用IT系统和算法替代科层管理

“算法管理”（Algorithmic Management）或“系统治人”**。

这种模式的核心逻辑是：把中层管理者（Middle Management）的权力剥夺，交给代码和算法；把一线员工（Frontline）变成系统的“手脚”，只负责执行。

你问到的拼多多、淘宝、以及中美公司的对比，正好切中了这个变革的红心。以下是深度盘点：

一、 谁是“系统治人”的优等生？（做得好的）

除了华住（季琦），目前在中美做得最极致的有以下几家：

1.1 字节跳动 (ByteDance) —— 内容界的“APP工厂”

- 模式： 字节跳动是把“IT替代科层制”做到极致的公司。

- 做法：

- 大中台（Shared Service）： 算法、增长、商业化都是通用的。做一个新APP（如抖音），不需要组建庞大的独立团队，直接调用中台能力。

- 算法总编辑： 传统媒体（如新浪/搜狐）需要层层主编审核内容。在字节，算法就是总编辑。它决定谁上头条，谁火。这消灭了数以万计的“编辑”岗位。

- 数据驱动管理： 员工的OKR和绩效高度数字化，管理者更多是看仪表盘，而不是靠“感觉”管人。

1.2 瑞幸咖啡 (Luckin Coffee) —— 餐饮界的“华住”

- 模式： 瑞幸是比华住更彻底的“系统接管”。

- 做法：

- 全自助下单： 必须用APP下单。这消灭了“收银员”这个岗位。

- 机械臂式员工： 店长和咖啡师不需要背配方，屏幕会告诉他“加冰到这条线”、“按这个键”。系统甚至会监控摄像头，计算咖啡师洗手够不够20秒。

- 选址算法： 开店不靠人的经验，靠大数据热力图。

- 结果： 瑞幸的人工成本率远低于星巴克（星巴克强调“第三空间”和人的连接，瑞幸强调效率）。

1.3 滴滴 / 美团 / Uber —— 零工经济的“无人驾驶”

- 模式： 它们管理着数百万司机和骑手，但几乎没有“车队队长”这种中层干部。

- 做法：

- 算法派单： 谁接单、走哪条路、多少钱，全是系统算的。

- 系统奖惩： 迟到了扣钱，好评了奖励，不需要任何人来谈话。

- 结果： 这是人类历史上管理半径最大的组织形式，几千个工程师管理几百万个劳动力。

1.4 亚马逊 (Amazon) —— 仓库里的“数字泰勒主义”

- 模式： 在其物流中心（Fulfillment Center）。

- 做法：

- 工人拿着扫描枪（Scanner），系统告诉他去哪个货架、拿什么、走哪条路最近。

- Time Off Task (TOT)： 系统会计算工人每一秒的效率。如果你上厕所太久，系统会自动生成警告，甚至直接生成解雇指令（虽然现在有所收敛，但逻辑未变）。

- 管理者： 现场经理看的全是数据报表，不需要盯着工人干活。

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二、 淘宝做得相对“差”吗？为什么？

是的，在“去科层制”和“人效”这个特定维度上，淘宝（阿里系）确实比拼多多显得更“重”、更“官僚”。

这与其历史基因有关：

1.5 运营驱动 vs. 算法驱动

- 淘宝/天猫（运营驱动）：

- 小二文化： 阿里极其依赖**“运营小二”**。你需要报名聚划算？找小二。你需要上双11活动？求小二。

- 人治色彩： 因为需要大量“人”去对接商家、策划活动、分配资源，导致阿里内部形成了庞大的中层（P7/P8/P9）。这带来了巨大的沟通成本和潜在的腐败空间（权力寻租）。

- HRG体系： 阿里有著名的“政委”体系，花大量时间做价值观对齐、团建。这本质上是**“靠文化治人”**，是反效率的。

- 拼多多（算法驱动）：

- 无小二： 拼多多几乎没有“运营小二”对接商家。商家想上活动？系统告诉你降价到多少钱就能上。想获得流量？系统告诉你买广告。

- 去沟通： 拼多多内部极度扁平，甚至不让员工之间随意建群，不需要对齐价值观，给钱干活。

- 结果： 拼多多用阿里几分之一的员工数，做到了阿里相当规模的GMV。拼多多的核心就是：把人的权力（小二）没收，交给算法。

1.6 “让天下没有难做的生意” vs. “以量换价”

- 阿里： 想做生态，想赋能商家，要做SaaS，要做金融。业务太复杂，无法完全标准化，所以必须有人。

- 拼多多： 逻辑极其简单——低价。这个目标非常单一，容易被算法量化。

现状： 阿里现在也在拼命改，吴泳铭上台后大力推行**“AI电商”**，其实就是想革掉“运营小二”的命，向拼多多的效率看齐。

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三、 做得“差”的公司有哪些特征？

那些试图转型但失败，或者因为传统惯性太重而导致效率低下的公司：

1.7 百度（中间阶段）

- 问题： 百度是技术公司，本该算法治人。在移动转型期，百度内部山头林立，汇报层级复杂，PPT文化盛行。技术没有变成管理的工具，反而变成了中层邀功的素材。

1.8 传统地产与制造业（如万达、恒大）

- 问题： 极度的科层制，半军事化管理。

- 表现： 信息从总部传到地方项目，严重失真。老板（许家印）以为自己在管一家万亿帝国，其实只能看到经过层层修饰的报表。系统只是用来“记账”的，不是用来“决策”的。

