奈飞企业文化:全球文化差异地图

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林文丰
 · 广东  

《不拘一格》奈飞:调整、适应——根据你所处的文化环境,调整你提出和接受反馈的方式,以获得你所期待的效果。

·在国际上推广企业文化,需要对自己的企业文化进行定位,然后与目标文化做比较。对于自由与责任的企业文化,坦诚这一问题需要特别加以注意。 ·在文化中庸的国家,员工进行非正式反馈的可能性不大,可以实施更为正式的反馈机制,将反馈更多地纳入正式议程。 ·在文化直接的国家,要公开地讨论文化差异,以使反馈收到预想的效果。

公司人力资源部的一名经理借给我一本艾琳的《文化地图》。该书通过一系列的行为量表,概括出一套对不同文化进行比较的体系。同时,这本书对企业文化中的很多具体问题进行了研究,例如:在不同的国家,员工在多大程度上服从老板的命令;在世界各地,决策都是如何形成的;在不同的文化中如何建立信任;坦诚的人和圆通灵活的人在对待反馈时的表现有何不同,这一点对我们尤为重要。 我研究了书中的行为量表。该量表基于大量细致的研究,既有说服力,又简单可行。于是,我把这本书也介绍给了我们的管理团队。有人建议我们查看一下各分公司所在国的“文化地图”,按照这份文化量表进行相互比较,然后讨论“地图”所揭示的内容

过比较分析,我们对文化的异同有了新的认识。我们发现,这份量表提供了令人信服的解释,让我们看到了为什么我们在荷兰进行反馈的经验与我们在日本的经验几乎完全相反(表中第二个维度)。我们决定将整个管理团队召集起来,按照同样的量表绘制出我们的企业文化。这项工作完成之后,我们就可以拿网飞的企业文化与不同的目标文化进行对比。 前文提到,在季度业务回顾之前,我们都会先给副总裁及以上管理人员开一个人事管理会。在2015年11月的人事管理会上,我们将60名参会者分成了10组,每组6人。每个小组围着一张桌子,根据《文化地图》中的量表绘制了我们的企业文化。 这次会议开了两个小时,每个小组都绘制出了自己的文化地图。虽然对公司文化的描绘略有不同,但都梳理出了一些比较清晰的模式。以下是其中的几个例子:

在研究中我们发现,分公司出现的很多问题都是由文化差异导致的。例如,在决策制定上,荷兰和日本都遵循各方商议并达成一致的模式(第四个维度)。这就解释了为什么在我们阿姆斯特丹和东京的分公司,许多员工一直都反对“知情指挥”制度。在这种制度下,总有一个人为决策负责(请参阅第六章)。我们在考查第三个维度(不同文化对权威的服从度)时,发现网飞位于荷兰的右边、新加坡的左边,而这正是由于荷兰有着显著的平等主义文化,而新加坡有着明显的社会等级化。这有助于我们理解,为什么我们的荷兰员工可以毫不犹豫地否决老板的建议,而如果让新加坡员工在老板不赞同的情况下做出决定,则需要更多的鼓励。

关于信任维度(第五个维度)的比较也让我们印象非常深刻。在网飞文化中,任务导向型特点非常明显,几乎高于所有的目标文化。我们将这一维度放大,同时加上美国文化,从中可以看到该维度呈现的差异(见下图)。

