详谈贾国龙：目标意识比较重、很难有平常心的人
如果你对下面这些命题感兴趣：比如一个低门槛的生意如何从零到一成长起来，比如一个遇到增长瓶颈的公司如何求新求变，比如一家具有典型意义的中国餐饮公司如何发展，甚至是一个大时代里一个具有雄心的中国人如何挣扎与奋斗……我认为你都会从中获益。
希望你能享受我们的谈话和思考。
第一条线，是新冠疫情3年间贾国龙和西贝的变化。我们的访谈开始于2022年新冠疫情时期，也曾因为防控政策取消过访谈的安排。这场大流行对所有餐饮企业都是考验，西贝当然也不例外。一个公司在这么长的特殊时期里做了什么，这段特殊时期对一个人的思考的改变会是什么，当然能激发出人的好奇心。
第二条线是贾国龙对新业务的尝试。这是一个公司试图去寻找到新的增长点、长出新的能力的过程，我们访谈的过程刚好见证了西贝一个重要业务方向的相对完整的变化，我尝试通过访问来还原他的思考和迭代过程。
第三条线是贾国龙这个人。他是生于20世纪60年代的中国企业家，从一个小城市白手起家，创造了一个有一定知名度的品牌。无论是滋养他个人精神世界的文化内容，还是他对做事方法与做事过程的思考，我都觉得很有价值。
对西贝未来的期待是成为一家市值千亿元人民币乃至数千亿元人民币的公众公司。在贾国龙办公室的墙壁上，写着西贝在2020年年初定下的十年规划：2026年IPO（首次公开募股），目标市值1000亿元，2030年目标市值4000亿元。不过后来他承认，3年新冠疫情会让当时制订的所有规划都延后完成。
贾国龙把希望寄托在西贝的新业务模式上。在2022年10月我见到他时，他在办公室向我展示他的十年规划，要完成这个规划，意味着今天贡献着西贝绝大多数营收的西贝莜面村，只需要增长到100亿元即可，而新的零售和快餐业务则要从0增长到1000亿元。相比于正餐而言，零售和快餐的确能支撑起更大规模的公司。单就快餐而论，全世界最大的餐饮企业麦当劳，2022年的营收规模超过231亿美元，市值超过了2000亿美元。这也意味着，只有零售和快餐才能让贾国龙接近或实现他为西贝制定的愿景：全球每一个城市、每一条街都开有西贝，一顿好饭，随时随地，因为西贝，人生喜悦！
不过，3年的新冠疫情危机，再加上西贝探索新业务的不顺，让公司实际发展的速度落后于他的预期。2019年西贝的营收规模达到62亿元之后，此后3年西贝都没有再达到这个规模，直到2023年才重新恢复了增长。
[Image]
贾国龙1967年出生在内蒙古自治区，父亲是位医生。5岁时他跟着父母搬到内蒙古自治区巴彦淖尔盟临河县（2003年时，行政区划改革，变为巴彦淖尔市临河区）。此后西贝的产品中，一直不乏他在临河成长中吃到的小吃，比如莜面村最受欢迎的凉菜之一西贝面筋，再比如他一直认为可以成为极好的餐饮零售产品的焖面。
1988年，大二下半学期，贾国龙决定退学，自己做生意，今天我们叫创业。尽管从班主任到系领导都纷纷找他谈话挽留，理由是“考上大学多不容易”，但他还是决绝地在5月底退学，然后8月份就在老家临河租了一个摊位卖啤酒和饸饹面。紧接着，10月份开了一家咖啡厅，随后改成小吃店，卖鸡肉炒疙瘩和羊肉泡馍。第二年贾国龙又开了家酒吧，除了卖酒，还卖凉菜和面片。然后，在西贝酒吧出了名之后，开始做海鲜和火锅生意。一言以蔽之，贾国龙很早进入餐饮业，并且在当地站稳了脚跟。
虽然在临河做出了名堂，但贾国龙走出内蒙古的第一步以惨败告终。1996年年底，他和妻子张丽平一起到深圳接手经营一家400平方米的海鲜酒楼，结果开业9个月亏损137万元。从深圳撤店的过程中，可能是因为压力，贾国龙染上感冒，咳嗽不止，两个月都好不了，而他的太太张丽平说自己“一个星期瘦了6斤”。
退回临河休整两年之后，1999年，贾国龙到北京市西翠路承包了2000平方米的金翠宫海鲜大酒楼，随后更名为金翠宫莜面美食村，从海鲜改为西北菜。
