西贝贾国龙分享麦当劳的系统能力
麦当劳一家店300平方米，投资350万元以上，一年的正常营收是1200万元，门店的利润有15%以上。
中国快餐就是食堂，除了吃饭，没有其他需求。麦当劳不是，麦当劳饮品销售额占总销售额的大约30%。你进麦当劳刷手机也刷得很嗨，因为麦当劳吃的东西，可以单手拿、单手吃，边吃边刷手机没问题，直接带走也没问题。中餐就比较难，你来一碗兰州拉面，能边吃拉面边刷手机吗？能，但是不对。去一个中式快餐店不吃饭，就看会儿手机，做个作业，你觉得不对。去办会儿公，也不对。但是在麦当劳，做作业的、刷手机的、办公的，甚至发呆的都有。
李翔：它也是一个空间。
贾国龙：它有休闲属性。
李翔：你现在认为麦当劳的本质是什么？
贾国龙：其实就是包括供应链在内的系统能力。它肯定是个餐厅，但是它的系统能力和效率是所有餐饮企业里面最高的。在标准化这方面，麦当劳毫无疑问是做得相当好的。麦当劳只有在美国是采用房地产模式，离开美国就和其他餐厅一样，也是租房子开店。现在房地产模式在美国也弱化了，没那么强。它就是一种系统集成的能力，一切服务于效率。麦当劳累积出来的简单实用的东西太多了，它的产品线也非常简洁有序。和肯德基不同，百胜有无数的品牌，麦当劳没有其他品牌，就是专注在麦当劳这个业务上持续优化。
最近我们还找到一个做小吃街的破局点，就是包装。我们用一次性包装，不用餐具。中餐大多数品牌使用的都是市场上的通用包装。但是你会发现，麦当劳的一次性包装非常好，不同的产品用不同的包装，汉堡用什么包，薯条用什么包，派用什么包，饮品用什么包，都分得非常清楚。还有一个包装上的细节，麦当劳的A、B、C、D套餐用的是一个包装。用一个包装，后面出餐的人怎么给你装？写吗？不是，有A、B、C、D 4个不同的按钮，按钮按下去，出餐的人就知道该装A套餐还是装B套餐。这些细节全是为了提高效率。中餐中没有人这么想
麦当劳也确实为每一个产品精心设计了包装。还有理念，麦当劳不用塑料袋，都是纸袋，也尽量不用提的，一折叠就拿走。塑料袋和纸袋有什么区别？用户的心理感知不一样，觉得纸袋更环保
供给的优化其实就是一种系统效率能力，中餐整体效率太低了。麦当劳是以小时为单位排班，发时薪，而中餐大多还是以月为单位来发工资，连周薪都不是。
麦当劳的系统能力强。麦当劳的原料便宜到什么程度？白羽鸡5元钱一斤，没有比白羽鸡再便宜的肉了。还有最便宜的土豆，一颗土豆做成薯条卖多少钱？做成土豆丝卖多少钱？中餐跟麦当劳的要价能力比差远了。最便宜的糖水，一杯可乐10元钱，中国一杯糖水你卖10元钱好卖吗？最便宜的人力，麦当劳是年轻人的第一份工作，很多年轻人抢着去麦当劳打工，一小时付20多元的薪水。最便宜的人力，最便宜的粮食，最便宜的肉，最便宜的糖水，组合成了一个品牌，变得人人都喜欢——我就很喜欢，所以它是一种系统能力。
麦当劳进入中国的时候多奢侈啊，我大学同学刚毕业的时候，一个月工资68元，只够吃两顿麦当劳。麦当劳厉害的是，来中国30年不怎么涨价。中国人的收入在增加，能吃得起麦当劳的人越来越多。能坚持不涨价，是因为它有稳定的原料体系，还有不断提高的效率，以及长期在一个市场的折旧费用，在早期都被摊掉了，后面相对来说摊的费用少一些。
李翔：有你认为理解到这个底层逻辑的人吗？