在网飞分公司所处文化中,日本是委婉程度最高的。他们在给予负面反馈时往往会使用大量的含蓄的用语。这并不是他们用来缓和批评的唯一手段,他们通常会使用非常含蓄的方式进行反馈,很少直接说出来。网飞在日本的分公司成立于2015年,成立不久,公司的管理层就发现,当地雇员很不适应他们所期望的那种明确、经常、自下而上的反馈。商业和法律事务副总裁约瑟芬·崔是一名亚裔美国人,她还记得自己在日本有这样一段经历: 我是东京分公司的早期雇员。作为日本方面的法律总顾问,我的首要职责是招聘一支专业的法律团队。我寻求会说双语(日语和英语),并且能够践行网飞企业文化,至少被网飞文化吸引的日本人。 招聘很成功,但问题暴露得也很快。比如在讨论的过程中遇到难题,团队看起来还是在公开讨论,但最重要的信息却表达得非常含蓄。 在英语中,我们的句子通常是主语后面跟动词和宾语。我们很少省略主语,否则句子就没有意义。但在日语中,句法却相当灵活。主语、动词和宾语在句中都可能会省略。一个句子甚至可能只有一个名词。在很多句子中,开头的是主题,然后是陈述的内容,最后才是动词。有时候,说话人认为大家都知道主语是什么,于是便把主语省略了。这种语言确实非常适合构建一种避免冲突的文化。这时,你就必须结合上下文理解到底说的是什么,谁又做了什么。 例如,在约瑟芬的团队里,如果某人犯了错误,或错过最后期限,他们会用日式的语言技巧来避免受到指责。 开会的时候,如果讨论出现的问题,大家通常都会使用被动语态。他们很可能会说:“资产未创建,因此广告无法播出。”或者:“未获批准,这出乎意料,所以账单未支付。”这样,他们就既能公开讨论问题,又不至于当众指责某人而使对方难堪。 而我作为会场上唯一的非日本人,不得不经常打断他们的讲话,以便把事情搞清楚。“等等,谁没有创建资产?是我们,还是代理商?”有时候,被动结构似乎暗示我有什么事情没做对,但没人敢提。“等等,应该由我批准吗?是我的过失吗?我该如何做?” 如果是给予纠正性反馈,传递不同意见或负面信息,他们的表达和解读就更显隐晦和含蓄。不直接传递令人不快的信息,可以让反馈提供者和接收者保持和谐的关系。在日本文化中,很少有人明确地提出建设性反馈,自下而上的反馈就更少了。约瑟芬还记得她第一次向日本员工寻求反馈时遇到的困难。 我在东京的第一批雇员中,有一位名叫美惠的主管级律师。在完成入职培训之后,我就建立了每周一次的一对一谈话制度。第一次谈话,我把反馈列入最后一项议程。在进行反馈以前,谈话进行得很顺利。我说:“你知道,反馈和坦诚是网飞的企业文化。我想首先听听你的反馈。你觉得入职的流程怎么样?我应该怎么样才能做得更好?你对我有些什么样的建议?”

约瑟芬针对美国的数十名员工都用过同样的方法,但接下来发生的事却完全出乎她的意料。 美惠看着我,脸颊竟然淌着泪水。这并不是出于恐惧或愤怒,而是出于这样一种感觉:“哦,天哪,我的老板要我给她提意见。这是真的!”她说:“哦……对不起,我没控制住情绪。我真的很愿意,就是不知道该怎么做。在日本,我们是不会这样向上司反馈意见的。” 我决定先舒缓一下。“行,那这次我先说吧。我给你的反馈是,我以后给你发送会议议程,你可以在会议主题列表中添加任何你想要添加的内容。”她擦干眼泪说道:“好的,这对我很有帮助。你让我考虑一下,下次谈话我给你反馈。” 对于约瑟芬来说,这真是大开眼界。 我知道日本人没有美国人那么直接,向上级反馈意见可能有困难。但对于美惠的反应,我确实没有思想准备。经过一些训练之后,美惠开始在一对一的谈话中为我提供清晰、可行的反馈意见,我们的努力终于有了成效。