这一次他选对了。记录了西贝早年历史的《西贝的服务员为什么总爱笑》一书写道：“2000年年底时，贾国龙在临河有4家餐厅，在北京有1家餐厅，这5家餐厅当年总利润为161万元，其中北京这家餐厅的利润是151万元。”
这让贾国龙信心倍增。它至少验证了贾国龙的两个判断：第一，他可以在人口更多、消费能力更强的一线城市立足。第二，在大城市里，一向被认为上不了台面的西北菜其实是受欢迎的。
随后，2001年2月，西贝莜面村在北京的第一家旗舰店六里桥店开业。这家店一直开了20多年，至今仍是西贝最受欢迎的门店之一。
餐饮公司的规模扩大，有两条最简单直接的路径：一条是不断开拓新的品类，做新品牌。比如一家公司可以在一座城市或者一个商圈深度耕耘，用不同的品牌，开不同的餐厅，做不同的菜系。另一条路径是聚焦一个品牌和一个品类，然后通过连锁的方式来扩大规模。
贾国龙早年选的是第一条路径。他在临河做过火锅，做过海鲜，做过西北菜。后来到北京，也做过新的品牌，比如主打宴会的腾格里塔拉，其看点是有类似蒙古王爷嫁女儿时的歌舞表演。再比如现在在北京还开有一家店的高端品牌九十九顶毡房，主打是蒙古族的全羊宴。贾国龙也在求新，他自认在做出差异化的餐厅和餐饮产品上有自己的天分。
从2009年开始，贾国龙选择第二条路径：聚焦西贝莜面村，把西贝莜面村连锁化。不过，他没有选择更激进地聚焦，也就是关掉所有其他品牌门店，只留莜面村。这点可能跟近年来大众市场对贾国龙的认知不同，他其实相当谨慎，给自己留足了后手。贾国龙后来讲：“其他品牌的店我不关，我不再开新的了行不行，它好好的，我关它干吗？”腾格里塔拉是店面租期到了之后不再续约，这个品牌就成了历史。西贝海鲜是不再扩店，但是已有的门店如果在所在市场（比如呼和浩特）仍然很受欢迎，那就让它继续开着，只不过，在如今西贝的蓝图里，它贡献的份额已经“可以忽略不计”。九十九顶毡房在北京开了两家店，后来因为被投诉在公园里做餐饮，就关掉了一家。对于这点贾国龙很是无奈，说：“那公园是我们建的，在我们去之前，那个地方就是一片城市垃圾场。”
真正让莜面村大规模开店的是2014年4月开始的第三代门店。莜面村的第三代门店面积更小，在300至600平方米之间，菜品也更精简，在50道左右。这样的门店规模让莜面村可以在租金更高的城市核心商圈的核心商场里开店。
第二个原因是西贝对菜品的标准化研发，这也是贾国龙颇为得意的地方。我问过他，西贝对餐饮行业的贡献是什么，他回答，西贝在那么多地方开那么多店，但是每家店的出品都能保证质量稳定，这是行业里大家都佩服的。
如果没有办法标准化，那么自然没有办法规模化。工业化的秘密就藏在这里。工业化的集大成者是福特汽车的创始人亨利·福特(Henry Ford)，福特汽车的工厂流水线又启发了麦当劳的创始人理查德·麦当劳和莫里斯·麦当劳。工业化的精神从制造业传递到了餐饮业，让第一次见识到麦当劳冰激凌机的推销员雷·克洛克(Ray Kroc)大开眼界，并让他下定决心，要不顾一切加入麦当劳的事业中。之后，正是在雷·克洛克手中，麦当劳成了全世界规模最大的餐饮企业。在麦当劳，从汉堡到薯条，都被分解为可以由员工来标准化执行的动作，从而保证了麦当劳的出餐速度和口味的稳定性。
但是始终强调手艺的中餐却迟迟难以标准化。无论是“火候”还是“锅气”，都很难量化，也不好复制。也正因如此，中餐品牌里规模较大的公司，往往都是做火锅的。因为在中餐里火锅最不强调厨师、最容易标准化。贾国龙引用海底捞创始人张勇的话说：“海底捞就一道菜。”
贾国龙认为自己找到了中餐标准化的底层逻辑：分离和组合，而且是先分离再组合。比如一道蛋花汤，可以分离为鸡汤、鸡蛋、香油和蔬菜干料。分离之后，每一部分的食材都可以单独加工，确定好分量再组合到一起。当然，这只是对一道最简单的菜最为粗略的描述，即使是这样一道蛋花汤，在分离组合的过程中也可以不断优化，直到找到效率最高、出品最稳定的方式。在后文的访谈里，贾国龙对这个优化的过程，有更详细的描述。
