耐克的企业文化变化和复兴

耐克的文化是**“产品驱动、创意为王、甚至有些混乱”**的。它依赖于设计师、营销天才和与运动员之间的情感联系，很多伟大的创意（比如Air气垫）都诞生于非正式的、充满激情的环境中。

来自一家消费品巨头——庄臣公司（S.C. Johnson & Son），他在那里做了24年，最终成为CEO的威廉·佩雷斯（William Perez），加入耐克以后试图试图将庄臣公司那种**“数据驱动、流程严谨、注重预算和可预测性”**的管理模式，移植到耐克。威廉·佩雷斯（William Perez）“规范化”这种创意文化，结果导致了内部的混乱和士气低落。员工和高管们觉得公司的“灵魂”和“魔力”（即品牌魅力）正在被一个不懂运动和创意的“卖清洁剂的”外行所扼杀。虽然佩雷斯在任仅13个月，时间很短，但内部普遍认为，如果让他继续下去，耐克的品牌魅力将受到严重侵蚀。

接替佩雷斯的人是马克·帕克（Mark Parker）。他不是“退休后被请回来的”，而是一直在耐克内部担任要职。在佩雷斯被任命为CEO时，帕克已经是耐克品牌的联席总裁。他是耐克文化的完美化身。他1979年作为一名鞋履设计师加入耐克，到2006年接任CEO时，他已经在耐克工作了约27年（最终他的职业生涯确实超过了40年）。他本人就是耐克创新的核心人物之一，深度参与了包括Nike Air在内的许多革命性产品的开发。

任命帕克为CEO，被外界和内部普遍视为耐克创始人菲尔·奈特（Phil Knight）承认“外来和尚念不好经”，决定让公司回归其设计和创新的本源。帕克的上任迅速稳定了军心，并开启了耐克历史上又一个高速增长的黄金时代。

这个事件的核心是企业文化与领导力匹配的经典案例。

失败的原因： 耐克的核心竞争力并非来自于高效的供应链或严谨的预算控制（尽管这些也很重要），而是来自于其独特的、以运动员为中心、以颠覆性创新为荣的品牌文化。佩雷斯试图用一套标准化的消费品公司管理方法来改造这个“创意生物”，无异于试图训练一匹野马去拉磨，结果必然是失败。

成功的回归： 马克·帕克则是一个“懂马语”的人。他本身就是耐克文化的产物和塑造者，他的上任意味着耐克重新将产品、设计和品牌故事放回了公司的中心。

所以，您的表达非常准确地抓住了这一事件的本质：一个外部的、流程驱动的CEO险些让耐克失去灵魂，最终公司通过任命一位深刻理解并能代表其核心文化的内部资深人士，才得以拨乱反正，重塑辉煌。$耐克(NKE)$