非自有 IP 的“美国 toptoy/ 泡泡玛特”Funko Inc 的失败教训：潮玩这生意为什么难

Funko Inc是一家总部位于美国的流行文化消费品公司。 该公司创造了异想天开、有趣且不同的产品，使客户能够通过电影、电视节目、视频游戏、音乐家或运动队来表达他们对自己喜爱的事物的喜爱。 该公司目前的产品主要包括人物角色、时尚配饰、服装、毛绒产品、配饰、家居用品和非同质化代币(NFT)。 该公司通过跨多个零售渠道的多元化零售客户网络销售其产品，包括专业零售商、大众市场零售商和电子商务网站。 该公司的大部分收入来自核心收藏品产品。 $Funko(FNKO)$ $迪士尼(DIS)$ $泡泡玛特(09992)$

附注：Funko生意与泡泡玛特最大的区别在于使用的是第三方 IP 而不是自有孵化 IP。好处在于内容被消费者喜欢更加容易。坏处在于 IP 授权方的高收费以及可替代的消费方式更多了

这是一个绝佳的案例分析，Funko的兴衰史几乎是所有潮流收藏品公司（包括泡泡玛特）的一本教科书，充满了宝贵的经验和教训。

Funko 做对了什么？（The Rise）

Funko的成功源于它在早期精准地做对了几件大事，迅速占领了市场：

万物皆可“Pop!”化 (The Licensing Machine)：Funko最核心的策略是**“广撒网”式的IP授权**。无论是主流的漫威、DC、星球大战，还是小众的邪典电影、电视剧、甚至广告人物，它都能拿到授权并迅速产品化。这让它触及了几乎所有文化圈层的粉丝，无论你喜欢什么，总有一款Funko Pop!在等你。

延伸到更高复购与客单的周边品类：2017 收购 Loungefly（背包/小皮件），把“粉丝经济”从摆件延伸到日用配饰，提升频率与客单，并借合作授权开新门类。

DTC & 个性化的正确方向：推出 Pop! Yourself（自定义人偶，线上 $30 起），再与 Harry Potter / NFL / NBA 等深度绑定，既增厚直销毛利，也拉长“礼品化”场景。公司将其视为 2024 年复苏动力之一。

标准化的设计语言 (Standardized Form Factor)：标志性的大头、圆眼、小身体的设计，极具辨识度。这种标准化的外观让不同IP的产品可以和谐地摆放在一起，极大地刺激了“集邮式”的收藏欲望。

亲民的价格和渠道 (Affordability and Accessibility)：Funko Pop!的定价通常在10-15美元，非常亲民。同时，它铺满了沃尔玛、Target、GameStop等大众零售渠道，让购买变得极其方便。它成功地将收藏品的门槛从昂贵的手办拉低到了大众消费品的水平。

精通收藏家心理 (Mastering the Collector's Mindset)：通过推出**限定版、会场版、Chase（追逐版）**等稀有款式，Funko成功地制造了稀缺性，点燃了二级市场的热情，让收藏行为变得更具投机和社交属性。

一句话总结：Funko通过“海量IP授权 + 标准化设计 + 低价走量 + 制造稀缺”的组合拳，将自己打造成了一个“流行文化IP的实体索引”，成为了市场的霸主。

Funko 做错了什么？（The Fall）

Funko的衰落，几乎是它成功的反噬。当初让它崛起的优势，过度发展后全部变成了致命的缺陷。

SKU（库存单位）的无节制扩张 (Uncontrolled SKU Proliferation)：为了覆盖所有IP，Funko推出了海量的产品线。一个热门角色可能会有十几种变体。这导致SKU数量爆炸式增长，直接引爆了最大的雷：库存。

灾难性的库存管理 (Disastrous Inventory Management)：预测数千个SKU的需求几乎是不可能的。大量冷门IP和过度生产的产品卖不出去，堆积在仓库里。最终，Funko在2023年不得不销毁了价值超过3000万美元的库存（有些被直接扔进了垃圾填埋场），成为行业的惊天新闻。这不仅是巨大的财务损失，也严重损害了品牌形象。

对IP授权的过度依赖 (Over-reliance on Licensing)：Funko本身不创造IP，它只是IP的“搬运工”。这意味着它的命运完全掌握在迪士尼、华纳这些IP巨头手中，不仅要支付高昂的授权费，而且缺乏真正的、属于自己的核心资产。对头部授权方的高度集中**：2023 年前后三年，前十授权方占销售 68–74%；其中 Disney/Marvel/Lucasfilm（同属迪士尼）合计占 38–44%。任一档期、条款或关系波动，都可能穿透到销量与毛利。

品牌价值的稀释 (Brand Dilution)：当一切都变成了Funko Pop!，这个品牌本身就变得不再“酷”了。过度泛滥让它从一个值得收藏的潮流符号，变成了一种廉价的、随处可见的塑料玩具。稀缺性被彻底破坏，核心收藏家的热情开始消退。

