巴菲特投资H&R Block

这是Waren Buffet在H&R Block公司投资时最看重的方面之一：那就是客户认可度的力量。该公司在普通美国人心中占据了非常重要的地位。几十年来，如果需要帮助计算和提交年度纳税申报表，H&R Block一直是人们的首选。它是该行业最大的公司，在几乎每个城镇都有分支机构，拥有1600万稳定的客户。当美国人想到填写纳税申报表这项繁琐的任务时，他们很可能会想到H&R Block。

业务的税务方面是一个可持续的盈利来源，带来了高额的收入。

资本回报率。凭借其品牌知名度和与数百万家庭的联系，该公司开发了其他收入来源，包括投资服务和抵押贷款业务。跨销售多种金融产品的潜力看起来非常吸引人。

在巴菲特买入之后，情况看起来非常不错，随着利润的增长，股价也一路飙升。然而，公司管理层开始犯错——其中最严重的错误就是全身心地投入到次级抵押贷款市场，在2007年金融危机爆发前的一年里，他们签订了价值超过400亿美元的合同。巴菲特通过每天阅读六份报纸、拥有惊人的记忆力以及与业内人士的交流，对市场有着深入的了解，因此他提前意识到了潜在的风险。他预见了这场风暴的到来，并在2005年和2006年以不错的价格卖掉了大部分持股。

在20世纪80年代和90年代初，他们尝试了各种多元化战略，从收购一家人力资源机构到经营一家商业研讨会公司。他们甚至进入了信用卡业务。这些尝试中的大多数都被出售或放弃了。到20世纪90年代末，他们认识到他们的核心客户是有适度收入的个人，他们正在寻找物有所值的服务。为什么不创建一个“一站式金融购物中心”，面向这些人呢？毕竟，大多数金融服务公司瞄准的是高收入个人，忽视了那些收入较低的人。此外，他们至少有1600万*容易联系到的客户，这些人可能会愿意从值得信赖的H&R Block购买额外的服务。

考虑到这一点，他们开始招聘财务规划师，提供投资咨询服务，收费范围从10美元到250美元不等。他们还开始提供抵押贷款服务。1997年，公司以2.18亿美元收购了Option One Mortgage公司，这进一步推动了业务的发展。该公司与全国（46个州）的5000名抵押贷款经纪人建立了合作关系，这使得许多家庭愿意以房产作为抵押来借款——这一业务被称为“抵押贷款发放”。收购完成后，H&R Block也通过其分支机构开始提供Option One Mortgage的贷款服务。

所有这些抵押贷款都是“非标准”的。这种贷款在2008年危机后因另一个名称——“次贷”——而广为人知。这些贷款之所以是非标准的，其决定性特征是政府支持机构（如房利美和房地美）不会购买它们。

1998年，另一种收入来源刚刚起步：投资和理财规划服务。在截至1998年4月的一年里，H&R Block仅在四个城市进行了这项业务的试点测试：“独立持牌证券经纪人提供退休规划、理财规划和金融产品，如年金、共同基金和保险产品，在精选的H&R Block高级办公室。”149

H&R Block在1998年4月的资产负债表非常强劲，拥有9亿美元的现金、6.36亿美元的有价证券和7.93亿美元的应收账款，外加一些流动性较低的其他资产。与资产总额相比，债务仅为8.93亿美元，其他负债为6.69亿美元。虽然资产负债表上的“股东权益”为13.4亿美元，但股市对该公司的估值约为50亿美元。

在2001年期间，H&R Block的股价翻了一番多。巴菲特一定对自己的这一连串买入决策感到非常满意。但是，到2001年年底，股票的市盈率是44.7/1.50=29.8——对于巴菲特来说，这太贵了，因此他停止了买入。在仅仅3.4%的收益收益率的情况下，它对未来的收益增长定价过高。