我们明白了,要求日本员工在非正式场合向同事和上级提出及时的反馈不太可行。但是,如果将反馈纳入正式的议程,对他们进行指导并提供清晰的结构框架,那我们同样可以获得许多有价值的反馈意见。后来我们发现,不仅日本如此,在大多数负面反馈不太容易被接受的间接文化中,这一做法都是可行的。 约瑟芬除了在日本工作过,后来还到巴西和新加坡管理过团队。她也有这样的一些看法。 现在,我告诉那些在间接文化中从事管理工作的同事:“反馈要经常,要及早。要尽可能多地将反馈安排在会议议程中,以消除人们对反馈的偏见。提出反馈,可以先从切实可行的小事入手。在比较委婉的文化中,正式反馈还应该有所增加,同时着力于建立良好的关系。让员工在非正式场合自发地提出反馈不太可能,但你可以将反馈列入正式议程,给员工准备的时间。这样,你便可以收到很多有益的反馈。” 将反馈尽可能纳入正式的工作环节,这是网飞的经理们在全球分公司推行坦诚文化时总结出的第一点。第二点则是: 学会调整你的方法,交流、交流、再交流 网飞业务拓展到日本之后,约瑟芬、格雷格,以及其他管理团队成员都深知日本文化的不同,所以也高度关注文化差异对反馈效果可能产生的影响。但业务拓展至新加坡时,感觉文化差异并没有那么明显,于是领导们不再那么谨慎。许多人发现,他们新加坡的同事都精通英语,并且具有与西方人打交道的经验,对他们的方法也非常熟悉,所以也没有更多地考虑文化差异。然而,文化差异带来的问题还是逐渐显露出来。 营销协调员卡琳·王于2017年10月从有线电视网亚洲公司加入网飞。她提到过一个具体的案例: 我们的行政助理离职了,留下的空缺由我临时填补。上周,我美国的两位资深同事安排了与外部合作伙伴的电话会谈。这件事情我并没有经手。美国的同事起得很早,但合作伙伴的电话一直没有打进来。 然后,他们俩就分别发信息给我。他们的信息让我心里很不好受。我没有回复,而是出去转了一圈。一路上,我告诉自己,尽量把心放宽,冷静点,这就是他们的方式。也许他们没有意识到自己的信息很没有礼貌,也许他们不知道自己的话语对他人有什么样的影响。他们都是好人。我知道他们都是好人。 读了卡琳的这个故事,我越来越好奇,想看看这两个美国人到底有多么令人讨厌。也许这不是文化上的误解,而是他们的行为真的有问题。卡琳翻出了其中一条令她反感的信息。 卡琳: 我们很早就起床等电话,但是合作伙伴的电话一直都没有打过来。我们本可以利用这段时间联系另一位客户的。你可否再仔细检查一下前一天的所有来电?是否不小心从日程安排中删除掉了? 在我看来,这条信息并没有任何不妥,也没有显得无礼。为了帮助业务发展,发送者提出了一个问题,并提供了可行的解决方案。在信息中,她也并没有责备卡琳的意思。她用的是“请”,并告诉了卡琳应该如何改进。对于这样一条反馈信息,我想知道卡琳的反应究竟是文化差异所致,还是她个人过度敏感。 因此,我又给其他几名新加坡员工看了文本截图,想听听他们的意见。