boss 直聘创始人赵鹏谈企业文化
boss直聘赵鹏： 分权而治，各干各的
李翔:有一个不太恰当的比方，之前有人跟我说，华为创业时，任正非任总跟团队的大部分人是有年龄上的差异的。从一开始，任总在华为就拥有一个长辈的权威。我不知道，你们团队会有这样的感觉吗?
赵鹏:我不能说没有，但我有一些游戏规则去克服这个东西带来的坏处。举两个游戏规则的例子，第一，我们家不是授权管理，授权管理是“耍流氓”，我们家是典型的“分权而治”，基本上谁的事谁说了算，这是从我跟我们这些人的分工的角度来看。$BOSS直聘(BZ)$
第二，体现在审批流上叫作能不批就不批，为此还专门讨论了审批流。我们把审批流分为真批和假批。真批是什么意思?这个上级比你懂，比你懂的人帮你批，是有意义的，他知道怎么批，批还是不批。倘若这个人并不比你懂，需要听你做30分钟brief(简报)，学了你知识的60%，或者碍于面子批了，或者偷懒批了，这就是假批，最好不要有，假批就是一个企业熵增的重要开始。而且，就算比他懂，产品中心、算法工程中心、市场中心，这些组开展工作，我们也不批的。分权而治，各司其责，在弄清楚三个在不在的前提下，就各干各的，就是这么一个局面。
确实从0到1弄一个犀利的互联网产品不是我擅长的。你要让我抽象一个框架我大概也能说出来，因为我对行业、对用户还是有洞察的。但是你让我把这个东西弄出来，我弄不出来，这玩意儿是工笔画，我的手已经没那么稳了，对色彩也没那么有感了。创始人要知道，是你在吃那些年轻人的饭，还是年轻人们在吃你的饭。如果是一个资源型企业，比如当年我能把这个地块拿到，囤在这里3年涨5倍，那非常清楚，大家吃的是拿地人的饭，这时候你去乱分就不合理。但有些企业分明就是你吃大家的饭，像我们公司吃的就是产研的饭。你吃谁的饭你就应该敬着谁。拿什么敬?一要拿钱，二要拿时间。这是挺简单的老农民的道理。
创始人充其量就是一个部落的酋长，你打仗有战士厉害吗?采摘有大姐厉害吗?跳个大神你也跳不过祭司。需要有你这么一个酋长，但是可不能妄自尊大。最不妄自尊大的方法就是把利益分了，所以我们是勇敢地分。这是主要原因。
真正克服是做不到的，你是CEO嘛，归根到底，组长以上干部晋不晋级，涨不涨钱，发不发股票，发多少股票，还是你在做决定。所以一定需要用别的东西来制衡。
创始人这种“鬼东西”其实是非常危险的。为什么?一个企业的创始人理论上是无所敬畏的，除了国家法律不能触犯，跟董事会说好的不要去碰，其他谁管你啊?一不小心就没有人管着你。一个企业200人，就觉得自己是神一般的存在，这是创始人这个物种。所以企业文化和企业规则千万不要认为是用来管员工的，一定是用来管创始人的，明明白白说好，贴到墙上，就不要去犯。权力是非常害人的东西，创始人是一个有权力的岗位，所以千万要管住自己。我们家的一个方法就是各干各的
我们家有一个OKR(目标与关键成果)，叫用户满意。吾日三省自己，吾的用户满意吗?吾今天服务的用户满意吗?
自发的、由有序向无序发展的过程。
今天吐槽吾的用户如何能够满意?在这之下，至少组长以上干部，都知道自己有几个headcount(职员总数)，今年能花多少钱，再经常问问自己那几个在不在。综上就可以自己管自
己了。
李翔:你们有多少组?
赵鹏:我们总部有100多个组。
李翔:每个组大概多少人?
赵鹏:5人到20人不等。
李翔:组上面是什么?
赵鹏:大组。组和大组。
李翔:组、大组，然后呢?