在H&R公司2004年的年度报告中，董事们兴奋地指出，抵押贷款的发放额已超过230亿美元，税务服务客户数量也达到了1800万户。来自抵押贷款的收入为6.78亿美元，超过了税务服务的收入（6.28亿美元），而五年前这一数字还不到9000万美元。然而，财务咨询业务部门表现糟糕，亏损持续增加；同时，业务服务部门对投入的资金回报率也非常低。

甚至在2004年年度报告中也指出了令人担忧的理由，那就是原本稳步增长的税务业务出现了问题：我们最大的失望是零售税务客户数量的下降，减少了3%。美国的税务业务面临着短期和长期的挑战。我们已经知道，我们在这一市场上的成功会吸引竞争对手，他们相信自己至少可以复制我们提供的部分服务。

到2006年，H&R Block的高层管理人员已经意识到了次级抵押贷款业务存在的问题，但他们将原因归结为市场竞争的压力，而非商业模式本身存在根本性的缺陷：“就我们的抵押贷款业务而言，行业内的竞争态势导致了我们的业绩出现显著波动

正如莎士比亚所言：“当悲伤来临时，它们并非单独出现，而是成群结队地到来。”这次事件的尴尬程度非常高，因为这家领先的税务计算公司承认自己多欠了各州3200万美元的税款。该公司还被纽约总检察长指控通过欺诈手段推销个人退休账户（IRA）——总检察长要求处以2.5亿美元的罚款，并称这些账户“几乎肯定会”让客户遭受经济损失。

然后，在2006年1月，董事长兼首席执行官马克·恩斯特不得不在一次投资者电话会议上解释说，与软件相关的技术问题使公司没有准备好应对1月份激增的纳税申报，这些纳税人期望得到退款，“造成一个洞，我们正在努力爬出来”。他透露，这个问题“让我们损失了25万客户”，这些客户“无法收回”。

2007年4月，管理层的信心似乎处于低谷，促使公司宣布有意出售第一项选择权。董事们表示，二级市场（那些购买以抵押贷款为担保的债券的投资者）的状况正在恶化，“投资者对贷款购买的需求减少、投资者要求的收益率提高以及对未来损失的估计增加”6已经降低了非优质贷款的价值。越来越多的房主出现迟付和违约问题。全国房价都在下跌。

2007年，经理们本打算以大约3亿美元的价格将Option One出售给塞伯勒斯资本管理公司，但未能成功。最终，董事们只是关闭了抵押贷款业务，同时出售了贷款服务业务。到年底，H&R Block的股价几乎比2005年时减半。

终止经营的损失，几乎全都是在2006年和2007年这两年里，公司次级抵押贷款子公司造成的损失为16亿美元（每股4.81美元）。近十年来，由于公司采取了多元化的金融服务战略，未能实现预期的收益，内部对H&R Block税务业务的关注受到了影响。在这段时间里，至少有一部分时间，税务业务似乎一直在漂泊不定，而公司的整体成本螺旋式上升。

因此，他们重新将重点放在了核心业务上。在整个金融危机期间，公司的税务业务反而变得更加强劲，2009年的税前利润达到了8.94亿美元。新上任的首席执行官表示：“像许多公司一样，我们认为H&R Block通过专注于自己最擅长的领域，能够创造最大的价值。”2009年，该公司的金融服务部门被出售，售价为3.04亿美元。

如今，股价已经超过了2010年初时的三倍。公司的首要关注点仍然是纳税申报，如今有超过2000万美国人使用其服务。净收入在5亿到6亿美元之间，这比几十年前要低；但在一系列大规模股票回购计划后，每股收益大约是那时的两倍。

发展和变化

第一阶段：创立与高速扩张期（1950s - 1990s）—— 定义行业标准

核心业务： 由创始人亨利·布洛克（Henry Bloch）和理查德·布洛克（Richard Bloch）兄弟开创的**“面对面”报税服务**。他们在全美各地开设连锁实体办公室，普通民众可以走进店里，由受过培训的报税员为其填写并提交税表。