在9个人当中,有7个人和卡琳的反应一致:这条信息很没有礼貌。其中一位是程序经理克里斯托弗·刘。 克里斯托弗:对于新加坡人来说,这样的信息有些咄咄逼人的感觉。这就是在发号施令。要求你这样做,那样做……如果我收到这样的信息,我会觉得这个人根本不了解情况就对我大呼小叫。尤其是她说:“我们本可以利用这段时间打另一个电话的。”我会想:“我到底做错了什么,让她反应这么强烈!” 艾琳:你觉得发件人是出于无私的坦诚吗? 克里斯托弗:我认为西方人想的是:“我只需要迅速把事情做好,并且确保自己把事情交代清楚。我不想浪费不必要的时间。”但对于新加坡人来说,会感觉被人踢了似的。新加坡人不会觉得这是无私,他们会很震惊。 艾琳:那发件人应该怎么说才更好呢? 克里斯托弗:她完全可以更加人性化。她可以说:“你好,我知道新加坡现在还是深夜。真不好意思,新的一天就给你带来一个不太好的消息。”或者,她也可以不用责备的语气,而是说:“我知道会面不是你安排的,这不是你的错。”话语间命令的口吻不要那么强烈。“我知道你很忙,但我想知道你将来是否能够帮助我们解决这个问题。”还可以再加一个笑脸什么的,这样可能更容易让人接受。 克里斯托弗也强调,需要调整的不仅仅是美国人。 不要误会我的意思!作为一家美国公司的员工,我们都需要尽最大的努力来调整自己。新加坡人的反应可能是感到惊愕或者愤怒,但想要在网飞取得成功,我们也需要做出调整。我们需要提醒自己,在其他国家,这样做是恰当的,然后再和对方谈一谈。卡琳就应该拿起电话,直接对发送信息的同事说:“这件事我知道了,这可能让你感到懊恼。但是你的信息也让我感到不安。”她还可以解释:“也许这是文化差异的原因。我认为你可能并不是故意的,但是我感觉你对我很生气,这让我也很沮丧。”通过公开的对话和透明的讨论,我们完全可以适应网飞的文化;同时,我们向世界各地的同事提出和接收反馈的能力也会变得越来越强。 克里斯托弗的一番话为我们的第二点做了一个很好的诠释。因为坦诚在网飞文化中有着非常重要的地位,而身处间接文化的员工并不习惯这样的坦诚,所以他们必须努力适应,学会如何提出和接收反馈。这里,我们要再次强调第二章谈到的4A反馈准则。我们需要就文化差异进行不断地交流,训练和鼓励我们的国际团队,不要将直接反馈当成一记耳光,而应视作进步的途径。例如,圣保罗分公司每周都有一次例会,讨论公司的企业文化。会议议程上最常见的议题就是提供和接收反馈。 但是,要学会在世界范围内培养坦诚的文化,这条路不是单向的。总部与间接文化合作时,学会了要提高警惕,注意调整我们的沟通方式,从而让接收者感到这对他是有帮助的,避免因为方式的不当而遭到拒绝。克里斯托弗的建议很简单,任何需要向间接文化中的同事提供反馈的人都应该注意:友好一点,不要用责备的口吻;反馈时注意使用建议而非命令的语气;还可以加入笑脸一类的表情。这样,我们的信息就更能为对方所接受。这些都是我们可以办到的。