贾国龙：只要做到头部，都有各自的厉害之处，新荣记有新荣记的厉害之处，海底捞有海底捞的厉害之处，太二有太二的厉害之处，巴奴有巴奴的厉害之处，喜家德有喜家德的厉害之处。但都不是最厉害的，什么时候你能够跟麦当劳门挨门、门对门开店，能压着它，让它反过来学你，把你当成一个真对手，你就真的厉害了。看不上麦当劳的也有，但是全球第一餐饮品牌，你看不上，只能说你没看懂
李翔：有做中餐连锁的企业能看懂麦当劳的吗？
贾国龙：看懂一点点吧。九毛九餐饮的管毅宏非常推崇麦当劳，所以他基本是用懂麦当劳的人来做运营。
贾国龙：塔斯汀有4000家店，也是做汉堡。塔斯汀的老板原来是华莱士的经理人。
李翔：塔斯汀的模式跟中国堡的模式有相似的地方吗？
贾国龙：都属于汉堡类，但产品我觉得还是有很大不同。比如塔斯汀说的现烙饼，其实还是面包坯，是烤的；我们是蒸的，是浙江的酒酿馒头。还有我们夹的完全是中国菜，塔斯汀还是以麦当劳、肯德基、华莱士卖得好的品类为主，以鸡肉为主，以炸为主，以西式的调味方法为主，只是打的是中式快餐的概念。
李翔：它的产品、模式，以及定价，是不是更容易大规模扩张？
贾国龙：它和华莱士的逻辑都是定价低。对我来说这个事儿现在就是个障碍，我们的成本降不下去。定价是一整套运营逻辑，从供应链到管理，每一个环节都是成本。
李翔：中国堡的价格后来调过吗？
贾国龙：我们曾经调低过，为的是一口价、不二价，单品加起来就是套餐价。比如套餐33元，优惠3元是30元。我说所有单品都定最低价，加起来直接30不行吗？不行，这和顾客的认知是拧着的，套餐就是要优惠，为此我们还老挨骂。
比如蛋花汤的优化，关于怎么才能够快速交付就打磨了很久。开始是中央厨房大包冷冻的，就是熬好汤、冷冻，到了门店，水浴复热。最小的包装也要6份一袋，拆开之后，如果今天卖4份，那剩下的两份就只能扔了，因为不能隔夜。我问：“为什么不是一包一份呢？”店里人回答说一包一份储藏不方便，冰箱里边会塞得满满的。
现在一步一步优化到汤是鸡汤浓缩液，鸡蛋是新鲜的，虾皮和海菜是干的，所有的水分不需要从中央工厂来，到了门店用95摄氏度的开水冲。之前的流程是鸡汤在工厂熬好、冷冻，然后到门店，水浴复热，再拆袋儿、装杯。过程烦琐，运输量大，储存量也大，大包装也容易浪费。现在是完全没有浪费，很精准，还很快。
新鲜鸡蛋用10克就可以，开始时是打一颗整鸡蛋，卖几份汤才能用完一颗鸡蛋，一天结束的时候，剩下的鸡蛋就要扔掉，现在是把鸡蛋放到挤壶里边往出挤，每次挤10克。挤壶开始是凭感觉往外挤，后来找到了有标准剂量的挤壶。工厂做好的浓缩鸡汤，也拿挤壶挤，然后放到95摄氏度的开水机上，一冲，把鸡蛋冲成花，然后这时候投虾皮、紫菜，来一点点香油、香菜末。这样做非常好，关键是和冷冻鸡汤做出来的味道完全一样。
然后我们在厨房做试验，让7个会做的人每人做一遍，最快的用时45秒，最慢的是65秒。我觉得还不行，继续优化。我就让他们7个人自己优化，最快的奖励200元钱，第2名奖励100元钱，第3名奖励50元钱。他们就开始现场讨论怎么优化，最后优化到用时21秒。
怎么优化的？该合并合并，虾皮和紫菜合并，浓缩鸡汤和香油合并，鸡蛋单独放。在高峰时期，干料可以在杯里提前储备一些，减少每一个动作。出水的时间差不多10秒，加料的时间10秒，加起来21秒出一杯蛋花汤。这是在现场跟一线人员讨论出来的。
