯德尔于1963年出任首席执行官，继续从可口可乐手中攫取市场份额，重点聚焦在还未钟情于可口可乐味道的年轻一代。1975年，百事可乐的食品店销量首次超过可口可乐。
1974年，百事可乐在得克萨斯州达拉斯市的汽水销量仅排第三，落后于可口可乐和胡椒博士。百事可乐的一位销售经理决定直接向可口可乐发起挑战，他开始在超市中进行口味测试，看消费者在不知所饮为何物的情况下是否更喜欢百事可乐（胡椒博士直接被无视了）。其实百事可乐之前已做过类似的盲测，结果显示百事可乐更受欢迎（受欢迎比例为58%，高于可口可乐的42%）。这让该销售经理坚信自己的品牌可以胜出。当结果公布时，百事可乐在当地的市场份额随之增长。这一招很成功，因此百事可乐总部决定将其推广开来。1975年，这一挑战从达拉斯市扩展到企业自有灌装厂覆盖的所有市场，规模占到了企业软饮料总销量的20%。
两年后，百事可乐将活动推广至全美国，宣称消费者更喜欢百事可乐而非可口可乐，这帮助百事可乐扩大了在食品店渠道中对可口可乐的领先优势。
这波攻势猛烈而有效，对可口可乐甚至有点羞辱，但这只是百事可乐对规模更大、利润更高、地位更稳固的竞争对手发起的一系列竞争性攻击中的一次。这次挑战的确引起了可口可乐的注意，双方你来我往，可乐大战愈演愈烈。
多年来，可口可乐应对百事可乐的主要战略一直是无视其存在。高管禁止在员工会议上提及百事可乐，也不得与灌装厂讨论此事。1955年，他们姗姗来迟地把可口可乐的基本瓶容量增加到12盎司[插图]，而这是百事企业20年前早有的举措。他们在1960年将广告口号从“真正心旷神怡”改为“当然可口可乐最清爽怡神”。可口可乐的“鸵鸟政策”可以理解为一种和善的忽视——如果我们什么都不做，问题可能就会自行消失。然而这种对百事可乐的单方面善意成为可口可乐的不幸，百事可乐继续侵蚀着可口可乐的市场份额，并在美国软饮料市场大举扩张。可口可乐需要更有效的战略来对付这一新贵竞争对手。无论是从当时的实际情况来考量还是事后分析来看，制定战略的第一步都是对所在行业和竞争格局进行分析。
灌装厂和分销商与软饮料企业是紧密相连的，部分在不同时期为软饮料企业所有，其余则是特许经营。软饮料企业向它们收取浓缩液和糖浆的费用，时不时还基于提供额外的广告宣传支持而提高价格。广告费一般由软饮料企业和灌装厂平摊，而宣传费由灌装厂承担2/3。不过无论如何分摊，两个环节都是联合作战，软饮料企业只有在灌装厂和分销商能赚到钱的情况下才能成功运转。无论是软饮料企业自有还是特许经营的，灌装厂和分销商都是软饮料行业不可分割的部分。
灌装是行业中资本最密集的环节，高速生产线昂贵且高度专业化：瓶装生产线不能生产听装饮料，而且夸脱规格（16盎司）的瓶装饮料生产线也不能用于生产12盎司容量的听装饮料。对资本的依赖也是软饮料企业在不同时期反复收购和剥离灌装厂的原因之一：在必要时增资购买，其余时候又通过出售持有的股权来剥离。由于可口可乐和百事可乐很少对各自灌装厂持有同样比例的股权，两家企业的财务报表往往也很难比较。软饮料企业向剥离后的灌装厂出售糖浆的利润率和回报率很高，而购入灌装厂后利润率会下降。
美国软饮料行业的市场份额已经相当稳定：两家龙头分享了超过60%的市场份额；剩下的则由其余3种较为大众的品牌，以及众多贴牌厂商、区域性品牌和三流品牌瓜分
消费者忠诚度高和规模经济效益的叠加造就了巨大的竞争优势，但还不足以消灭其余的软饮料企业。小软饮料企业可以联合起来，共用第三方的灌装厂和分销商以达到自家产品能够销往各地的目标，所以喝七喜的人也不至于渴死。但这些企业并没有威胁到两个行业巨头，它们频繁地被收购和卖掉，因为不停出现的新老板总认为自己比原老板更会赚软饮料的钱。老实说他们也不是无中生有：二线品牌也受到进入壁垒的保护，它们有忠实的消费者。另外，如胡椒博士还受益于局部区域集中基础上的规模经济效益。稳定的现金流使它们一直是杠杆收购的理想标的。