商业模式： 简单、清晰、可复制。通过标准化的培训和流程，大规模地提供平价、专业的报税服务。这在计算机普及之前，解决了数千万美国人为复杂税法头疼的巨大痛点。

市场地位： 在这段时期，H&R Block 几乎就是报税服务的同义词。它通过密集的广告宣传和遍布社区的门店网络，建立了极高的品牌知名度和市场垄断地位。业务具有极强的季节性，收入和人力需求都高度集中在年初的报税季。

第二阶段：数字化冲击与初步应对期（1990s末 - 2000s）—— 竞争者入局

重大变化： 个人电脑的普及和互联网的兴起带来了颠覆性的挑战。以Intuit公司的TurboTax为代表的DIY（自己动手）报税软件迅速崛起。消费者第一次有了可以绕开实体店、自己在家完成报税的选择，这直接冲击了H&R Block的根基。

业务应对：

开发自己的软件： H&R Block推出了自己的报税软件（最初名为TaxCut，后统一为H&R Block软件），直接与TurboTax展开竞争。

推出线上服务： 建立网站，提供在线报税选项，允许用户在网上完成报税流程。

初步多元化尝试： 意识到仅靠季节性报税业务的脆弱性，公司开始尝试进入其他金融服务领域。最著名的举措是收购了一家储蓄银行，推出了H&R Block Bank，开始提供抵押贷款、IRA（个人退休账户）、信用卡和银行账户等服务。其目的是将季节性的报税客户转化为全年性的金融服务客户。

第三阶段：转型阵痛与战略摇摆期（2010s）—— 寻找新方向

面临的困境：

DIY报税软件市场被TurboTax牢牢占据主导地位，H&R Block的软件业务始终处于追赶状态。

金融服务多元化的尝试并不成功。在2008年金融危机后，监管收紧，H&R Block的银行业务面临巨大压力，最终被迫在2015年出售其银行。事实证明，将报税客户转化为银行客户的协同效应并不如预期那么强大。

核心的线下报税业务，客户群体逐渐老化，增长乏力。

战略调整： 公司在“成为一家科技公司”和“坚守传统人工服务”之间摇摆。他们开始强调其独特的**“线上+专家” (Online Assist)** 混合模式，即用户可以在线上自行报税，但随时可以付费获得真人专家的在线帮助和审核。这是为了将自己与纯粹的DIY软件（如TurboTax）和昂贵的独立会计师区分开来。

第四阶段：聚焦核心与战略清晰期（2020s至今）—— “Block Horizons 2025”

当前战略： 在新CEO的领导下，H&R Block推出了名为“Block Horizons 2025”的长期增长战略，其业务变化过程和未来方向变得更加清晰。

三大战略支柱：

小型企业 (Small Business): 将服务小企业作为最重要的增长引擎。小企业的税务和财务需求比个人更复杂、利润率更高，且服务是全年性的。H&R Block通过收购、合作和内部发展，大力拓展面向小企业的记账、薪酬管理和税务服务。

金融产品 (Financial Products): 重新聚焦于与报税业务紧密相关的金融产品。例如，推出名为Spruce的移动金融平台，提供借记卡、储蓄账户等服务，目标是帮助中低收入客户更好地管理他们的退税款和日常财务。这比之前“大而全”的银行战略更具针对性。

巩固税务核心 (Block Foundations): 持续革新核心的个人报税业务。大力推广其**“专家辅助”（Human Advantage）**的混合模式，无论客户选择线上DIY、软件、还是到店服务，都可以无缝接入真人专家的帮助。他们赌的是，随着税法日益复杂，越来越多的人即使使用软件也需要一份安心，而这正是H&R Block区别于纯软件公司的最大优势。

总结

H&R Block的业务变化过程，是一家传统线下服务巨头在数字化浪潮冲击下的典型缩影。它从一个几乎没有竞争的“报税帝国”，被迫转型应对强大的软件竞争者。在经历了多元化的曲折探索后，最终将战略聚焦于**“科技+人”的结合点上，并努力将业务从高度季节性的个人报税，扩展到利润更丰厚、需求更稳定的小企业服务和嵌入式金融产品**上，以寻求新的增长曲线。