“并购+扩线”节奏与组织负荷不匹配：收购 Mondo 后的海报业务大幅裁撤引发口碑反噬，管理层随后“继续但极限限量”的反复，暴露资源配置与品牌资产理解的摇摆。

领导层频繁更迭：2023 年 CEO 变动；2024 年启用新 CEO；2025 年又出现离任与临时 CEO 过渡。频繁换帅通常意味着战略与执行链路不稳

这个生意为什么很难做？

Funko的案例揭示了这个生意的几个核心困境：

库存是悬顶之剑：这是最致命的。它是一个实体生意，从设计、生产到运输有很长的周期。你必须在潮流爆发前下注，赌哪个IP会火。赌对了赚得盆满钵满，赌错了就是积压的库存，会直接拖垮现金流。运营资本重 / 现金流波动大：预测失误就会形成连锁反应（仓储—折扣—销毁—毛利挤压），财务呈现与“轻平台”相反。2022–2023 年的亏损与清库存，就是典型链条

潮流的善变性：消费者的口味变化极快。一部电影、一部剧集的热度可能只有几个月。依赖这种短暂热度的生意，必须像一个永不停歇的赌徒，不断寻找下一个爆款，压力巨大。命中率 + 半衰期逻辑：题材多为“热点跟随”，流行周期短；SKU 扩张并不能线性提高命中率，反而提高滞销与减值概率（实证：2023 年的销毁与大额库存在账）

规模与稀缺性的悖论：公司要增长，就要追求规模化；但收藏品的价值，恰恰来自于“稀缺性”。当你的产品铺天盖地时，它的收藏价值必然下降。如何在这两者之间取得平衡，是最大的艺术，也是最大的挑战。Funko显然在规模化的路上走得太远，迷失了方向。

组织的“节奏管理”难度极高：并购整合（Loungefly、Mondo）、新品日历、全球分销各自需要不同组织能力，错配就会拉扯品牌资产与口碑。

对泡泡玛特的启示是什么？

Funko就是泡泡玛特的一面镜子，既是榜样，更是最重要的警示牌。

启示一：库存管理是公司的生命线 Funko的惨败是教科书级别的教训。泡泡玛特必须对SKU的扩张保持极度的克制和纪律性。盲盒模式在一定程度上捆绑销售，有助于消化部分非热门款，但如果整个系列不受欢迎，库存风险依然巨大。泡泡玛特必须不惜一切代价避免陷入Funko式的库存泥潭。

把“Top10 IP 销售占比”“应季库存/周转天数”“减值/销毁占比”设为硬 KPI；超阈值即降速。Funko 的经验告诉你：快不是安全，干净的库存才是。

DTC 不只是一条渠道，是“个性化—预售—产销协同”的控制阀。借鉴 Pop! Yourself 的个性化 + 预售模式，尽可能把需求“先数字化再生产”，以以销定产缓冲误判。把“定制化 / 小批量”当作库存安全阀，而不是锦上添花

启示二：品牌稀缺性是核心资产，必须誓死捍卫 Funko的错误在于它想“讨好所有人”，最终失去了最核心的粉丝。泡泡玛特建立的“艺术玩具”、“潮流属性”的品牌形象是其核心资产。在追求规模和“出圈”的过程中，绝不能稀释这种品牌价值。 过度开设折扣店、过于频繁地推出联名、让产品变得随处可见，都可能是危险的信号。必须维持一种“想买但不那么容易买到”的微妙平衡。

明确“每季必须停产/淘汰的占比”，把资源集中到“常青系列+年度旗舰爆款”的双轨，别被“多就是好”的错觉推着走（Funko 的 SKU 泛化导致的仓压，是反例）。

把“上新节奏表”与“社群活动/二级市场维护/内容投放”绑定，把运营目标从“更多 SKU”改成“更高的单 SKU ‘生命周期收益’”。

启示三：自有IP是最终的护城河，授权联名只是补充 这是泡泡玛特与Funko最根本的区别，也是泡泡玛特潜在优势所在。

Funko是“IP授权商”：它的价值在于渠道和商业化能力。

泡泡玛特是“IP创造商/运营商”：它的核心价值在于Molly, Dimoo, Skullpanda这些自有IP。 启示：泡泡玛特必须将绝大部分资源投入到自有核心IP的深度运营和价值沉淀上，目标是让它们从“潮流玩具”成长为像Hello Kitty那样具有长久生命力的“文化符号”。授权联名可以作为吸引新用户和保持热度的手段，但绝不能喧宾夺主。一个能活50年的Molly，其价值远超100个昙花一现的联名系列。

总结：

Funko的教训告诉泡泡玛特：成为一个“什么都做”的IP杂货店，最终会迷失在库存和稀释的品牌价值中。 泡泡玛特的未来，不在于成为下一个Funko，而在于成为下一个三丽鸥（Sanrio）。成功的路径不是更“广”，而是更“深”。必须克制扩张的冲动，聚焦核心IP的长期价值，并以铁腕手段管理库存。