眼看着自己的市场份额被蚕食，营业利润率也不断下降，可口可乐决定对百事可乐发起反击。1977年，它发动了一场价格战以争夺市场份额。在一个有进入壁垒的行业中，两头巨象之间的价格战几乎不给其他“小花小草”般的从业者活路，倒是让消费者很开心。虽然这不会导致大象死掉，但是价格战的发起方式还是有好坏之分的。可口可乐可谓是选择了最差的方式，它没有在全国范围内降低浓缩液的价格，而是把重点放在了那些敌弱我强的区域（百事可乐市场份额20%，可口可乐市场份额80%的市场）。这使得百事可乐每放弃1美元的收入，可口可乐就要放弃4美元。在这些区域中，可口可乐的灌装厂是自有的，而百事可乐的灌装厂是特许加盟商。
面对这一攻击，百事可乐别无选择，只能降价浓缩液以支持灌装厂，否则加盟商将质疑百事可乐对合作的诚意。百事可乐降价并增加广告支出以直面挑战，这应该是可口可乐可早已预见到的。最终两家企业都损失了利润，但可口可乐并没有阻止自己市场份额的进一步下降。在非合作博弈的标准形式中，最糟糕的情况就是双方都不合作。不幸的是，这也是双方最有可能达到的均衡状态，因为给定对方可能的行动选择，对自己最优的选择只能如此。
1985年，可口可乐决定直面这个问题。以健怡可乐的配方为基础，可口可乐使用高果糖玉米糖浆替换掉了人工甜味剂，产品从口感上更接近百事可乐而非传统可口可乐。多次口味测试后，可口可乐决定将这种新产品作为旗舰品牌，甚至将老可口可乐下架。新的可乐罐设计、新口号及新的广告，所有这些变化和更甜的口味都直接瞄准百事可乐的年轻消费者。但整个战略从一开始就是一场灾难，新可口可乐在口味盲测中确实更受青睐，但销量极差。老可口可乐的拥趸持续抗议，迫使企业重新考虑其计划。4个月后，老可口可乐又回来了，先是叫经典可口可乐，后来直接改回可口可乐，更甜的新品改叫新可口可乐。
强调增长、打压和驱逐对手，或至少大幅削减其市场份额，一直是拥有竞争优势的企业长期业绩不佳的原因。进取的个性驱动着管理者不断奋进直至登上企业的最高层，但也促使他们不惜一切代价参与竞争。不能指望这些人中的大多数瞬间由战士变成政治家，但制定一套基于利润而非收入或销量的激励制度确实有利于帮助管理层将精力集中在对股东和债权人都有益的事情上。
并购、风险投资
从本书的战略思考框架出发，第一个适用并购决策的标准是并购标的是否享有任何竞争优势。
竞争劣势是不值得被并购的，然而并非所有的竞争优势都能够产生协同效应。客户锁定也不太容易扩展到其他产品上。可乐消费者应该是最为忠诚的客户群体，但是这种消费习惯并没有使得他们更愿意购买特定品牌的人寿保险、零食或快餐。如果可口可乐并购了某家薄脆饼干企业，这样的联系并不会使可口可乐的忠实消费者改变自己对饼干口味的喜好，转而购买被可口可乐并购的企业生产的饼干。百事可乐消费者对于菲多利的零食也并不比可口可乐消费者更感兴趣。
在金融服务行业，保险企业被银行并购之后，并不会降低其保险客户在银行间的转换成本。一个家庭对于选择保险与银行服务的决策涉及的因素相距甚远，由于本质差异，不可能由于银行与保险企业的合并而改变。在一般情况下，那些希望通过并购扩展业务范围并成为“金融超市”的特定金融服务企业（如证券公司）几乎都失败了。
在排除了大多被广泛宣扬的并购协同效应的潜在来源后，只剩下最后一种竞争优势，也是仅剩的并购协同效应来源——成本优势。成本优势通常是专有技术和规模经济效益的产物，且得到了客户锁定与忠诚度的巩固。如果仅考虑成本优势，那么对潜在协同效应的评估会简单得多。如果并购方或被并购方拥有专有的生产技术，假使并购完成后该技术得以成功应用，就可节约成本，并购之后新成立的企业也能通过降低分销、市场、研发和管理等方面的固定成本实现规模经济效益。此时，衡量并购收益的恰当标准就是预期的成本节约水平，关键在于它是否能够弥补并购过程中支付的溢价，从而创造额外价值。
