李嘉诚的股东信

李嘉诚 1928：现金流为王，90%时间思考失败，好名誉是最大资产，人弃我取、人取我予，全球视野与地缘政治对冲，青睐基础设施（电信、港口、地产、能源、零售和金融）和高科技业务（医药、互联网和风投）

“我1950年开始做生意，一直做到上市公司，我未曾有一年亏本，只要攻中有守，守中有攻。”一李嘉诚。

尽管经济放缓且面临激烈竞争,集团在第四季度发售的鹿茵山庄及听涛雅苑第二期，依然获得了广泛支持，在市场低迷的情况下取得了理想的销售成绩。1997年上半年销售的各项物业，预计将在1998年入账，为集团带来可观的收益。预计在1998年发售的住宅物业包括海逸豪园第二期、盈翠半岛及盈峰翠邸等项目。集团在内地的投资项目进展顺利，除酒店及租赁物业继续保持稳健增长外,预计其他项目也将在一两年内陆续产生回报,进一步巩固集团的经常性收入。集团联营公司和记黄埔集团的盈利贡献，一直是集团优质收益的来源之一。

由于和记黄埔集团核心业务根基良好、多元化且国际化，除本地地产业务外，香港经济放缓对其收益并无显著影响。尤其是海外投资进展顺利，部分业务更是将进入成熟期，预计未来一两年后将陆续带来非常理想的回报。海外投资的良好经验将为集团带来更大的发展空间和机会，进一步拓展已经经营成熟的业务领域。1998年是极度困难且充满挑战的一年。在金融风暴的负面影响下，预计短期内低增长、利率波动及银根紧缩的情况仍将持续。香港回归祖国后，“一国两制”得以贯彻执行，为香港提供了独特的发展优势。香港作为国家的南大门，有利于经济发展和对外贸易，我对内地及香港的经济前景充满信心。

集团在过往发展中始终不忘稳健，现在虽然面临经济放缓的环境，但在稳健的基础上依然不忘发展，积极争取在香港及内地的每一个投资机会，继续拓展多元化业务，为本地未来发展贡献力量。我谨借此机会，对董事会同仁及本集团各部门员工在过去一年里的辛勤工作、忠诚服务和贡献表示衷心感谢。

我们对优质开发项目和以客户为导向服务的重视在房地产市场低迷时期尤为重要。高品质的房产和售后服务,再加上灵活且适应市场的销售策略，是我们房地产销售成功的基石。1998年，集团共售出6000多套住宅单位，这主要得益于一些备受欢迎的项目的出色销售活动，如浪翠园、帝景园、丽港城第二期的海逸豪园。年内，鹿茵山庄、嘉湖山庄美湖居和碧瑶湾第二期等项目剩余单位的销售情况也令人满意。

随着中国即将加入世界贸易组织(WTO)，将带来前所未有的投资机遇。香港与内地联系紧密，将受益于内地的良好发展。我们对香港和内地的未来前景充满信心。长江集团是一家立足香港、精心布局的多元化跨国集团。为应对香港经济转型和中国加入WTO的挑战，长江集团将大力推行全球化和多元化战略。在继续巩固和优化现有核心业务的同时，我们将拓展新的业务领域，特别是挖掘电子商务、互联网、通信、新技术和高科技等新兴业务的协同和整合潜力。凭借新的机遇、专业运营的良好声誉和雄厚的财务背景，我们期待在新千年迎来一个大幅增长的新时代。我们富有创新精神和敬业精神的员工是支持集团稳健发展的主要力量。我们借此机会向董事会成员和集团全体员工表示感谢，感谢他们在过去一年的辛勤工作、忠诚服务和持续支持。

生命科技集团有限公司为引领，大力发展生物技术业务。其业务涵盖健康和环境可持续发展两大领域，产品分为生态农业、生物修复、皮肤病学、营养保健和制药五个类别。“沃土安”肥料是长江生命科技推出的首款产品，目前已在五个国家销售。预计一两年内将有更多生物技术产品上市其中许多产品正在申请专利。

鉴于美国经济放缓和中东地区的军事局势，全球经济预计将继续波动。虽然香港在短期内仍将面临较大的经济不确定性,但我们预计全球经济从长远来看将趋于稳定，并且对香港的长期经济前景充满信心。内地作为世界上人口最多、经济增长潜力最大的国家，经济连续多年保持7%以上的年增长率。内地的制造业在全球市场上具有很强的竞争力，其强劲增长将带动金融和服务业的需求，为香港带来众多机遇。