我在想，这个事儿我不在现场的话，他们的积极性为什么不够？现在我也没太想明白。那几个教练没有一个像我这么偏执，就是钉住这些小事儿，一定要一个结果。我到了厨房，跟他们一待就几个小时，来做各种优化，包括陈列的优化、设备的优化、工艺的优化……这是人的特质呢，还是可训练的？这是我现在的困惑，我还没太想明白。可能这种特质就算一种企业家特质，他就是看到什么都想改，都想创新，想提高效率，想优化程序。但这是一种下意识呢，还是后天练习出来的呢？
李翔：对一个服务业公司甚者餐饮公司而言，大总部的道理是什么？
贾国龙：我坚持“强大的总部”，现在够大，但是不够强。如果想做连锁、想做特许加盟，一定是强总部。
李翔：西贝莜面村的模式跟传统加盟不太一样吧？
贾国龙：我们叫先合作后加盟，跟分部负责人先按照6:4的比例合作开店，再倒过来加盟品牌。他们没有品牌权，只有40%的分红权，品牌完全是总部的。先成立公司合作开店，然后反过来加盟品牌，属于非典型直营和非典型加盟。
李翔：还有其他公司这么做的吗？
贾国龙：有好多。比如小菜园基本上就是这个模式。喜家德也是，不过是股份比例多与少的问题。
李翔：喜家德不是号称全直营吗？
贾国龙：我们也号称全直营，只不过是给团队分多少钱的问题。我们不是说陌生人来了想加盟，我们就给加盟。我们是在内部团队中逐步推，比如西贝和内部某个团队合作成立个公司，需要投入1000万元，总部出600万元，他们团队出400万元，开了3家店，叫西贝莜面村，给西贝总部交管理费，相当于加盟了西贝品牌。我们都是从内部开始，先成为同事，取得信任
李翔：你自己讲，你到中国堡的后厨，能看到很多需要迭代和改进的地方，但是实际负责的同事可能就很难察觉出来。你认为这个原因是什么？是因为没有得到足够多的授权？
贾国龙：就是没有企业家精神，没有创新的意识和能力。我没有自我表扬的意思，就是在想为什么。这种不安于现状，见什么都想改、都想优化，是一种极少的特质。
贾国龙：我不知道。现在预制菜吵成这样，有人认，有人不认，而且误解偏多。
李翔：它的破局点一直没有出现，原因是什么？
贾国龙：就是能力。还没出现那个厉害的模式和厉害的企业家，还有厉害的企业家状态。企业家是一种创新状态的描述，不是一个身份。一个企业家创新的时候才是企业家，不创新的时候就不是。贾国龙这个人，一段时间是企业家，一段时间就不是企业家。不创新的时候，我就是个老板、厂长或者经理。
试空气膜的时候，团队一下子就接受了，觉得这个东西太好了，什么都能夹，而且效果那么好。它的优势是汉堡逻辑。毫无疑问，全世界快餐最牛的模式就是麦当劳模式，操作之后发现汉堡模式的效率明显要高于中餐其他模式。我们只是换了产品，其实模式还是麦当劳模式。
李翔：假设这个模式5年后非常成功，到时候你跟别人讲，你从2015年开始，摸索了这么长时间才找到这个模式，其他人可能会非常不理解。麦当劳、肯德基，拿个东西夹一切，照着做不就完了吗？
贾国龙：开始时我们有点儿偏执，认为中国快餐不能像麦当劳，中国饮食博大精深，为什么要像麦当劳？我们不断地尝试米饭、炒菜、面条、肉夹馍，7年投了5个亿，怎么做都不对，直到找到麦当劳模式。看懂了麦当劳之后，真的从内心佩服麦当劳。有这么一个过程，开始时质疑，然后理解、学习。但是产品全换了，它是美国小吃，我是中国小吃。产品不一样，但模式完全一样。麦当劳模式是快餐的最佳模式，是效率最高的一种模式
李翔：怎么突然一下子就想明白了？
贾国龙：就是错的时间太长了，错的太多了，错到了绝望的感觉。所以酒酿空气馍产品能推出来，除了努力的成分，再加一部分能力的成分，还有一部分勇气的成分。到最后真的是有一点儿绝望了，人绝望的时候就会乱打，左冲右突，冲不出去。我估计每个人都有过绝望的时候。