赵鹏:没有然后了。各种委员会是一个联络组织，是规则的制定和看守者，委员会不是一个机构。
李翔:大组组长向谁汇报，向你吗?
赵鹏:我有20来个汇报人，但是很多人也不需要天天汇报。很多人知道OKR，知道公司大概规则是什么样，就不汇报了，两个月见一面也挺好的。
李翔:像分权这种游戏规则，是你开始找创始团队这些人的时候就已经出来了吗?
赵鹏:其实是基于我一个理性的判断。我们这号人在全世界的同行已经干了17年的情况下出来干这件事情，唯一的活路就是去创造，不创造就没有活路，而创造这件事情的本质是，它一定是踩坑踩出来的。所以你要确保怎么有利于大家去踩坑，你要确保踩坑前回答三个在不在，只能这么干。
研究在一个企业组织中如何自上而下地创造，通常都是耍流氓。因为它违反了规律。创造就是布朗运动”的结果。还没创造呢，就知道要创造什么，都是胡扯的，会丧失很多发现。
三个在不在：这一组创新如果败了，试问咱公司还在不在?这一组创新败了，试问你的锐气还在不在?这一组创新败了，试问团队的荣誉感还在不在?综上都在，你就干。有一个不在了，你就想想再干。
工业生产上什么叫聪明?我们苦思冥想也没答案。有一天晚上读《利维坦》，那哥们儿对聪明做了一小段解释，我注解了下，拿回来定义我们工业上的聪明。
第一，总是能明白人家啥意思;第二，总是能让人家明白指有公司特色的解释。自己啥意思;第三，遇到一个课题能够相对快速地形成思路去解决;第四，始终能稳在重点上，不机会主义，不跑偏。综上，在一个工业生产的环境下就是一个聪明人。将来有机会可以再迭代
你让一个年轻人先向你证明以后某个事你可以信任他了，证明他是值得你信任的人，这话听着是正确的，但在实践中根本就行不通。你怎么能让他走投无路到天天需要向你证明?不是有那么一句话吗?“君以国士待我，我必国士报之。”君以“天天需要我证明你能信任我”待我，那我就打酱油，骑驴找马。然后你再指责我摸鱼，没意思。
所以我坚信信任是给出来的，总要有一个人先给。两个人都在玻璃瓶子里互相观望，最后就是悲剧嘛。所以人和人之间的信任，勇敢地给。
李翔:比如你刚刚举的很多例子，无论是二十六个月还是三年，整个过程是怎样的?是开始的时候大家没有把话说死，然后保持可能性?
赵鹏:我们要跟人家说我们是谁，这地方是一个要创造什么样价值的地方，你能发挥的是什么，你能获得的成长是什么，大概有一个匡算。否则你就是凭空去请人家。然后人家说愿意跟你继续交流，那你中间就按频次交流，人家有空就聊聊，其实也是为了加深了解。
李翔:站在你的角度，你会认为哪些CEO挖人很厉害?哪些创业者或者CEO，挖人太厉害了?
赵鹏:我觉得张一鸣厉害。张一鸣团队成长的速度确实厉害，而且进去的人生存和发展的概率也相对高。可能跟他正在开疆拓土有关系。挖人厉不厉害，一是挖不挖得到，二是能不能长到一块儿去，这俩都得要。也有一种人挖人厉害，空降兵一死一大片，挖回来的管理者生存概率极低。这个人可能就是挖人厉害，但是种树不厉害。又要挖人厉害，又要种树厉害，这些年觉得张一鸣是一个例子。
李翔:如果说你们公司，包括你自己，要输出一套方法论的话，你觉得会是什么?它其实就是你们这个公司最大的技能点。
赵鹏:我觉得就是前面讲的创造的方法论。找好边界，各干各的。要坚信创造的本质是布朗运动的结果，千万防止在顶层设计之下领导一次企业内部创造的过程。这个东西如果有一天真的能输出的话，我觉得应该对老大型企业-不是指地位的老大，是又老又大，以及想干点正事、想改变点什么、想实现点价值的人，都会有意义。
赵鹏:我们执行的政策是，T5工程师放在我们家的话，薪资中位值约等于百度T6、阿里P7。再辅之以其他，效果甚佳，确实把难度降下来了。人要愿意跟你谈，你先把钱谈明白再谈别的，钱没谈明白，上来就谈别的，不是耍流氓吗?把这个政策放下去，对我们高级工程师的密度建设有很大帮助。
政策是干吗的?政策是让一件事情整体变难，或者整体变容易，它是一个系数。具体的你们再具体干。不是说我有了这个政策，这个问题就解决了，没有这么简单。
李翔:你觉得你们这家公司的护城河是什么?