和记黄埔集团在英国、意大利、澳大利亚和香港重点发展的3G电信服务，市场反应良好。目前，所有主要手机制造商均已进入市场，手机短缺问题已得到解决。随着运营成本的降低和技术的不断进步，3G将很快成为现代生活的必需品，该业务的长期前景十分广阔。我们预计，在未来几年，随着3G业务强大的价值创造能力得到充分发挥和记黄埔集团将进入一个新的增长阶段。与此同时，其在本地和海外的所有传统核心业务表现均优于去年。这些业务与3G业务将继续发展，产生令人满意的回报。

近年来，本集团在内地多个城市的优质土地储备显著增加，这些地块的大规模开发计划正在推进中。预计这些项目将进一步加快我们在内地的扩张步伐，巩固市场地位。我们还加快了在新加坡和英国等海外市场的布局，在土地收购和项目开发方面取得了良好进展，使本集团成为这些市场的主要外资开发商之一。我们将继续积极利用内地和海外市场的机遇，凭借稳健的财务状况、丰富的经验和强大的品牌影响力，拓展业务版图，深化市场渗透。

2005年，长江生命科技集团有限公司继续秉持审慎有序的发展策略，强化研发平台。通过海外收购，业务规模和覆盖范围进一步扩大，巩固了长江生命科技的市场地位，迅速建立了销售和利润增长的动力。2006年，这一增长态势将延续长江生命科技在1月完成了对美国营养保健公司Vitaquest Internatio nalHoldings LLC 80%股权的收购，这是又一个重要里程碑。此次收购将进一步强化长江生命科技的核心业务，加速其全球发展。长江生命科技对其业务，尤其是健康和营养保健领域的可持续增长潜力充满信心。

香港电灯集团有限公司报告称，由于新的《管制计划协议》下准许回报率降低，以及现金存款余额和存款利率下降，其在香港业务的盈利有所减少。不过，香港以外业务的强劲运营业绩大幅抵消了香港业务盈利下降的影响，收益较2008年显著增加。（1985年，李嘉诚旗下的**和记黄埔（Hutchison Whampoa）**以29亿港元的总价，从置地公司手中收购了其持有的全部港灯股权，港灯是香港岛的电力垄断供应商，受《管制计划协议》保障，拥有稳定且可预测的丰厚利润和现金流。这为李嘉-诚旗下注重扩张和投资的和记黄埔提供了源源不断的“弹药”。利用港灯产生的稳定现金流，在全球范围内（特别是英国、澳大利亚、加拿大等地）收购了大量能源和公用事业资产）2014

年1月，李嘉诚旗下的电能实业决定将香港的电力业务分拆出来，以商业信托的形式成立**“港灯电力投资”（HK Electric Investments）**并独立上市（IPO）。巨额套现：通过这次IPO，电能实业一次性套现超过240亿港元。这些资金被用于进一步的海外投资，符合其“脱亚入欧”的长期战略。

2011 年海外业务的利润贡献高于香港业务。长江基建在年内进行了两项收购，即收购加拿大Meridian Cogeneration Plant的部分权益和英国诺森伯兰水务集团有限公司的部分权益。这些收购，特别是对诺森伯兰水务的收购，有望成为推动长江基建盈利再上新台阶的增长催化剂。

我们注重业务多元化，对海外基础设施领域进行投资，以获得高质量的经常性利润贡献。除了持有英国两家公司的股份，即受监管的供水和污水处理公司诺森伯兰水务集团有限公司,以及受监管的天然气分销网络公司威尔士和西部公用事业有限公司，集团还通过参与收购荷兰最大的垃圾发电企业AVR-Afvalverwerking B.V.(AVR)，扩大了基础设施投资组合。这项收购于2013年8月完成，是我们将业务组合多元化拓展至废物管理行业的一项具有吸引力的举措，也是一项可靠的投资，已带来即时的经常性现金流，回报安全且稳定。集团将继续在全球范围内寻找新业务领域的投资机会，进一步巩固稳健的业务和盈利基础。

（2014）长江实业集团在全球52个国家开展业务。我们基于股东的长期最佳利益做出投资决策。在确定集团在各个地区或国家的业务规模时，我们会考虑当地的经济、政治和经营环境，并相应调整业务运营。我们以审慎经营和财务管理为指导原则，保持低负债比率，以确保财务稳定和可持续性。展望未来，凭借坚实的基础和财务实力，长江实业集团有能力把握香港及其他地区的投资机会。我们对全球业务的整体前景持谨慎乐观态度。在竞争异常激烈且充满挑战的全球环境中，聪慧、富有创造力、敬业且忠诚的员工是集团最宝贵的财富。借此机会，我们感谢董事会的同事们、集团的员工以及全球所有辛勤工作、忠诚奉献的同仁们，感谢他们在过去一年里的努力付出与贡献。