如果企业高管和银行家都以上述标准来衡量并购的价值，那么许多并购可能根本就不会发生（必须承认那些凭空产生的美好愿望、看起来极为专业的财务模型和精美的PPT演示对并购决策的影响不可低估）
战略性思考扮演重要角色的第二个企业发展方式是风险投资。与并购一样，风险投资也是战略性的：资源投入巨大，具有长期性的结果，且决定企业经营的总体方向。根据本书提出的战略视角，风险投资的结果高度依赖投资领域其他潜在新进入者的行动。就算新兴行业有巨大的发展前景，若没有进入壁垒，它仍会变成一个投资黑洞。光盘数据存储业的发展史就是一个典型的例子，不断涌入的狂热投资者使得极具潜力的市场趋于饱和，最终几乎所有人都以亏损告终。
风险投资的成功是取决于竞争优势的：如果拥有竞争优势，那么进入相关市场就是个好主意；如果没有竞争优势，那么风险投资的成功依赖于经营效率和相关人员的业务能力。只有在原来市场拥有可持续竞争优势的条件下，范围经济才能够为新的拓展项目增色，否则就是拼经营效率。
品牌拓展
相比于拓展当前业务，更为明显的投资机会是利用已确立的品牌将产品推向新市场。这种战略的基本原则与大部分风险投资类似，收益很可能取决于经营效率。
这里最重要的是理解品牌的价值来源：品牌本身并非竞争优势，虽然与品牌相关的一些消费者行为会形成竞争优势。如前所述，奔驰没能从它的一流品牌形象中获得超额利润，而超额利润才是竞争优势的重要标志。
品牌是一种资产，与其他资产一样会产生相应的收益，但最初创立品牌及后续维持品牌形象需要持续的支出。从这个角度看，品牌与不动产、厂房和设备等固定资产一样，最初需要投资自建或外购，之后每年都需要折旧。与此同时，就像专用设备一样，品牌最好与它为之创立的产品相匹配：品牌创造的价值等于其收益和创立与维护成本之间的差额，收益通常来自相应产品更高的利润空间。在没有竞争优势的市场中，品牌之间的竞争将会消除任何超出品牌创立与维护成本的收益。可见，品牌投资与竞争性市场中的任何投资都一样，恰好弥补资本成本，不会提供任何净经济价值。
如果品牌不是无形的，那么上述道理就会更直观，但品牌的无形特征招致许多错误观点。多数品牌的产品都没能在市场中存活下来，在计算创立品牌的成本时，也应该将这些失败的例子考虑进来。创立高利润品牌的预期成本要考虑成功（和失败）的概率，因此实际开支应数倍于已建立的成功品牌的实际投资额。品牌的净收益应该理解为这种预期成本基础上的回报，因为没有哪种新品牌肯定能够获得成功。举例来说，如果新品牌成功的概率是1/4，那么真实的回报率就应该等于未来净收益的现值除以4倍的实际投资额。
由于失败的品牌投资经常被人们忽视，很自然地导致了人们对于总体品牌投资收益率与少数成功品牌的投资收益率之间的混淆。这是一个严重的错误，它极大地高估了品牌的投资收益率，并且导致了人们产生品牌能够产生竞争优势这一错误观念。当然可口可乐、万宝路、吉列、英特尔等著名品牌确实在企业构筑竞争优势方面有所贡献，但更多为人们熟知的标志性的品牌都没有为其所有者带来任何超额回报。
品牌只有在为企业带来客户锁定的前提下才会产生竞争优势，如果与生产中的规模经济效益相结合，就会产生更为强大的竞争优势。
可口可乐品牌的高价值源自两个因素。第一，可乐饮用者在很大程度上有固定的消费习惯。如前所述，啤酒消费者的品牌忠诚度大大低于可乐饮用者。在外就餐时，人们常会根据所点的菜肴类型选择不同国家的啤酒品牌，而可乐饮用者会在可能的情况下坚持选择可口可乐或百事可乐。两大可乐品牌的市场份额较为稳定，这也是客户锁定程度高的标志。
流行性商品的品牌与可口可乐品牌形成了鲜明对比。尽管流行性商品的品牌因素非常关键，但是这些品牌是消费者喜新厌旧习惯的受害者。流行性商品的消费者本质上就是新鲜事物的追求者，品牌本身不会带来消费习惯或客户锁定。