在组织和流程上，菜品的标准化由西贝内部专门的标准化部门来完成。整个过程由五个环节构成，最初由研发菜品的导师确定标准，一直到把标准落实到门店，再到根据门店反馈来修改标准。
西贝极速扩张的前两个原因都属于企业和企业家的个体努力，最后一个原因则是中国那段时期城市化水平的提升，以及城市中商业综合体的大规模建设浪潮。2009年，中国的城镇化率约为47%，到了2019年，城镇化率超过60%。同时，在城市中，城市商业综合体开始不断建成。以中国最大的城市商业综合体运营商万达为例，2009年，万达在整个中国一共建成和运营着27座万达广场，而仅仅在2019年一年，万达就在全国新建了43座万达广场，开业运营的万达广场数量达到323座。这还仅是万达一家。新开业的城市商业综合体，需要有优质的商家入驻，这就给了像西贝这样的餐饮企业机会，莜面村可以跟着在中国各个城市不断落成的城市商业综合体一起扩张。除了西贝，今天中国成规模的餐饮企业可以说都受益于此。
当然，更不用说，在这个过程里，中国经济也保持着高速增长。2009年，中国人均GDP是2.62万元，2019年，人均GDP达到7.01万元，以当时的汇率计算，首次突破1万美元。收入的提升，可以支持人们更频繁地下馆子。
生活原本可以安逸，直到一个人有了更多的想法。
对贾国龙而言，这件事情发生在2015年。这一年，西贝开始跟咨询公司产通天下（现基纳斯管理咨询）合作，在美国领导力教练理查德·康德(Richard Condon)的帮助下，确定了西贝的企业愿景和发展蓝图。愿景的第一句话就是：全球每一个城市、每一条街都开有西贝。
这个愿景制定出来之后，贾国龙自己考量，认为当时西贝最强的品牌，也是支撑西贝成为中国餐饮企业第一阵营的西贝莜面村，难以承载起让全球每一个城市、每条街道都开有西贝的愿景。他的理由非常简单：莜面村是以牛肉和羊肉为主要食材的中式正餐，价格不低，这就限制了它的扩张能力。用时髦的互联网术语来讲，它“不够下沉”。如果想要遍布全球，当然应该学习已经遍布全球的麦当劳，那么这里就有一个顺理成章的答案：做快餐。
2015年的西贝莜面工坊卖莜面，然后把西贝莜面工坊改成西贝燕麦工坊，之后再改为西贝燕麦面，还在2016年专门开了发布会，宣布要开超过10万家店；
2017年的麦香村，产品从油泼面、汤面、拌面发展到羊肉面；
2018年，打造“西贝超级肉夹馍”；
2019年，尝试“西贝酸奶屋”；
2020年开创“弓长张”快餐品牌，主打33道经典中国菜，打造中式现炒快餐。
贾国龙说：“前后5年做了7个项目，到后来越做越不会做。”
做快餐的同时他还有另一条线，即2019年年底开始上手去做的“功夫菜”。我自己理解，“功夫菜”是从贾国龙对中餐标准化的努力中延伸出来的一条线。既然西贝的中央厨房可以把菜通过“分离—组合”的方式提前做好，供给西贝莜面村的门店，那么为什么不能更进一步把它产品化，做成可以直接卖给普通消费者的菜呢？当时“预制菜”这个概念还没有大行其道，当然更没有今天围绕着这个词语展开的争议和不解。在为这个产品起名的时候，贾国龙说：“这是下了功夫的菜，就叫‘功夫菜’。”有一段时间，我去西贝莜面村吃饭，经常能看到餐厅上方悬挂着的电视屏幕，在循环播放贾国龙出镜的短片，内容是他到全国各地去寻菜，同时也会跟各地的人一起吃“功夫菜”。
“功夫菜”也跟快餐有关，它让西贝建立起大研发、大生产的能力。“功夫菜”的一头是零售，作为预制菜产品，它可以通过电商售卖，也可以进入山姆、盒马等线下渠道售卖，当然更可以通过西贝自己的线下门店渠道卖；另一头也可以是快餐，比如“弓长张”的33道经典中国菜，其实是从“功夫菜”的供应链里把菜拿来，再在门店制作之后卖。不过，在零售这一头西贝也说不上有大成功。2023年，西贝零售端的收入是3.4亿元，把这个业务交给高管负责之后，贾国龙寻思，可能自己的能力还是在开饭馆。