李翔：这个我理解，肯定跟当时的大环境也有关系，新冠疫情期间哪儿也去不了，只能待在这个小院里。
贾国龙：有点儿关系，但这反而逼着我只能试自己的东西。你看我们的小吃，麦当劳是薯条，我们是薯块，还有小酥肉、烤鸡爪、烤鱼、臭豆腐、米浆。
李翔：这些都是以前中华小吃街里的？
贾国龙：对。钉着麦当劳的汉堡、薯条、可乐这些产品，我们对应做了馍、薯块、米浆。它有的我都得有，可乐、咖啡我也有，但是我有的它没有。
到了某一个地方，正餐属于“强龙压不过地头蛇”，但是快餐属于“地头蛇绝对不如连锁品牌”。火锅是一个挺特殊的品类，它是有快餐属性的正餐。像我们这种正餐，一年要想更新几道菜很难，但是当地风味的正餐品牌，店开得不多，菜单变化可以更丰富，因为是自己天天上街买菜，市场上有什么食材变化，菜单上马上就能有更新。
李翔：快餐比正餐难在什么地方？
贾国龙：快餐比拼的是供应链和品牌的系统能力。正餐店开得少，不需要这种能力。正餐加价率高，换个菜加价就行。快餐不行，快餐哪敢加价？正餐能一下加10元钱，快餐得1元钱1元钱地加。你看肯德基、麦当劳调价，都是1元钱1元钱地去调。在新荣记，服务员介绍个菜，顾客就点了。去西贝多花二三十元顾客也没有那么敏感。但是快餐不行，顾客天天要吃，多花3元钱也觉得很贵。
李翔：现在开一家酒酿空气馍的店，相对于开一家莜面村的店，对你而言更难吗？难点在什么地方？
贾国龙：更难把生意做起来。正餐只要一家店可能就能挣钱，快餐可能得开到100家以上整体才能挣钱。因为快餐是一个系统，需要中央厨房配送到门店加工，完全是标准化生产。大部分正餐还得厨师在门店操作。
李翔：标准化不是你和西贝一直努力的目标吗？
贾国龙：我们是相对标准化，不是绝对标准化，不能绝对到都不要厨师了。为什么我们门店的师傅叫工匠师傅？因为他是需要有一定手艺的。快餐不需要手艺。正餐的标准化西贝已经做得很好了，但也不能像快餐那么绝对。快餐的绝对是随便找人按照标准来复制就可以。
李翔：如果从这个角度来考虑，过去7年探索小西贝的模式一直不成功，无论怎么试都不对，是因为当时产品切入的角度不对，还是因为当时还没有培育出系统能力？
贾国龙：都有。快餐真的是靠大系统能力。麦当劳是一点一点发展起来的，麦当劳开始的时候就是快餐模型，后来开很多店，慢慢地把系统能力建立了起来。中式快餐这些品牌——老乡鸡、大米先生，也是由小店发展起来的。喜家德开水饺店，开100家店以前都不挣钱，有了100家店才逐步有了利润。
快餐真的是靠大系统能力。麦当劳是一点一点发展起来的，麦当劳开始的时候就是快餐模型，后来开很多店，慢慢地把系统能力建立了起来。中式快餐这些品牌——老乡鸡、大米先生，也是由小店发展起来的。喜家德开水饺店，开100家店以前都不挣钱，有了100家店才逐步有了利润。
李翔：在这7年不断地迭代和摸索的过程里，你自己的认识有比较大的变化吗？是什么？
贾国龙：对麦当劳的理解，真是交学费学出来的。错了就得反思，不反思能行吗？我同事给我打印了厚厚的一本麦当劳手册，被我扔在地上了，我说：“你拿回去，我不要。你是从麦当劳出来的人，麦当劳手册我们能抄吗？所有的标准都得我们自己建。”他说：“我让你看，不是让你少踩雷吗？麦当劳踩过的雷我们就不踩了。”我说：“胡扯，麦当劳踩过的雷我们都得踩，能做到踩过一次雷、不踩第二次就好。”
