孩子宝的失败教训和对泡泡玛特的启示

孩子宝 100 亿美金市值 4 亿美金净利润 最近几年有亏损

孩之宝 (Hasbro) 做对了什么？ (The Blueprint for Success)

Hasbro's history contains the "holy grail" strategy for any toy and IP company.

创造并拥有了永恒的自有IP (Creating and Owning Evergreen IP)：这是Hasbro最伟大的成就。与Funko不同，Hasbro的基石是自己创造或收购并深度运营的品牌。变形金刚 (Transformers)、小马宝莉 (My Little Pony)、地产大亨 (Monopoly)、培乐多 (Play-Doh) 等，这些不是一时的潮流，而是可以传承几代人的文化资产。 $孩之宝(HAS)$ $泡泡玛特(09992)$ $迪士尼(DIS)$

变形金刚最初由 Hasbro 将日本 Takara 的玩具线（如 Diaclone/Microman）引入北美，并与 Marvel 共同打造世界观与角色设定。

权利格局：Hasbro 在日本以外市场对 Transformers 品牌拥有并运营核心IP权利；在日本市场，与 Takara Tomy 深度绑定、共同运营（实务上常被视为“共同/协作”关系）。

影视发行（如派拉蒙的真人电影）是基于 Hasbro 的品牌授权，属于内容层面的独立合作，不改变品牌IP归属。

开创“品牌蓝图”战略 (Pioneering the "Brand Blueprint" Strategy)：在21世纪初，Hasbro意识到自己不应只是一家玩具公司，而应是一家“品牌娱乐公司”。其核心战略是：通过故事驱动玩具销售。最经典的案例就是与迈克尔·贝合作的《变形金刚》真人电影。

飞轮效应：电影的巨大成功 → 带动全球玩具销量飙升 → 玩具销售的利润 → 投资拍摄下一部电影/动画片。这个“故事内容”与“实体产品”相互促进的飞轮，是所有IP公司梦寐以求的商业模式。

把“玩具”做成“规则与世界观”：D&D、万智牌不仅是单品，更是规则与社群生态，可外溢到视频游戏/影视/授权，形成更长尾的现金流曲线（例如 2024 年数字/授权大幅增长）

天才的收购：奇才队 (Wizards of the Coast)：1999年收购拥有**《龙与地下城》(D&D)** 和 《万智牌》(Magic: The Gathering) 的WotC，是Hasbro历史上最成功的一笔交易。这笔收购让Hasbro的业务从不稳定的儿童玩具市场，延伸到了拥有极高用户粘性、持续付费意愿的青少年及成人“桌面游戏/爱好者”市场。在玩具业务疲软的时期，WotC一直是Hasbro最稳定、最赚钱的现金牛。

“类IP平台”的盈利支点在 WotC：2024 年 WotC与数字游戏分部收入/利润逆势增长，成为公司利润中枢；2024 全年分部营业利润约 6.32 亿美元、利润率显著提升，数字与授权贡献度上升（含《Monopoly Go!》分成）。哈斯bro投资者+1

果断“瘦身”，回到优势赛道：卖掉 eOne 影视资产、重新聚焦“品牌 + 授权 + 游戏（Wizards of the Coast）”。（将eOne影视与库内容卖给Lionsgate，保留学龄前家族品牌资产的权益）哈斯bro投资者+2雅虎财经+2

一句话总结：Hasbro的成功在于，它证明了通过深度内容（电影、动画）赋能，可以将一个玩具品牌升级为价值百亿美金的全球性娱乐IP。

孩之宝 (Hasbro) 做错了什么？ (The Titan's Stumbles)

近年来，Hasbro陷入困境，其错误也同样具有代表性。

灾难性的收购：Entertainment One (eOne)：为了彻底执行“品牌蓝图”战略，Hasbro在2019年斥资约40亿美元收购了拥有“小猪佩奇”的独立娱乐工作室eOne。目标是成为迪士尼那样的内容制作巨头，自己掌控IP影视化的全过程。

战略错误：这个梦想过于昂贵。Hasbro为此背上了沉重的债务，但并未能有效整合eOne的业务来赋能其核心玩具品牌。最终，在巨大的财务压力下，Hasbro于2023年以5亿美元的价格出售了eOne的大部分业务，造成了数十亿美元的巨大亏损。这是一个典型的“蛇吞象”失败案例。

透支核心IP的“长期价值”：2022 年被美国银行双降评级，指责万智牌“过量印制/密集发行”稀释收藏与玩家价值，是“杀鸡取卵”的短视做法。

疏远核心粉丝社群 (Alienating the Core Community)：作为现金牛的WotC部门也犯了严重错误。2023年初，其试图修改《龙与地下城》的“开放游戏许可协议”（OGL），意图向第三方创作者收取更高的费用，此举引发了核心社群的猛烈抵制，最终公司被迫妥协。这暴露了公司管理层在追求短期利润时，对维护核心粉丝生态的傲慢和无知。