尽管当时新冠疫情尚未散去，包括西贝在内的餐饮公司正饱受困扰，但是贾国龙兴致高昂，得意地向我介绍他正在推进的新的快餐项目：美食市集和中华小吃街。他把西贝北京总部办公室首钢体育大厦的一层，在周末时改成美食市集试营业。结合西贝在做功夫菜时发展出来的产品研发能力，他认为可以通过这样一个新的餐饮形态，把中国各地的名小吃全部集合在一起，让人们边逛边吃。中华小吃街则是一个更精简的版本，菜单更短，但更适合大规模开店。他愿意把自己的名字放到这个产品前面，然后让它开遍世界各地。毕竟，谁不喜欢各种美味又不贵的小吃？
等到傍晚时分，我跟着他去西贝在首钢体育大厦的办公室，参观他们的美食市集，并挑选小吃作为晚餐——烧卖、羊杂汤和包子。晚餐之后，再旁听贾国龙和他的同事开会。他们要一项一项地讨论试营业期间的各种方案，从促销方案、产品的包装再到促销期间的定价。然后，我们在深夜长谈之后告别。
西贝曾经把肉夹馍作为快餐的试验项目，他们称之为“超级肉夹馍”，超级肉夹馍的缺点之一就是吃完之后让人感觉太撑。如今他从各地的小吃中找到了“酒酿空气馍”，灵感来源于他有一次去新荣记吃饭，看到新荣记用这种南方馒头夹红烧肉吃。酒酿空气馍口感更好、更容易消化，并且可以像麦当劳的面包一样用来夹各种菜和肉，从小炒黄牛肉到臭豆腐都可以夹。他很得意，认为这是完美的麦当劳的对标，是有中国特点的小吃，又可以像麦当劳的汉堡那样便捷。（文丰：很有洞察力的观察，塔斯丁的价值主张）
唯一让他犹豫的是这个名字：酒酿是不是会让人误以为含有酒精，要不要去掉这两个字？
在晚上的剪彩活动上，贾国龙特意拿出了自己在苏格兰买的威士忌，酿造年份是1988年，刚好是西贝成立那年。这是个不错的寓意。他希望快餐项目能够让西贝获得第二次生命，并且有达到甚至远超莜面村的成就。在之前整个公司的年会上，他已经宣布了空气馍项目在2023年的目标：日开一店，用一年时间在北京这座城市开出365家店。（文丰：看到这里已经觉得他挺好大喜功）
分别之后，时间再往后推移两个多月，2023年11月初，北京磁器口的一家贾国龙中国堡被改成了一家新店：贾国龙小锅牛肉。主营的菜品是小锅牛肉、牛杂和一些家常炒菜，包括土豆丝、炝炒牛心菜和炒胡萝卜丝，客单价在60元左右，是当下西贝莜面村客单价的一半。
贾国龙绕了一圈，又绕回到了做米饭和炒菜的小饭馆。贾林男说：“西贝内部对这个决定是欢迎的，因为回到了西贝的能力圈。”
门店变化的背后是贾国龙对他手上拿着的牌的又一次调整。贾国龙认为，小饭桌不能算当下的核心业务，是因为资源有限，不是项目不好。快餐贾国龙中国堡也不能再算当下的核心业务，它应该让团队当创业项目去做。接下来，真正应该做的事情是继续开饭馆，包括出海美国开西贝莜面村，也包括在中国开客单价更低的餐厅，比如已经开始尝试的贾国龙小锅牛肉
贾国龙自己说：“我们西贝出身就是开饭馆，现在是开饭馆的，将来也是开饭馆的，只有这件事我们擅长，而且是开‘绝对好、相对贵’的饭馆。能力有限、资源有限，就是做正餐，我们也做不了新荣记，快餐做了8年，那么多钱，承认做不了，举手投降。我觉得这是实事求是，沉没成本不是成本。
我们曾经几次谈起海底捞的创始人张勇。用贾国龙的话说，张勇“不动”，在贾国龙看来，今天的海底捞仍然没有超出张勇1994年创业时对这家公司的设想；张勇“专注”，海底捞做的事情始终围绕火锅，无论是做火锅供应链的蜀海、分拆出来的海外业务特海国际，还是海底捞的零售产品自嗨锅。
至于他自己，他说是“乱动”。
贾国龙多变。从西贝莜面村的菜品开始，一直到餐饮的品类和模式，他都好动多变。在沙漠访谈里，他自嘲，莜面村有些非常受欢迎的菜，是被他给改没的，比如莜面村的一道经典菜“功夫鱼”。他对快餐的尝试，往往是心思一动，就想到一个模式或者一个产品可以一试。比如他曾经想卖羊肉面，受到的触动是开车走高速去杭州，途经乌镇，在高速公路旁的休息站吃了一碗羊肉面，大为赞叹。贾国龙中国堡所用的酒酿空气馍，最初的灵感来自他在新荣记吃过的一道菜。小饭桌项目的交付模式，是他体检完之后去麦当劳吃早餐，看到麦当劳用自动取货柜交付食品大受启发。
