拼多多、苹果和海底捞的真正秘密：极端的筛选淘汰机制

文丰：为什么微信、苹果和爱马仕、巴菲特和段永平这么强调少即是多，因为最好的已经筛选出来了，很多没做的是不够好、被筛选掉了

Costco (开市客) 和 Sam's Club (山姆会员商店) 的筛选商品、持续淘汰的能力非常强，这可以说是它们整个商业模式成功的核心基石。

这种能力不是简单的“进货卖货”，而是一套复杂、高效且冷酷的运营哲学。它们并非想要满足所有人的所有需求，而是专注于为自己的会员群体找出每个品类中“最好”的少数选择。$拼多多(PDD)$ $爱马仕美国战略ETF(FDV)$ $海底捞(06862)$

以下是它们这种强大能力的具体体现和运作方式：

1. 严苛的SKU（库存单位）管理：少即是多

这是最核心的策略。一家普通的超市可能有3万到5万个SKU，而Costco和山姆通常只有 3000到4000个。

- 带来的优势：

- 巨大的议价能力：当它们决定引入一款商品时，通常会承诺巨大的采购量。这使得它们能从供应商那里获得任何其他零售商都难以企及的最低价格。

- 降低运营成本：更少的商品种类意味着更简单的库存管理、物流和店面陈列，极大地提高了运营效率。

- 建立会员信任：会员们相信，货架上的任何一款商品都是经过Costco或山姆的买手团队精挑细选的，代表了高品质和高性价比，从而降低了消费者的决策成本。你不需要在10个品牌的番茄酱中纠结，这里只有最好的一两款。

2. 数据驱动的“赛马机制”

所有商品都在一个持续的“末位淘汰”系统中竞争。

- 核心指标：销量是检验商品是否受欢迎的黄金标准。它们的系统会实时追踪每件商品的销售数据。

- 优胜劣汰：如果一个商品的销售额、销售速度或利润率达不到预期，或者出现了表现更好的同类替代品，它就会被迅速下架。这为引进新品或“爆品”腾出了宝贵的货架空间。

- 供应商压力：这种机制给供应商带来了巨大压力。他们的产品不仅要在进场时具有竞争力，还必须持续保持优秀的市场表现，否则就会被无情淘汰。

3. 强大的自有品牌战略 (Private Label)

Costco的 Kirkland Signature (科克兰) 和山姆的 Member's Mark (会员优品) 是它们筛选能力的终极体现。

- 品质标杆：自有品牌通常对标市场上最顶级的品牌（National Brands），但在价格上更具优势。这本身就是一种筛选——“我们可以用更低的价格提供同样甚至更好的品质”。

- 价格“锚点”：自有品牌的存在，也给了买手们与大品牌谈判的有力筹码。如果某品牌的价格过高，Costco或山姆可以直接用自己的产品来替代它，迫使品牌方提供更有竞争力的价格。

- 利润引擎：自有品牌的利润率通常更高，为公司贡献了可观的利润。

4. “寻宝”体验 (Treasure Hunt)

除了核心的常驻商品，它们还会引入大量季节性、地区性或一次性的商品。

- 保持新鲜感：这种策略不断给会员带来惊喜，鼓励他们频繁光顾，看看又有什么新奇的好东西。

- 测试市场：这也是一种低风险测试新品的方式。如果某个“寻宝”商品大受欢迎，它就有可能被考虑纳入常规商品列表。如果表现平平，卖完即止，不会占用长期库存。

Costco vs. 山姆的细微差别

尽管模式高度相似，但两者在策略上仍有细微差别：

- Costco：通常被认为在执行“少而精”上更为极致和严格。其Kirkland品牌在消费者心中的地位和品牌价值极高，几乎是“品质保证”的代名词。他们更倾向于选择已经被市场验证的中高端品牌和爆款。

- 山姆：背靠沃尔玛强大的供应链和数据系统，近年来在商品选择上更加灵活和积极。其Member's Mark品牌也在大力追赶Kirkland。在中国市场，山姆似乎更擅长针对本地中产阶级的口味和消费习惯进行商品开发和迭代。

Costco和山姆的商品筛选与淘汰能力，是一种将选择权前置的策略。它们代替会员完成了“比价”和“比质”的复杂工作，通过一套严苛、数据驱动的内部竞争机制，确保货架上留下的都是优中选优的商品。

这种能力不仅为它们带来了巨大的成本优势和运营效率，更重要的是，与会员之间建立了一种牢固的信任关系。会员支付年费，换来的是一种“闭着眼睛买也不会错”的购物体验，而这正是它们最深的护城河。

海底捞护城河是淘汰机制

贾国龙：海底捞的秘密是淘汰制

我总觉得，火锅是个容易赚钱的赛道，但我的目的不是赚钱。我觉得我们就是要在做菜这个赛道上做到最好。现在做小吃也好，做功夫菜也好，就是做菜。火锅拼的是运营能力，海底捞的服务和运营能力超强，没有第二家品牌能跟海底捞竞争。