食品行业的消费习惯或客户锁定程度与消费频率相关：天天要买的食品的市场份额稳定性高于快餐连锁，后者的市场份额稳定性又高于全服务正餐餐厅。品牌在各类食品细分领域都很重要，但只有在重复消费建立起稳固的消费习惯并培育出一定程度的客户锁定之后，品牌才会创造竞争优势。拓展品牌至新市场的风险投资战略需要考虑到这些特征。
可口可乐品牌拥有巨大经济价值的第二个原因在于分销及广告方面的规模经济效益优势，其中广告的优势略低一些。这两项业务的固定成本比例都较高，意味着新进入者想要生存就必须获得较大的市场份额，但客户忠诚度等因素使得这几乎不可能实现。由于可口可乐的品牌优势使得它的产品售价大大高于成本，企业只要处理好与百事可乐之间的关系，就无须担心被那些试图靠低价取胜的新进入者抢走市场份额。
与此同时，创立新品牌的投资多由目标市场的规模决定，并不会随市场份额的上升而变化。分销体系的规模经济效益是保护可口可乐市场份额的有力武器，也在品牌创造中发挥着重要作用。可口可乐可以将创立新品牌的成本（广告、产品开发、渠道推广等费用）分摊到比竞争对手大得多的消费者群体上，当然百事可乐不在此竞争对手之列。由于这种规模经济效益，可口可乐在创立和维护新品牌方面享有比较优势：与那些位于无进入壁垒的市场中的企业相比，可口可乐和其他拥有经济特许权的企业更容易通过品牌扩展获利。不过由于面对着一个强力竞争对手，可口可乐仍需要考虑百事可乐的反应。
大多数企业都没有进入壁垒保护，相反却面对着一批又一批的竞争对手。处于这种地位的企业只有一个战略要务——毫不松懈地争取在所有经营环节实现最高效率
追求效率意味着控制各类费用：原材料、劳动力、厂房与设备器械甚至差旅娱乐，还要求在花费的资金上获得有产出性的回报：每小时劳动的产出是衡量生产率的标准，也同样适用于市场营销、研发、技术等资本开支，以及人力资源、财务管理和所有现代商业要素。
因管理水平高在效率和生产率方面获得的回报，完全可以与由结构性竞争优势获得的收益相比，管理完善的企业不需要拥有结构性竞争优势就能在业绩上长期超过同行。
与经济学的假设不同，企业在技术或市场机会的发掘能力上并非无差异，因此管理水平的差异必须要被纳入综合性战略分析的考虑之中
传统研究将生产力的提高归因于资本投入、劳动力教育水平提高及技术进步带来的潜在产出增长，相应的政策措施则集中在削减政府债务以降低利率并刺激私人投资、加大教育投入以提高劳动者的生产力、鼓励或由政府直接资助研发行为上。
但人们常常忽略另一个视角：大多数企业都在生产力边界之内经营。这里的生产力边界指的是在给定资本投入、劳动力质量和技术水平的前提下，能够达到的最高生产力水平。生产力提高主要通过更有效地利用现有资源以缩小现实和生产力边界间的差距，而不是扩张生产力边界本身。因此，经济发展最关键的因素是好的管理者，尤其是那些注重高效运营的管理者。从这个角度来看，就企业的相对业绩而言，生产效率至少和生产力边界等结构性的经济条件一样重要。现有证据完全支持这种观点。
注意力聚焦的重要性在其他卓越的企业中也得到了广泛研究。吉姆·柯林斯的现代管理经典著作《从优秀到卓越》就讲述了多家业绩一般的企业转变为业绩卓越企业的过程，几乎所有的转变都源自简单清晰的战略关注点：金佰利卖掉工厂将重心聚焦于纸制品销售；沃尔格林和克罗格专注于定义明确的区域市场里简单、基本的零售业务；富国银行将基础业务集中在西海岸地区；诺可将业务集中于特定钢材的产销；雅培聚焦于特定种类的药品；吉列专注于剃须技术与产品；菲利普–莫里斯始终以烟草为核心业务；电路城一直做家电零售（但没有试图圈定自己的统治地盘，这对其不利）；房利美聚焦抵押房贷业务；哪怕是将业务拓展到邮政机械以外的必能宝，也比其竞争对手Addressograph和施乐的业务更聚焦。
以上企业中的几家之后的经历更加证明了管理层注意力聚焦的重要性，业绩滑坡的企业几乎都有着管理层注意力分散的问题：吉列多样化进入电池领域；电路城试图在全国范围内开展复杂产品业务；沃尔格林将区域市场推向全国范围；菲利普-莫里斯将触角伸向食品和软饮料，还深陷烟草诉讼的泥潭。