答案,有必要记住我们跨文化战略的最后一点: 一切都是相对的 与文化的所有维度一样,在全球范围内提供反馈时,一切都是相对的。日本人会觉得新加坡人太过直接;美国人会发现新加坡人太隐晦,缺乏透明度;而网飞的新加坡人又对美国同事的直言感到震惊;但对于许多荷兰人来说,网飞的美国人根本没有给人特别直接的感觉。 尽管网飞着力于全球化的战略,但仍然是一家以美国文化为主导的公司。在提供负面反馈方面,美国人比许多文化都更为直接,但比起荷兰人又有差距。荷兰公司的公共政策总监伊势于2014年加入位于阿姆斯特丹的网飞公司,针对两种文化的差别,她有这样一番解释: 网飞文化为常态化的反馈创造了良好的环境。但是,即使是美国人提供反馈,他们也几乎总是先肯定你的工作,然后再告诉你他们真正想说的内容。美国人遵循的就是诸如“三个正面评价带一个负面评价”“要看到员工的好”这一类的信条,但这会使荷兰人感到困惑。荷兰人会给你正面或负面的反馈,但没法同时既说正面的,又说负面的。

艾琳《文化地图》

艾琳·迈耶(Erin Meyer)的《文化地图》(The Culture Map)这本书。这本书的核心价值在于,它提供了一个清晰、实用且极具洞察力的分析框架,帮助人们理解并驾驭跨文化交流中的潜在障碍。迈耶将复杂的文化差异归纳为八个维度的行为量表,形成了一套直观的比较体系。 《文化地图》核心理念 艾琳·迈耶认为,文化差异并非“好”与“坏”的对立,而是相对的。一个国家的人在某个行为维度上的表现,只有在与另一个国家的人比较时才有意义。例如,美国人相对于日本人来说是直接的,但相对于以色列人来说可能又是间接的。因此,《文化地图》的关键是理解每个文化在八个量表上的相对位置。 以下是这八个行为量表的详细解析: 1. 沟通(Communicating):低语境 vs. 高语境 这个量表衡量的是人们沟通交流的方式。 低语境文化 (Low-Context): 特点:信息明确、直白、精准。人们习惯于有一说一,沟通的责任在于表达者。好的沟通者能把意思清晰地表达出来,无需听者去“意会”。 典型国家:美国、澳大利亚、加拿大、荷兰、德国。 实例:在一个低语境文化中,如果你想表达不同意见,你会直接说“我不同意这个观点,因为...”。会议结束后,人们会用书面纪要总结明确的决定和行动要点。 高语境文化 (High-Context): 特点:信息是含蓄的、多层次的,需要结合语言、潜台词、肢体语言和共同的文化背景来理解。沟通的责任在于倾听者。好的沟通者善于“察言观色”、“听话听音”。 典型国家:日本、韩国、印度尼西亚、中国、沙特阿拉伯。 实例:在高语境文化中,人们可能不会直接说“不”,而是会说“这有点困难,我们需要再研究一下”,这通常就是拒绝的信号。很多重要信息是在字里行间传递的。 2. 评估(Evaluating):直接负面反馈 vs. 间接负面反馈 这个量表关注人们在提出批评或负面反馈时的坦率程度。 直接负面反馈 (Direct Negative Feedback): 特点:批评是坦率、直白、不加修饰的。人们认为诚实的反馈,即使是负面的,也是有益的。负面反馈与个人关系通常是分开的。 典型国家:荷兰、俄罗斯、以色列、德国、法国。 实例:一位荷兰老板可能会直接对下属说:“你的这份报告完全不行,逻辑混乱,需要重写。” 间接负面反馈 (Indirect Negative Feedback): 特点:批评是委婉、含蓄的,通常会用积极的语言来“包裹”。人们非常注重维护对方的面子与和谐的人际关系。 典型国家:日本、泰国、沙特阿拉伯、中国。 实例:一位日本经理可能会这样提出批评:“你在这份报告上投入了很多精力,非常感谢。如果我们能稍微调整一下数据的呈现方式,也许效果会更好。” 注意:这个量表与“沟通”量表不完全等同。例如,美国是低语境沟通(直接),但在负面反馈上却相对间接(习惯用“三明治”法,即表扬-批评-表扬)。而法国是高语境沟通(间接),但在负面反馈上却非常直接。 3. 说服(Persuading):原则优先 vs. 应用优先 这个量表探讨人们在说服他人时所依赖的逻辑推理方式。 原则优先 (Principles-First): 特点:人们习惯于先从理论、概念或普遍原则出发,推导出结论或行动建议。论证过程是从“为什么”到“怎么做”。 典型国家:法国、意大利、西班牙、德国、俄罗斯。 实例:在向法国高管做演示时,你需要先详细阐述你所依据的理论框架和哲学思想,经过严谨的演绎推理后,再给出具体的商业建议。 应用优先 (Applications-First): 特点:人们习惯于先从实际案例、数据或具体事实出发,总结出规律或提出结论。论证过程是从“怎么做”到“为什么”。 典型国家:美国、加拿大、澳大利亚、英国。 实例:在美国做商业演示,最好开门见山,先给出核心建议和预期成果,然后用具体的案例和数据来支撑你的观点。 4. 领导(Leading):平等主义 vs. 等级主义 这个量表衡量的是人们对权力和领导层级的看法。 