他的“乱动”和好奇心也表现在他的好学上。他的太太张丽平说：“西贝在咨询界比在餐饮界有名多了，单单西贝付过千万元以上费用的培训和咨询机构就有4家。”
贾国龙认为，请咨询公司是企业家的生活方式。他并不在意培训机构的老师会四处宣扬贾国龙是自己的学生。他认为有帮助的咨询和培训机构，他也愿意保持长期合作。2023年年末，咨询公司华与华专门到北京办了场活动，庆祝西贝和华与华合作十周年。在那之前，我跟着贾国龙去西贝莜面村六里桥店试菜，他给我介绍双子餐饮定位的创始人樊大卫，然后说：“我们已经合作了20多年。”
李翔：如果你不那么执着于找第二曲线，而是把90%的精力还放在莜面村这个业务上，可以开多少家店，你有想过吗？
贾国龙：我觉得要是做好了，就在这一个品牌上持续打造，1000家是可以的。我们现在有300多家。
李翔：你为什么没有在做到1000家，或者至少做到800家以后，总之到了一定规模后，再投入精力找第二曲线呢？
贾国龙：你要说到底为什么，要倒回到2015年。2015年我们准备做快餐。我们跟领导力教练理查德的合作也是在2015年，当时明确了西贝愿景，即“全球每一个城市、每一条街，都开有西贝，一顿好饭，随时随地，因为西贝，人生喜悦”。愿景出来以后，我自己的理解和判断是莜面村这种特色太强的品牌属于正餐，不会开那么多家店。第一个原因是它不会变成基础供应。它不是五谷杂粮，而是以牛肉和羊肉为主要原料，所以本身原料就贵一些，羊肉又是小众食材。第二个原因是我们做西北菜，口味比较单一，因此总觉得不是开遍全球的模型。后来就觉得像麦当劳这种快餐是规模化的模型，于是开始布局快餐。但是前后做了7个项目，总共花了5年时间，也没有找到感觉，到后面越做越不会做了。
李翔：也是连战连败？
贾国龙：屡战屡败，屡败屡战。新冠疫情期间，我们搞出了一个功夫菜，觉得可以做零售，送到消费者家，消费者只需要把这地道的美食加热就行。做了3年，现在又觉得自己不会做零售，还是会开饭馆，开饭馆才是自己的经验，有很多年的积累，所以随后又开饭馆。但是这3年确实被逼出来一些能力，就是大研发的能力、生产转化的能力，还有整个供应链系统的能力，现在才有一点儿看懂麦当劳厉害在哪儿。我们接下来要做中国小吃，年底会开两家店
李翔：当时你们的愿景是怎么定的？
贾国龙：就是想做全球生意，就是想做大。我们这个行业有标杆，像麦当劳这样的全球企业。
李翔：想做大是一个朴素的想法。确定愿景的时候，你们内部有讨论和分歧吗？
贾国龙：我们当时是50多个高管一起讨论的，我觉得基本是共识吧。虽然是我主张的，但大家也都挺激动。做生意就是一个选择，有人选择做小、做好，赚钱就行。但我当时就选择了做大，现在仍然是坚持做大，一点儿都不后悔这个选择。如果让我退回去重选，我还是选这个愿景。因为我觉得这个才有难度、有挑战，自己会为这个事兴奋。
李翔：如果莜面村的门店数量翻3倍，到1000家左右，也能支撑西贝的收入到一个很高的水平吧？
贾国龙：300多家50亿元，1000家150亿元，如果做那个选择也会过得很好，可能比现在还好，但是对我来说，我觉得不刺激。
李翔：当时没有人反对吗？
贾国龙：可能有人心里不认同，但是没有明确表示过反对。因为这个事是以老板的想法为主，我是创始人，又是大股东，还是首席执行官，在公司里有绝对话语权（文丰：听起来就不靠谱）
李翔：我听说当时考虑把外部投资人全清出去，主要是因为你认为他们做决策完全从资本角度出发，比如会对高管股权激励进行限制等。是因为这个吗？
贾国龙：聊不到一起，入股之前和入股之后判若两人。入股之前说什么都行，只要让他投进来就行，投进来之后就不一样了。
李翔：把他们全部清出去之后，你不担心在内部就听不到比较强硬的反对声音了吗？而这种声音可能会带给你新的思考。
贾国龙：这要看这个强硬的反对声音是不是有建设性。如果没有建设性，只是反对，就没有意义，变成互相扯皮了。如果反对声音有建设性，我还是能听出来的