创新乏力与过度依赖大片 (Lack of Innovation & Over-reliance on Blockbusters)：除了少数品牌，Hasbro的传统玩具业务（如G.I. Joe）在与乐高（LEGO）和数字娱乐（如Roblox）的竞争中显得乏力。同时，其业绩与好莱坞大片的表现过度绑定，一旦电影票房不及预期，相关玩具的销售便会遭受重创。

疫情后库存与组织调整阵痛：需求判断失误叠加行业低迷，2023 年两轮合计约 1,100 人裁员（约 20%），强调“聚焦少数大品牌、扩大直销与授权”

这个生意为什么很难做？

Hasbro的案例揭示了这个行业的深层困难：

注意力是终极战场 (Attention is the Ultimate Battlefield)：今天的孩子宝，其竞争对手不只是美泰（Mattel），更是iPad、YouTube、TikTok和电子游戏。实体玩具需要与无限的数字内容争夺儿童有限的注意力，这是一场极其艰难的战争。

“爆款-衰退”物理学：无论是玩具还是卡牌，销量高度受题材/档期驱动；加快上新并不等于提升命中率，反而容易走向库存/折价循环（行业在 2023–2024 年普遍去库存）。

内容制作的高风险 (The High Risk of Content Creation)：虽然“内容驱动产品”是理想模式，但内容制作（尤其是电影）是高投入、高风险的生意。一部电影的失败就可能蒸发数亿美元，并拖累相关产品线。

维持“酷”的平衡感 (Maintaining the "Cool" Factor)：IP需要在创新以吸引新一代消费者的同时，保持其经典内核以留住老粉丝。这种平衡极难把握，一步走错就可能被贴上“过时”或“背叛传统”的标签。

渠道与授权方的“剪刀差”：大型零售商的陈列位稀缺，授权巨头（如迪士尼/流媒体平台）掌握题材与费率，毛利和节奏经常被外部牵着走。

社群型IP的“信任红线”：卡牌/桌游类 IP 的用户极度在意“稀缺、公平与可持续”；一旦被认为“过度变现或更改规则”，会触发有组织的抵制（OGL 事件就是典型）。

资本开支与季节性现金流：模具、备货、促销集中在 Q4 假日季，任何预测偏差都会在现金流和利润端放大；瘦身与裁员本质是在修正经营杠杆。

对泡泡玛特的启示是什么？

Hasbro是泡泡玛特一面更高级的镜子。如果说Funko是关于“如何管理潮流”，那么Hasbro则是关于“如何将潮流升级为传奇”，以及在这个过程中可能犯下的致命错误。

启示一：故事和世界观是IP的终极护城河 Hasbro的成功核心在于，变形金刚不仅仅是一个玩具，它背后有一个宏大的“赛博坦星球”的故事。泡泡玛特目前拥有的是“形象”（Character），而非拥有深厚世界观的“IP”。 如果Molly、Dimoo想拥有超越潮流的生命力，就必须开始系统地、有耐心地构建它们自己的故事和世界观。这是从“卖产品”到“卖梦想”最关键的一步。

启示二：成为内容公司？请极度谨慎！ Hasbro收购eOne的惨败是一个价值数十亿美元的警告。泡泡玛特未来必然会走向内容化（动画、电影、游戏），但绝不能效仿Hasbro那样通过豪赌式的收购来一步到位。更明智的路径是通过授权合作、投资小型工作室、制作网络短剧等低成本的方式，逐步试水，验证IP的故事潜力，而不是将自己置于巨大的财务风险之中。

启示三：务必尊重和敬畏你的核心社群 《龙与地下城》的OGL风波完美地展示了当一个品牌试图过度压榨其最忠诚的粉丝时，会发生多么可怕的反噬。泡泡玛特的核心资产之一就是其艺术家和忠实粉丝构成的社群。任何被社群视为“贪婪”或“背叛”的商业决策（例如暗改抽中概率、与艺术家发生利益冲突等），都可能对其品牌造成不可逆的伤害。

明确系列的总产量/补货规则/版本边界，避免“为增长而过度增发”的诱惑；万智牌的教训是：短期营收最大化可能换来长期估值与口碑折价。把“稀缺与信任”当作硬约束：明确系列的总产量/补货规则/版本边界，避免“为增长而过度增发”的诱惑；万智牌的教训是：短期营收最大化可能换来长期估值与口碑折价

总结：

Hasbro为泡泡玛特指明了未来的终极方向——通过构建引人入胜的故事，将“潮流形象”升华为“常青IP”。但它同时也用血的教训划出了清晰的红线：不要在内容化道路上进行财务豪赌，并且永远不要把你的核心粉丝当作可以随意收割的韭菜。 泡泡玛特的挑战，是在学习Hasbro“品牌蓝图”精华的同时，避免重蹈其战略冒进和疏远社群的覆辙。