平等主义 (Egalitarian): 特点:理想的权力距离很小。老板和下属之间可以平等对话,直呼其名。组织结构相对扁平,决策过程更具参与性。 典型国家:丹麦、荷兰、瑞典、以色列。 实例:在荷兰,实习生可以在会议上直接挑战CEO的观点。人们习惯于越级沟通。 等级主义 (Hierarchical): 特点:理想的权力距离较大。人们尊重权威和地位,对上级使用敬语和头衔。组织结构层级分明,沟通需要遵循正式渠道。 典型国家:日本、韩国、尼日利亚、印度、中国。 实例:在日本,你必须通过你的直属上级去和他/她的上级沟通。在会议中,人们通常会等待职位最高的人先发言。 5. 决策(Deciding):共识决策 vs. 自上而下决策 这个量表关注群体是如何做出决定的。 共识决策 (Consensual): 特点:决策过程漫长,需要征求所有相关方的意见,直到达成一致。一旦决定做出,执行速度会非常快,因为所有人都已认同。 典型国家:日本、瑞典、荷兰。 实例:日本的“根回し”(Nemawashi)文化,即在正式会议前,决策者会私下与各方沟通,建立共识。这导致会议本身更多是确认一个已经达成的决定。 自上而下决策 (Top-Down): 特点:决策由个人(通常是领导者)做出,过程迅速。但决策的执行阶段可能会比较灵活,可以根据新情况进行调整。 典型国家:美国、尼日利亚、中国、印度、俄罗斯。 实例:在美国,经理与团队讨论后,通常会由经理本人快速做出最终决定(Decision with a big "D")。但这个决定在未来是可以被挑战和改变的。 注意:日本是典型的等级主义领导,但在决策上却是共识型。而美国是平等主义领导,但在决策上却是自上而下型。这展示了各个量表之间的复杂互动。 6. 信任(Trusting):基于任务 vs. 基于关系 这个量表衡量的是信任是如何建立的。 基于任务的信任 (Task-Based): 特点:信任建立在专业能力和可靠性之上。你工作做得好,信守承诺,我就信任你。工作关系和私人关系通常是分开的。 典型国家:美国、丹麦、德国、澳大利亚。 实例:在美国,你可以和一个完全不认识的人通过邮件和电话高效合作,只要对方展现出专业性。项目结束后,关系可能也就此结束。 基于关系的信任 (Relationship-Based): 特点:信任建立在个人情感和人际关系之上。通过长时间的共同用餐、社交和分享建立起来的私人情谊是商业合作的基础。 典型国家:中国、沙特阿拉伯、尼日利亚、巴西、印度。 实例:在中国做生意,花时间与合作伙伴一起吃饭、喝酒、建立“关系”至关重要。没有牢固的个人关系,很难有深入的商业信任。 7. 异议(Disagreeing):正面对抗 vs. 避免对抗 这个量表衡量的是人们对公开表达不同意见的看法。 正面对抗 (Confrontational): 特点:公开辩论和正面交锋被视为解决问题的积极方式。人们认为思想的碰撞能激发创新,不将辩论等同于人身攻击。 典型国家:以色列、法国、德国、俄罗斯。 实例:在法国家庭的晚餐上,激烈地辩论政治或哲学是常见的交流方式,这被看作是一种乐趣,不影响彼此关系。 避免对抗 (Avoids Confrontation): 特点:集体和谐高于个人异议。公开的冲突和不同意见会破坏团队和谐,被认为是不恰当的。人们倾向于私下解决分歧。 典型国家:日本、印度尼西亚、泰国、墨西哥。 实例:在日本,如果在会议上公开反对上级的观点,会被视为极不礼貌且具有破坏性的行为。 8. 时间(Scheduling):线性时间 vs. 弹性时间 这个量表探讨的是人们对待时间、计划和日程安排的态度。 线性时间 (Linear-Time): 特点:时间被看作是有限的、可量化的资源。项目按顺序一步步推进,日程和截止日期被严格遵守。准时被视为尊重他人的表现。 典型国家:德国、瑞士、日本、美国。 实例:在德国,会议会准时开始,准时结束。如果你晚到五分钟,会被认为是非常不专业的行为。 弹性时间 (Flexible-Time): 特点:时间是流动的、灵活的。计划和日程可以根据情况随时调整,适应不断变化的需求比严格遵守计划更重要。同时处理多项任务很常见。 典型国家:沙特阿拉伯、尼日利亚、印度、巴西、意大利。 实例:在沙特阿拉伯,一个会议可能会被多次打断,人们会同时处理多件事情。约定的时间更多被看作是一个意向而非一个承诺。 如何使用《文化地图》 使用这套体系的关键在于: 自我定位:首先了解你自己的文化在八个量表上的位置。 对方定位:学习并理解你将要合作的文化在这些量表上的位置。 分析差距:比较两个文化在各个量表上的差距。差距越大的地方,越是潜在的误解和冲突来源。 调整策略:根据文化差距,有意识地调整自己的沟通和行为方式,以弥合差距,建立高效的合作关系。 总而言之,《文化地图》并非要给人贴上刻板印象的标签,而是提供了一套观察和解码跨文化行为的“语言”和工具,帮助我们以更开放、更灵活、也更有效的方式与来自不同文化背景的人们进行沟通与合作。 $奈飞(NFLX)$