（2018）我决定在即将召开的公司年度股东大会上辞去集团董事长一职,并退任执行董事。回顾自 1950年创业，以及1972年长江实业(集团)有限公司上市以来的68年，我带领集团通过有机增长、并购，以及在适当的时候进行及时的战略评估和重组稳步实现了多元化和全球化,为股东实现了价值和回报的最大化。

集团及和记电讯国际3G业务的主要业务指标为:

是的，当然有。

虽然李嘉诚先生因其在电信业务上一次“世纪交易”而闻名于世，但紧随其后的另一次重大投资，几乎将他整个商业帝国拖入了最危险的境地。这段历史，是他商业生涯中最惊心动魄、也是最能体现其胆识和韧性的一页。

这件事就是——豪赌3G（第三代移动通信）。

背景：世纪交易的巅峰 (1999-2000年)

在讲述糟糕情况之前，必须先了解他当时的巅峰时刻。1990年代，李嘉诚的和记黄埔在英国投资创立了电讯品牌 Orange (橙子)。

巨大成功：Orange 经营得非常成功，成为英国领先的移动运营商之一。

世纪交易：1999年，李嘉诚抓住欧洲电信市场并购狂潮的机遇，将手中持有的 Orange 股份以超过1100亿港币的天价，卖给了德国的曼内斯曼（Mannesmann）。不久后，沃达丰（Vodafone）又天价收购了曼内斯曼，和记黄埔通过换股最终获利高达1600亿港币，创造了当时香港公司的盈利纪录。

这次交易让李嘉诚赚得盆满钵满，也让他获得了进行下一场豪赌的巨额资本。

在创立Orange之前，和记黄埔在英国已经有一次电信业务的尝试，而且是一次彻底的失败。

失败的项目“Rabbit”：1989年，和记黄埔在英国投资了一个名为“Rabbit”（兔子）的CT2（第二代无绳电话）网络。这种电话只能在距离基站100-200米的范围内拨打电话，不能接听，更不能在移动中通话。它很快就被技术更先进、可以随时随地通话的GSM手机所淘汰，导致和记黄埔亏损了十几亿港币。

失败带来的遗产：这次惨痛的失败，却为后来的成功留下了极其宝贵的“遗产”：

一张关键的牌照：为了运营Rabbit，和记黄埔获得了一张英国政府颁发的个人通讯网络（PCN）牌照。当Rabbit失败后，这张牌照可以被重新用于建设一个真正的全国性GSM移动网络。这是创立Orange的入场券，也是最核心的资产。

一个现成的团队：和记黄埔在英国已经建立了一个本地化的电信运营团队，积累了网络建设和市场营销的初步经验。

深刻的市场教训：他们深刻理解了什么样的技术和商业模式是行不通的，这让他们在思考新业务时更能抓住用户的痛点。

可以说，没有Rabbit的失败“学费”，就没有后来Orange的诞生。

独特的商业洞察力：将手机从“奢侈品”变为“大众消费品”

1990年代初，英国的移动电话市场由Vodafone和Cellnet主导。当时的手机是昂贵的“大哥大”，被视为少数商务人士和富人的专属品，资费复杂且不透明。

李嘉诚和他的团队看到了一个完全不同的未来：

重新定位市场：他们认为移动电话不应该是少数人的科技玩具，而应该是属于所有人的沟通工具。

颠覆性品牌与营销：他们没有使用技术性的、冰冷的名字，而是创造了**“Orange”（橙子）**这个简单、清新、充满活力的品牌。其著名的广告语“The future's bright, the future's Orange”（未来是光明的，未来是橙色的）抓住了大众对未来的向往。

简化与透明化：Orange率先推出了按秒计费、来电显示免费、套餐简单易懂等一系列革命性的服务，极大地降低了消费者的使用门槛和顾虑。

这种将科技产品用大众消费品的思路去包装和营销的打法，在当时是颠覆性的。这背后体现了李嘉诚集团（拥有屈臣氏等庞大零售业务）对消费者心理的深刻理解。

雄厚的资本与逆向投资的魄力

在Rabbit项目失败、亏损了十几亿之后，绝大多数公司都会选择止损离场。但李嘉诚展现了他作为逆向投资大师的魄力。

逆势加码：他判断移动通信是未来的大趋势，之前的失败只是技术路径选错了。因此，他不仅没有退缩，反而决定投入比之前多几倍甚至几十倍的资金，豪赌全新的GSM网络。

强大的后盾：和记黄埔旗下港口、地产、零售等业务提供的强大现金流，为这次豪赌提供了充足的“弹药”，让他能够承受新业务初期的巨额投入和亏损，等待市场爆发。这符合他一贯的“手持现金，等待机会”的策略。