标准要自己建，这是要融到我们血液里的。麦当劳的标准最多在我们脑袋里，从现在开始把麦当劳手册扔了，所有标准要我们自己建，然后执行。
李翔：这两天我在看百胜中国前首席执行官苏敬轼写的东西。他说一开始百胜在内地开店的时候用的全是麦当劳的人，特别信任他们，让他们开店，结果怎么开都不行。他自己再去看就发现，可能大部分情况跟之前的麦当劳还是不一样的，也是需要重新制定标准、重新找方法论。
贾国龙：苏敬轼很厉害，他到中国来就开创了肯德基的中国模式，苏敬轼的战略是“立足中国、融入生活”。
李翔：他在中国把百胜从4家店开到了7000家店。你们7年前开始探索小西贝的时候，对标的应该不是麦当劳吧？当时还没有想到这点
贾国龙：当时哪敢想对标麦当劳，学习都不知道学些什么，就有个做快餐的想法。对标麦当劳是什么时候来的呢？蚂蚁金服原总裁胡晓明开了一个课程，把我录取了。上课时出了一道题：你们企业业务的假想敌是谁？我带了6个高管一起去的，我那时候在构思中华小吃街。我就写：西贝下一步新业务的假想敌是麦当劳。我们7个人里面有4个人写的是海底捞，2个人写的是麦当劳，还有个同事写的是：我们没有竞争对手，竞争对手就是我们自己。
李翔：这个说起来也很正确。（笑）
贾国龙：他也是这么认为的，竞争对手就是我们自己，我们要想怎么超越我们自己。我就说：“为什么我们新业务的假想敌必须是麦当劳？因为麦当劳是全球餐饮第一品牌，它效率高、会做品牌、系统能力强、供应链能力强，我们做餐饮就得钉着麦当劳。”
定了麦当劳，就开始有意地琢磨麦当劳，看麦当劳的各种资料。我们开始做酒酿空气馍后，就更得对标麦当劳，要和麦当劳“约架”了。所以最近这几个月对麦当劳的理解好像深入了好几层。假想敌是这么来的，7年前哪敢把假想敌定成麦当劳啊。
苏敬轼的营销能力很强，他是从宝洁出来的，调动组织的能力也够。苏敬轼抓住了中国早期快餐荒漠的机遇，肯德基带着美国文化的强势，总部又信任他、给他钱。我佩服他进入中国时就抓住了那波快速扩张期。相比之下，麦当劳比较谨慎，所以肯德基走到了麦当劳前面。
李翔：百胜中国毕竟还带有快餐公司的基因，如果连他们做中式快餐都做不起来，西贝能做起来的理由是什么？
贾国龙：我觉得没有可比性。百胜中国自己的主业很强，因此可能在创新业务上投入不够。肯德基那么强，东方既白会投入多少钱？投入多少人？投入多少创始人的精力？它只是捎带着想做出一个中式快餐品牌，那怎么可能呢？我作为西贝的创始人，全力以赴、全情投入干了7年，花了5个亿。要投入精力进去，形成知识和经验的积累，这才是有价值的。
李翔：做大型的快餐连锁，最后是组织能力更重要，还是供应链能力更重要，或者是产品能力更重要？
贾国龙：产品能力来自组织的研发能力，供应链能力来自组织对供应链管理的能力。当年有一次在大会上碰到苏敬轼，我还请教过他。
李翔：哪一年？
贾国龙：应该有10年了，在厦门。前一天晚上我说：“苏总，我想请教你一点儿问题。”他说：“好啊，明天咱们一块儿吃早餐。”第二天早上吃早餐，8点在餐厅坐下，我本来想请教他，但是他压着不让我说话，不停地问我问题。我是中午的飞机，最后我说：“我一会儿就要赶飞机去了，能不能请教你一个问题。”他说：“好啊，问吧。”
我说：“我们现在有80家店，接下来要建总部，管理有点儿吃力，但我还是想发展，想请教苏总在这个过程中怎么能把店管得更多？”他说：“挑战你的当然是管理能力。”我当时觉得他好像在应付我，这不是等于没说吗？