李翔：像华为那样做一家纯粹的私有公司，这条路径是很难复制的吗？
贾国龙：反正中国没有第二家。华为一开始就是基本属于全员持股，任正非自己的股份很少，他又是绝对的领袖，能控住场，相当不容易。我自己琢磨，如果我也学任正非把股份都分下去，我能控制得住吗？我觉得控制不住。（文丰：某种意义而言可能就是不服众）
西贝莜面村就是把西北菜、牛羊肉的标签贴得太重。莜面村的西北菜我做了20多年，人们的印象和顾客的认知把我束缚了。
李翔：主食类产品是一个方向，中华小吃街是另一个方向。
贾国龙：对，零售和市集。美食市集属于中华小吃街的旗舰版，就像星巴克的工厂店一样。中华小吃街是我们要大量开的店，同时附带零售，但零售更偏向主食类产品。现在人们买的预制菜、冷冻菜也是偏主食类产品，比如手抓饼，因为它冷冻、复热后的还原度非常高。（文丰：他倒是不是小步快跑而是喜欢上大项目）
李翔：一开始你寄予了“贾国龙功夫菜”特别大的期望，但可能这3年里面，即使预制菜特别火，也没有你预想的那么成功，没有打爆。
贾国龙：对。
李翔：没打爆，是因为你对零售的理解不到位吗，还是有其他的原因？
贾国龙：就一个原因吧，可能我们的能力还没积累到那个程度。我们研发产品的能力是够了，但是我们的渠道能力和推广能力不够，实际困难比我们想象的大。但它仍然是有成果的，大家也能看到。
李翔：在你的概念里，该怎么理解预制菜？
贾国龙：在大趋势上势不可当，但是一定有一个破坏式增长的阶段，尤其是在产能方面。现在全国各地的工厂布局得很多，都在投产能。只要有这么多人在做，最后洗牌肯定会洗出优秀学生来。因为中餐的工业化绝对不会改变，可以提高效率，更节约、更标准化，让人吃得更好、更健康。
只要是好菜，肯定是预制出来的，越好的菜预制得越多。因为一个好菜需要长时间来下功夫做，短时间内能做出来吗？所有的好原料、需要下点儿功夫制作的，都是预制的。燕鲍翅肯定是预制的，连海参也是预制的，只有新鲜蔬菜是现做现炒的。一个狮子头至少要提前8小时制作。堂食的红烧肉，至少得提前4小时下锅，就是焖红薯也得提前几个小时焖。不预制怎么能做到吃的时候就上菜？一部分在门店预制，还有一部分在工厂预制。过去北方人过年吃的菜都是预制好的，冻在凉房里，一热就吃。人们对预制菜的误解太多，预制菜也分三六九等。好菜全得预制，越好的菜越得预制，因为需要很长时间，得慢慢做。
李翔：所以预制菜被污名化，你生气吗？
贾国龙：主要是这不符合事实。预制菜最初在发达国家，尤其是日本，得到了广泛传播。日本家庭完全是以冷冻菜为主，预制程度相当高，营养不流失，口味稳定，价格还合适。
李翔：很多人讲小炒有锅气，这个说法成立吗？
贾国龙：只有小炒得现炒，但小炒的原料除了现切的，也是预制的。鱼香肉丝、宫保鸡丁，腌制一下就可以，但是南方的红烧肉和腊肉这些菜都得预制很长时间。腊肉、风干肉都是预制原料，对预制的环境有特别的要求。泡菜、霉干菜也是预制的。
锅气就是炒菜，菜进锅现炒肯定好吃，预制以后，口味就不行了。但是会炒菜的人太少了，而且炒只是中国众多烹调方法里面的一种。
李翔：你刚才提到预制菜会经过比较混乱的一段时间，在这个状态或者这个风潮里西贝会扮演什么角色？
贾国龙：我们不想蹚这个浑水。领导者我们扮演不了，那就先让大家乱打着。我们就是靠实实在在做菜，你吃得好再买。开始是想把这个东西快速复制，现在是把快速复制的心思放下来，把我们的销售节奏放慢。
预制菜概念火得不得了的时候，很多人请我去演讲，我说我去讲啥呢？我现在没有经验，就有点儿教训，但是教训此时此刻也不能讲。等大成之后，你讲你的教训，别人就会佩服你；没成的时候，你讲教训，别人只会说“你看你又错了”
李翔：你说的营销上的错误是什么？
贾国龙：2018年我们卖过一个299元的会员卡，每卖一张给服务员20元钱奖励。那时候为了获得会员，会给会员发券，以为会员就是价值、会员就是钱。现在发现根本不是。无论是不是会员，只要我们做得好，人们还是愿意来。