全球化视野与地缘政治布局

到1990年代，李嘉诚已经在积极地将其商业帝国从香港向全球拓展，以对冲单一市场的政治和经济风险（特别是临近1997年香港回归）。

欧洲作为战略要地：英国作为一个法制健全、市场开放的成熟经济体，是其全球化布局的理想目的地。

投资未来的基础设施：他判断电信网络将和港口、电力、水务一样，成为未来社会不可或缺的核心基础设施。在英国这样一个重要国家建立起一个全国性的电信网络，完全符合他投资长期、稳定资产的战略方向。

总结来说， 李嘉诚之所以能抓住Orange这个机会，是因为：他用一次代价高昂的失败（Rabbit）换来了宝贵的入场券和经验；他以前瞻性的眼光，将移动电话重新定义为大众消费品；他有足够的资本和胆识在别人退缩时逆势加码；并且，这一切都完美地契合了他分散风险、布局全球核心资产的宏大战略。

核心危机：豪赌3G，命悬一线 (2000年 - 2006年)

在卖掉Orange，退出2G业务后，李嘉诚做出了一个极其大胆的决定：放弃当时主流的2G，直接跳到前景尚不清晰的3G技术上，在全球范围内建立一个全新的3G网络，品牌名为“3”。

这在当时是一场“赌上公司命运”的豪赌，并迅速让他陷入了前所未有的困境：

天价的牌照费用 (Astronomical License Fees)

2000年前后，正值科技股泡沫顶峰，欧洲各国政府通过拍卖发放3G牌照。在狂热的市场情绪下，牌照价格被炒到了天上。和记黄埔为了进入英国、德国、意大利等市场，斥资超过千亿港币购买了多张3G牌照。这笔钱仅仅是“入场券”，网络建设的费用还没开始。

巨大的网络建设投资 (Massive Network Construction Costs)

拿到牌照后，必须从零开始建设覆盖全国的3G基站和网络。这又是一个需要持续投入数百亿资金的“无底洞”。据估计，和记黄埔在3G项目上的总投资超过2000亿港币。

技术延迟与手机终端匮乏 (Technology Delays & Lack of Handsets)

最致命的问题出现了：3G的网络技术不成熟，更重要的是，市面上根本没有稳定、好用的3G手机。网络建好了，却没有手机给消费者用，业务根本无法开展。这导致业务上线时间一再推迟。

市场需求不确定 (Uncertain Market Demand)

在21世纪初，没人知道3G的“杀手级应用”是什么。李嘉诚主打的“视频通话”功能，在当时看来非常超前，但流量费用昂贵，实际使用者寥寥无几。市场普遍质疑，谁会为这么一个不成熟的服务买单？

持续多年的巨额亏损 (Years of Massive Losses)

以上所有问题叠加，导致“3”品牌在全球范围内成了一个巨大的“烧钱黑洞”。从2002年推出服务到2006年左右，和记黄埔因为3G业务累计亏损超过千亿港币。

当时的糟糕情况有多严重？

股价暴跌：旗舰公司和记黄埔的股价长期低迷，承受巨大压力。

信用评级被下调：国际评级机构因其巨额投资和持续亏损，下调了公司的信用评级，增加了其融资成本。

市场信心崩溃：当时全球的分析师和媒体几乎一边倒地看衰李嘉诚的3G豪赌，认为这个项目会拖垮他整个商业帝国。很多人认为这是“超人”一生中最大的败笔。

最终如何渡过危机？

李嘉诚最终凭借几点挺了过来：

雄厚的家底：卖掉Orange获得的巨额利润，以及旗下港口、地产、零售（屈臣氏）等业务提供的稳定现金流，为3G业务持续“输血”，让他能熬过最艰难的烧钱阶段。

坚定的意志：在外界排山倒海的质疑声中，李嘉诚本人始终保持镇定，并公开表示对3G前景的信心，稳住了投资者和内部的军心。

等待技术和市场成熟：他最终等来了3G手机的普及和移动互联网的兴起。随着智能手机时代的到来，用户对数据流量的需求爆发，3G的价值才真正体现出来。

总结来说，李嘉诚的电信业务确实遇到过极其糟糕的情况。这场3G豪赌，让他和他的旗舰企业和记黄埔在长达五六年的时间里，都处在巨额亏损和市场信心崩溃的巨大压力之下，这是他商业生涯中最接近失败的一次重大危机。 但最终，他的远见和雄厚的资本让他成功穿越了“死亡谷”，将一个巨大的风险投资，转变成了日后重要的利润来源。