苏敬轼说了几句，车到了，我就该走了。好长时间我都觉得这个人不跟我说实话。到后来店多了，想到他说管80家店和管800家店不是一个管法，挑战就是管理能力，我才慢慢理解了。到他那个位置只能这么回答我，他不会具体支招，只能说挑战的是组织的管理能力。
我现在认为老苏跟我说的是肺腑之言。如果现在一个开小店的餐饮人，可能有10家店、8家店，他问我：“贾总，将来我想做到100家店、1000家店，应该从哪方面学习？”我的回答也是管理能力的持续精进。一切结果的源头都是管理能力，个人的能力最终也都要转化为组织能力。作为首席执行官，组织的能力和个人的能力是直接相关的，个人能控制住多大的组织，取决于能否通过不断的学习提升自己的管理能力。
不管是研发能力、供应链能力，还是品牌能力，最终都是组织能力的变现，有了这个意识之后创始人就会去培养组织能力。培养组织能力的方法有两个：第一靠学习，第二靠人才。
西贝刚来北京的时候以自己培养人为主，后来我们从外部大量地引进人才。培养和引进一定是结合的，只靠自己培养不够，只靠引进也不行，内部人还得往上成长。要想有未来，一定是组织里面有源源不断的优秀年轻人补充进来，而且得让年轻人成长、干事，锻炼他的能力。这是我们的文化自信。西贝一直推崇包容，外部来的人能待得住，还能发挥自己的价值，同时内部的人还能成长。
贾国龙：可能吧。我自己有感受，大组织和小组织的管法真不一样。小组织都能看得见，靠信任就行，大组织不是，大组织不能只靠信任。
李翔：靠规则？还是靠什么？
贾国龙：大组织一定要越来越规矩。规矩就是规矩。我们接下来业务的考核指标会更明确，目标就是目标，结果就是结果，人员该替换就得替换，该退休也得退休。
李翔：你上次讲张勇跟你分享海底捞的核心能力是他们会严格地实行优胜劣汰，你们的考核会有点儿类似吗？
贾国龙：海底捞敢淘汰人，而且海底捞也很少从外面引进人才。我觉得海底捞的制度就适合海底捞，不适合别的企业，但是麦当劳的管理模式是许多企业都可以学的。麦当劳是“铁打的营盘，流水的官”。一个人退了，接手的人干的活也不差。我一定要把西贝打造成一个贾国龙干也行、不干也行的公司，这是我的追求。创业阶段，没有创始人不行。创业是从无到有，但创始人创造完了，这个企业按规矩才会运行久远。
李翔：你们研究做到万店以上的连锁品牌吗？比如正新鸡排、蜜雪冰城、华莱士、绝味鸭脖。
贾国龙：也研究。
李翔：有收获吗？
贾国龙：收获肯定有，但跟我们不是一回事，人家是人家的模式，就是低成本扩张的供应链模式。
李翔：你不想干这样的事？
贾国龙：我们干不了。
李翔：不想干还是干不了？
贾国龙：不想干，也干不了。它们把成本打到了极低，最便宜的原料，最便宜的人，最便宜的房子，最便宜的设备，在中国有存在的土壤。
李翔：但是也有一种声音认为，你要下沉到那种程度，可能就必须得那样做。
贾国龙：是不同的生态位。生意是分层、分类的，底层一定有人做，因为它有需求。我有一次做按摩，我问按摩的小伙子一个月收入多少。他说好的时候1万元钱。我说：“你吃麦当劳吗？”他回答不吃，因为太贵。我说：“你吃什么？”他回答说：“正新鸡排，正新鸡排20元钱可以买那么大一个鸡排，我就吃饱了，麦当劳只有它的一半。”原来一个小伙子挣1万元钱都说麦当劳太贵。$海底捞(06862)$ $特海国际(09658)$ $麦当劳(MCD)$