我们以为获得多少会员就是获得多少价值，其实会员没有忠诚度。结果是，为了获得会员，我们补贴了那么多的钱，最后吸引了一批喜欢便宜的顾客，反而没有好好对待那部分真正有消费能力的顾客。一年种下的恶果，后来几年都补不回来。2019年我们发现不对劲，开始调整，调了一年，新冠疫情来了，海底捞涨价，我们也涨了一次，又被骂了。有“5000元钱吃不起西贝”的负面评价，还有“715”加“夜总会”，反正连续地被骂。还有新冠疫情期间说我们哭穷，给国家找麻烦。各种事，我们无法应对。
贾国龙：我们来了一个懂互联网营销的高管，开始发券、卖会员。当时认为会员是很大的价值，我们要是拥有1000万会员，那简直值钱得不得了。现在才发现其实会员没什么用处。
李翔：当时你也认为1000万会员很牛？
贾国龙：我也这么认为。但是现在在会员里面卖东西，没人响应，因为一个人可以是无数个机构的会员。像我就是各种机构的会员，会员当多了以后，我还是会员吗？不是了。我都懒得查我手机里面的会员。
2018年年底，我说，给我查一下西贝发出过多少会员优惠券。价值11个亿的优惠券！吓人吧！线上发优惠券发出11个亿，把我吓出一身冷汗，这可怎么办？同事说：“贾总，别担心，兑付率不到5%。”也就是说白送给别人的东西，兑付率连5%都不到，因为没人领。
李翔：如果拥有会员这个事情在你看来没有那么重要，那重要的是什么？产品吗？
贾国龙：重要的是会员要和产品配套，有很好的会员运营体系。但是现在会员运营越来越无效，越来越没有那么重要，人们都是捎带着就赠送会员。这不是由于我是会员才去买东西，也不是奔着优惠去买东西，是我买了东西，你顺便送了点儿东西，我也领了，说实话现在送的很多东西质量越来越差。可能会员有点儿折扣，但我买东西也不是奔着那点儿优惠去的。吃饭也一样。所以这个关系要搞清楚。假设我们给会员减免了1000万元，总共消费了1亿元，会员部会觉得，我送出去1000万元拉动了1亿元的销售。我说：“错，是人家来花了1亿元，你求着人家给了1000万元的优惠。”
李翔：这个思维转变是怎么发生的？
贾国龙：被教训出来的。我赔了那么多钱，自己得想这个事，会员真的是奔着那1000万元优惠来的吗？不是，是因为吃完了发现有优惠，行，那领了吧。但不给优惠，顾客也照吃不误。
李翔：所以重要的还是产品本身。
贾国龙：还是产品、服务、体验，把价格做实了，性价比合适，每一单都让人满意。
李翔：这两年有什么让你看上去觉得很不错的餐饮消费领域的创新吗？业态也好，模式也好，在你视野范围内的。
贾国龙：如果是“饮”，喜茶属于革命性的创新。海底捞在火锅赛道，以服务破局一直坚持到现在，把服务作为它的重要价值和看家本领，我觉得也是重大创新。
李翔：喜茶是产品端的创新？
贾国龙：喜茶是产品加模式，再加上它的产品符号和话语体系，组成了喜茶的品牌。我觉得聂云宸是天才。
李翔：你见过他吗？
贾国龙：见过，我有这种感觉。
李翔：评价这么高？
贾国龙：对。他那么年轻，事情想明白之后，特别坚定，不乱动。其实海底捞张勇也一样，也是特别坚定，不乱动。
李翔：你之前找第二次曲线的时候，做过各种各样的尝试，这个算乱动吗？
贾国龙：我认为这是我的缺点。你看海底捞张勇不乱动，我就乱动。我在湖畔的同学阳萌评价说：“龙哥，我觉得你这一点挺牛的，你是左一下右一下，但最后还是选择了中间路线。你有你的优势，也是一种能力，乱动但没犯太大的毛病。你做快餐，5年7个项目，其实才花2亿多，不停地试，但也不是一下就把公司带跑偏，你只不过是在测试的时候动作比较频繁。而且你的乱动，是你说出来了，别人看见了，而多少公司乱动，是悄悄地乱动，别人不知道而已。”
李翔：其实就是乱动的同时也会控制风险。