李翔：西贝最强的是研发能力？
贾国龙：目前我觉得是。研发和研发之后的转化，也就是大规模标准化生产的能力，肯定是行业里面最强的。
李翔：你说做火锅有可能做不过海底捞，潜意识里是不是也对海底捞有点儿“瑜亮之争”的感觉？
贾国龙：那倒不是。我做不过海底捞，那就避一避，为什么非要跟着人家做，跟人抢？做火锅也得重新积累。跟我们一样从内蒙古出来的，有一批做火锅的，比如小肥羊。
李翔：小肥羊是卖给百胜了。
贾国龙：小肥羊代表北派火锅，海底捞代表四川火锅，我们本来是有机会的，但是错过了，重新找一个赛道做上去很难。
李翔：你做北派火锅也不行吗？
贾国龙：我觉得也不行，除非20年前就上手，现在再顶上去，那个积累太难了。
李翔：你们跟海底捞的互动和交流多吗？
贾国龙：有交流。有一年正好白兰瓜下来，我给张勇发消息说给他寄点儿白兰瓜，他当时在四川，我就给他寄过去了。
李翔：你们会讨论类似“怎么才能做到像麦当劳那样”的话题吗？
贾国龙：不会。我有一年请张勇去草原住了3天，喝了3天酒，临回来的时候张勇说：“哎呀，我告诉你点儿海底捞的秘密吧，海底捞的秘密就是淘汰。各级干部都要坚决地淘汰，不行就淘汰。”大家都把海底捞解读成这样或那样，但海底捞的竞争力主要来自淘汰制度。（文丰：拼多多也是这样啊，残酷到极端的筛选，也就构建强大的商业模式了。另外就是 Costco 、沃尔玛的筛选能力也很强）
李翔：这应该是大部分公司很难做的吧？
贾国龙：对，西贝就做不到那么残酷地淘汰。西贝也有淘汰，但是没那么残酷。海底捞是绝对决绝，说淘汰就淘汰，比如业绩在最后10%就淘汰。但是海底捞也很人性化，要观察淘汰的干部还有没有救，可救就再给他安排工作，不可救就走，做到仁至义尽。

爱马仕核心款极其少

总的来说，爱马仕给人的感觉是产品稀少、选择有限，但这主要源于其对核心“光环产品”（Halo Products）如铂金包（Birkin）和凯莉包（Kelly）的极致产量控制。

如果从整个集团的产品矩阵来看，爱马仕的SKU（库存单位）数量不但不少，反而非常庞大和复杂，在奢侈品行业中也属于非常高的水平。

我们可以从两个方面来理解这个问题：

一、为什么会“感觉”爱马仕的SKU很少？

这种感觉主要来自于爱马仕的核心品牌策略：

1. 光环产品的“人为稀缺”：Birkin、Kelly、Constance 这三大核心手袋的产量远低于市场需求。它们不被陈列在货架上，需要通过复杂的“配货”和漫长的等待才能获得。这种对最顶级产品的获取难度，塑造了整个品牌“一物难求”的稀缺形象。

2. 经典款驱动，而非潮流驱动：与许多奢侈品牌每季推出大量新款、追逐潮流不同，爱马仕的产品线非常稳定。像 Evelyne、Picotin、Herbag 等手袋，Oran 拖鞋，Clic H 手镯等都是销售多年的常青款。这种“稳定性”减少了产品的季节性更迭，让人感觉新品不多，选择很固定。

3. 克制的营销和陈列：爱马仕的店铺陈列优雅而克制，不会像某些品牌那样将大量商品堆砌在一起。这种“留白”的艺术也加深了产品稀少、精挑细选的印象。

二、为什么实际上爱马仕的SKU非常多？

爱马仕的商业帝国建立在 16个不同的产品部门（Métiers） 之上，每一个部门都拥有极深的产品线，这导致了SKU数量的爆炸式增长。

1. 产品线的广度与深度：除了皮具，爱马仕还有丝巾、男女装、鞋履、腕表、珠宝、家居、香水、美妆等。每一个大类下都有无数细分。

2. SKU的乘数效应：一个SKU代表一个独立的商品单元。我们以几个例子来说明：

- 丝巾（Carré）：每年推出几十种全新图案，每种图案又有多种不同的配色方案，还有不同的尺寸（90cm, 70cm, Twilly等）。仅丝巾一个品类，每年新增的SKU就可能数以百计。

- 皮具：一个Picotin 18手袋，可能有超过30种常规颜色，10种以上的不同皮革材质。理论上 颜色 x 皮革 的组合就可能产生几百个SKU。如果再算上不同尺寸（如Picotin 22），SKU数量直接翻倍。Birkin和Kelly的 尺寸 x 皮革 x 颜色 x 金属件颜色 组合更是天文数字。

- 餐瓷（Art de la Table）：一套完整的餐瓷系列（如H Déco），包含主餐盘、甜品盘、汤碗、饭碗、咖啡杯、茶壶、糖罐...每一个都是一个独立的SKU。爱马仕有数十个不同的餐瓷系列。

- 美妆：仅“Rouge Hermès”唇膏系列，就有几十个色号，每种色号又有不同质地（缎光、哑光），还有限量版。每一个“色号+质地”的组合就是一个SKU。

与其他奢侈品牌的对比

- 与Gucci/Dior对比：Gucci和Dior等品牌在时装和配饰上更迭速度快，季节性SKU非常多。但爱马仕的优势在于其生活方式品类的全面性，尤其是在家居、餐瓷等领域的深度，这些品类同样会贡献大量SKU。

- 与Chanel对比：Chanel在美妆和香水线上非常强大，这部分的SKU数量巨大，与爱马仕类似。但在产品线的广度上，爱马仕的16个部门覆盖范围可能更广。

爱马仕的策略并非是“减少SKU”，而是“控制核心SKU的产量和流通”。

它通过对少数光环产品的极致管控，成功地塑造了整个品牌的稀缺性和高价值感。然而，在这种稀缺光环的掩盖下，是一个由16个部门、无数经典产品和海量SKU构成的庞大而稳固的商业帝国。用户感知到的是“想买的买不到”，而公司实际运营的是一个极其复杂和庞大的产品体系。