李嘉诚的电信业务从不是一个安逸的“现金牛”业务（不像他的港口或基建业务）。它从一开始就处在一个高度饱和、资本密集、同质化严重的“红海”市场。电信竞争的影响主要体现在以下几个方面，

激烈的价格战与利润侵蚀 $和记电讯香港(00215)$

这是电信行业竞争最直接、最“血腥”的表现。李嘉诚的“3”品牌在多个市场都亲身经历了价格战的残酷。

最典型的案例：意大利市场

背景：李嘉诚旗下的“3 Italia”与另一家运营商Wind合并后，成为意大利市场的重要一极。

冲击：2018年，法国低成本电信运营商Iliad以“搅局者”的姿态进入意大利市场，推出了极具破坏性的超低价套餐，瞬间引发了全行业的价格战。

影响：为了留住用户，包括“3”在内的所有运营商都被迫跟进降价，导致整个行业的**每用户平均收入（ARPU）**大幅下滑，利润空间被严重挤压。“3”的盈利能力因此受到了巨大的直接冲击。

市场整合的巨大压力与需求

电信是一个规模效应极其显著的行业，网络建设和维护成本极高。在一个市场中，如果参与者过多，竞争过于激烈，往往没有一家能过得很好。

最典型的案例：英国市场

背景：英国移动通信市场长期存在四家主要运营商（EE, O2, Vodafone, 和李嘉诚的 "3 UK"）。作为规模最小的一家，“3 UK”在盈利能力和5G投资规模上都面临巨大压力。

应对策略：正是因为竞争过于激烈，导致利润微薄，难以支撑未来庞大的5G网络投资，“3 UK”才下定决心寻求与沃达丰（Vodafone）合并。

影响：旷日持久的合并谈判和审批，本身就是竞争压力下的战略选择。合并的目的就是为了减少市场上的竞争者，形成更大的规模效应，从而有能力与另外两家巨头抗衡。这说明，竞争已经激烈到“不合并就很难过下去”的程度。

李嘉诚的3G业务并不是简单地“直接转为”4G，而是一个耗资巨大、历时多年、极其复杂的技术升级和网络演进过程。

这个过程主要通过以下几个关键步骤实现的：

获取4G频谱（获得“新车道”）

频谱是移动通信的“空中高速公路”，是有限的国家资源。4G（主要技术为LTE）需要使用特定的频谱频段才能运行。李嘉诚旗下的“3”集团主要通过两种方式获得这些“新车道”：

参与政府拍卖：在全球运营的各个国家，他们必须投入数十亿甚至上百亿美元，去参与当地政府举办的4G频谱拍卖，购买新的、更宽的频谱资源。

频谱重整（Spectrum Refarming）：这是一个非常关键的技术步骤。他们可以将一部分原先用于承载2G或3G业务的旧频谱，通过技术改造，“清理”出来用于承载更高效的4G LTE技术。这是一种节省成本、快速扩大4G覆盖的有效方式。

大规模的网络硬件升级（“修路和建新路”）

获得了频谱后，就需要在物理层面建设网络。这不是一个简单的软件更新，而是涉及数万个基站的硬件改造工程。

基站升级：技术人员需要前往遍布全国的成千上万个信号基站（发射塔），在保留原有3G设备的同时，加装全新的4G（LTE）设备，包括天线、RRU（射频拉远单元）和BBU（基带处理单元）等。

核心网改造：除了基站，整个电信网络的“大脑”——核心网（Core Network）——也需要彻底升级。4G采用全IP化的网络架构，与3G有本质不同，需要部署全新的、数据处理能力更强的核心网设备。

网络长期并存：在升级过程中，3G网络和新建的4G网络是长期并存的。你的手机在有4G信号的地方会连接4G，在没有4G信号的地方会自动回落（fallback）到3G网络，以保证通话和上网不中断。

持续的巨额资本支出（提供“建设资金”）

整个从3G到4G的演进过程，是一场旷日持久的“烧钱”竞赛。从大约2010年开始，长江和记实业（CK Hutchison）每年都需要投入巨额的资本支出（CapEx），用于购买频谱和升级网络硬件。正是因为有旗下港口、零售、基建等业务提供的稳定现金流，才支撑得起这场耗资千亿的“军备竞赛”。