赵鹏:这个组织凝聚了一拨优秀的人，这拨优秀的人能够按照一个大家比较认可的规则一起做事，从而能够有一些发现新问题、定义新问题、解决新问题的能力，简称进化力。这是这个组织唯一有所谓护城河的地方，也就是它的组织能力。
李翔:听上去就是没有护城河。(笑)
赵鹏:组织能力的建设极其困难，真的有组织能力了，就有护城河了。有一个特别重要的词叫相信。作为一个组织的成员，作为一个自然人，你真心诚意地相信你的leader吗?
为什么组织能力重要?当一个行业发生变革时，是谁在推动变革?是人，而不是model。Model这个东西，画到墙上谁都能看到。就像产品那个皮肤，一点都不神秘。你做了6个版本，然后A/Btest，最后说这个icon摆在这儿是正确的。别人明天就会了。什么东西是大家学不走的?
组织中的人相信组织的leader吗?他凭什么相信你?是因为他笨，你洗了他的脑吗?不是吧?所以我觉得这是最难建设的力量，但是一旦建起来以后，人对了，事早晚就对了。人不对，事再对，早晚也是去沟里了
所以你说有没有护城河，我也不觉得这是护城河，这算生命力吧。河焉以护城，长城焉能挡住匈奴铁骑，还是得靠人。所以我们能攻则不守，绝不守。
再有一个就是讲同理心。企业里有时候一
个人权力大点，膨胀了，动不动就说“you arefired(你被开除了)”。说实话，机关里面听上去是官大一级压死人，但没听说过处长将科长开除的。你见过古今中外哪个衙门一个六品对七品说“you are fired”?那他得犯多大罪啊。所以很多时候，与其说是官大一级压死人，不如说大家是商量着工作，尤其在中央机关。我一个处里5个人，开除谁啊?人家真不高兴我了，我是真没脾气。所以你要有强大的同理心，你要强烈地理解这个人，然后跟他和谐工作。你得把处里四五个人真的团结好，大伙一块儿做事情才好。
这种同理心，我认为是一个leader特别重要的东西。现在有的年轻管理者，认为他是因权力而实施管理，这是一个很大的误解。你奖励一个人还是处罚一个人，归根到底是因为规则。你是一个规则的看守者和执行者，而不是一个可以随意运用规则去打击谁的人。
赵鹏:我们家有一句黑话，把担当比较重要的责任的人，叫作“天花板组”。要时时刻刻知道你其实是这件事的天花板。你想锁死这个公司的进步吗?你如何才能不锁死这个公司的进步?而我本人是天花板中的天花板，我想锁死这个企业的进步吗?如果哪天我发现，我的存在已经变成这个企业进步的障碍了，我就要高唱一句:老而不去者，为之贼也。我就应该离开岗位。倘若我仍然能贡献价值，能守护这个组织的成长，我就应该拼命地干工作。
所以一个企业有一拨人，不管是因为来得早，不管是因为管的人多，不管是因为岗位重要，一定要有自知之明，天花板组就是你们，要互相看着点，到某一日真的成了天花板的时候，一定要欣然高喊一句“老而不去者，为之贼也”，然后欣然离开岗位，不要叽叽歪歪