贾国龙：肯定控制风险。我自己觉得我还是一个谨慎保守型的人，不冒大风险。从2015年到2019年，正是西贝蒸蒸日上的时候。我们2017年就有5亿多元的利润。5年才花了2个亿，相当于平均每年4000万元的测试费。从2020年到现在，做功夫菜的3年多花了3个亿，每年花1个亿。只是在营收下降的时候花3个亿，好像是很不得了的事情。
功夫菜做了3年，其实是培养了强大的研发能力和生产转化能力，基于此，我们敢于做中华美食，敢于把中华小吃集合在一个店里面呈现
李翔：34年能一直做到现在，可能中间有无数的风险，你自己觉得西贝能活下来，活到今天还不错，原因是什么？是韧性强吗？
贾国龙：首先从我本人来说，我觉得我还是属于保守中求进取的人。我一直在求进取，一直觉得自己可以更好，很投入。其次我还是一个保守的人，这就让西贝整体的基础非常牢固
李翔：同事会认为你是一个保守的人吗？
贾国龙：这个得看人。华杉说我冒进，我说我真不冒进，我看重研发的投入占销售额的比例，比如在3年前就规定铺底资金不能少于2亿元，现在铺底资金不能少于5亿元，这些都属于保守的打法。
李翔：到今天你创业也三四十年了，在公司内部肯定是德高望重，你会恐惧自己可能陷入某种信息茧房中吗，就是大家都说你爱听的话？
贾国龙：目前还没有你说的这种恐惧和担忧。
李翔：你们公司的高管里面有人能够跟你互怼吗？
贾国龙：干部都是我一手带起来的，或者是我挑选的，这就特别容易听我的。我说了什么，他会进行合理化的解释，就觉得我应该是对的。就算我带他兜圈子了，他也觉得是对的，就应该这么兜。（笑）
李翔：你会刻意去听一些不同的声音吗？
贾国龙：我觉得不在于有没有不同的声音，而是在于自己的觉察力。比如贾林男有时候想表达一些不同意见，他有情绪，话里有话，这其实跟他说得直接不直接关系不大，而在于我自己有没有这种觉察力。这些东西要能看见，而不是说大家都提反对意见，都说不同的话，然后吵架。重点不在于会议上干部是否提出反对意见，而在于老板能不能听懂。
老板自己的觉察力、判断力和辨别力决定了这个组织的天花板，这就是“老板封顶”，任何组织都是这样。这个组织的老板就是最高的，就是天花板，这是客观事实，别希望通过一种机制能替老板承担责任。
李翔：既然你已经很明确地意识到老板会给这个公司封顶，我相信你一定会用很多方法不断去抬高那个顶。
贾国龙：对，就是自我学习、自我提高，这是唯一的办法。等将来上市后建立了健全的董事会和治理结构，也会有一些用。外部投资人在提供真金白银的投资并期望回报的同时，也应该有话语权。但现在就是自我学习、修炼，天天都在反思自己是不是卡在哪儿了
李翔：因为有西贝和贾国龙的存在，餐饮这个行业有什么变化吗？
贾国龙：变化太大了，西贝对行业的影响显而易见。
李翔：是标准化方面？
贾国龙：对，标准化是一个方面。我们做西北菜在全国开了这么多家店，除了北方，在南方的五六个城市里生意也不错。在正餐里，我们做得还算有价值。然后就是菜品的标准化。中餐标准化很难，而我们是越做越有感觉，并且上了一个台阶，现在的功夫菜，随后的小吃，标准化程度更高。因为我们真的掌握了一些标准化的底层能力，我们把它拆解之后发现，原来餐饮就像零件一样，是组合出来的，分离、组合，先分离，再组合。我们掌握了它的基本逻辑。
李翔：我见过一些开餐厅的人，尤其在早期的时候，他们会讲最头疼的问题之一是管理厨师团队。
贾国龙：这个我是最不怵的，因为我知道厨师根本不是卖手艺。一个好厨师只要离开好组织，一年之后手艺就荒了。厨师都是卖企业标准。西贝总厨级的大厨，当时都是一号位，废了4个。有的是因为外边给的条件高就走了，有的是自己开始出现各种毛病，比如当了总厨之后不服管，收徒弟的“好处”。废过的4个总厨，几年之后在江湖上就没地位了。那可曾经是西贝的总厨呀。
所以就是要严格要求，标准要高，要时时刻刻敲打，只要一年不敲打自己就滑坡了。我经常刺激厨师：“来，打开袁枚的《随园食单》，里边是怎么描述你们厨师的？对厨师的描述地位很低，都是普通人，你只要一日不加鞭策，很快就会变得平庸。$麦当劳(MCD)$ $海底捞(06862)$ $特海国际(09658)$