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四、 总结：这种模式的代价

季琦、张一鸣、黄峥推崇的这种“系统治人”模式，效率极高，是资本的最爱，但也有副作用：

1. 人的异化： 员工（无论是外卖员还是大厂码农）感觉自己像**“零件”**，工作缺乏意义感，容易倦怠（Burnout）。

2. 创新困境： 系统擅长**“优化”（把70分做到90分），但不擅长“颠覆”**（从0到1）。因为颠覆往往来自于“非理性的冲动”和“冗余的尝试”，而系统会把这些视为“低效”并杀掉。

结论： 拼多多、字节跳动、瑞幸、华住，是当下“用IT消灭科层制”的四大天王。 而淘宝正在痛苦地试图切除自己身上长出来的那些“肉”（中层运营），试图变回一副精干的“骨架”（算法平台）。

华住的实践

季琦：

我曾经提出，华住的挑战，在于要建立一个伟大的组织。我们每年大概开六七百家店，在国际上相当于一个小连锁。这么多店要怎么管理？过去我担心人才不够，重视人才培养。

现在我觉得可以不靠人。机制设计得好的话，可以用常识来管理。

我们现在的组织架构是总部、大区、城市、门店，如果把中间两层拿掉，然后给门店更大的自主权、更大的激励呢？现在沟通很方便。我们也知道，信息经过每一层传递都会有损耗，会失真，所以有没有可能让组织更扁平？这个事如果干成的话，人才培养也不会是一个问题。门店用常识管理，系统就是傻瓜系统，打开就能用。比如说你去买米、买菜，什么价格，系统里都有数据和渠道。

这有点类似美国现在打仗的士兵一样，通过信息系统、通讯、大数据跟他们后面整个的资源直接对接，不需要中间人了。总部跟下面的人靠常识沟通。比如对客人怎么笑，露两颗牙齿还是四颗牙齿，这是没关系的，你只要笑就行了。哪怕不笑，你对客人友好就行了，友好不友好客人是能感觉得到的。是不是握手，是不是拿行李，都不重要，重要的是让客人感觉到受欢迎，这个就是“常识”。我只用那些友好的人，只用那些对客人好、做事认真的人，偷偷摸摸的、鬼鬼祟祟的、偷懒的，我不用。在一个店里，十几个人，怎么可能看不出来？

当然，推行这个模式挑战非常大。但如果成功了，将开创一个新的时代。过去中央文件一层层读，现在哪里需要呢？大数据加常识管理，这种方法如果能够做下来，连锁就更加稳固了

目前的真实情况是：“行政上的层级依然存在，但管理上的职能被系统大幅替代了。” 也就是实现了**“名义上的层级，实质上的扁平”**。

以下是华住目前的真实做法与这段话的对比拆解：

2. 并没有“拿掉”中间层，而是“网格化”了

目前华住管理着超过1万家酒店。如果真的把中间层全拿掉，总部几十个人面对1万个店长，管理幅度（Span of Control）会瞬间崩盘。

- 现状： 华住实行的是**“品牌 + 区域”的矩阵管理，以及“网格化”**作业。

- 城区经理/区域经理： 依然存在。一个人通常管辖 5-10 家店（如果是城区总可能管几十家）。

- 为什么不能拿掉？

- 线下复杂性： 消防检查、派出所关系、房东纠纷、突发停电漏水、竞争对手捣乱，这些**“非标准化的烂事”**，系统（傻瓜系统）是处理不了的，必须有人肉身在现场解决。

- 拓店需求： 华住现在的核心是“千城万店”，大量的开发（BD）工作需要地推团队在当地跑。

3. 但是，“傻瓜系统”这部分是真的（权力上收）

季琦话里提到的**“买米买菜、什么价格系统都有”，这一点华住已经彻底做到了**。

- 供应链集采（华住易购）：

- 过去： 店长自己去菜市场买菜，可能吃回扣，可能买贵了。

- 现在： 店长只能在华住的内网商城下单。大到床垫空调，小到一瓶矿泉水、一包洗发水、一斤白菜，价格都是总部定好的，供应商是总部谈好的。

- 结果： 店长失去了“采购权”和“定价权”。在这个维度上，中间层确实被消灭了（采购部没了，只有系统）。

4. “门店自主权”的真相：是激励自主，不是动作自主

季琦说的“给门店更大的自主权”，很容易被误解为“店长想干嘛就干嘛”。其实恰恰相反。

- 动作上（极度不自主）：

- 房价是算法定的（收益管理系统），店长不能随便改。

- 排班是系统算的。

- 装修是标准化的。

- 店长更像是一个“高级执行官”，而不是“总经理”。

- 激励上（极度自主）：

- 这就是之前提到的 GOP 激励。

- 华住告诉店长：我不管你怎么弄（在合规前提下），只要你能把GOP做高，超出的部分我给你巨额提成。

- 这激发了店长的“老板意识”——以前是为了完成任务，现在是为了自己赚钱。

5. 真正被“干掉”的是什么？—— 依靠经验的中层管理者

华住虽然保留了“大区/城市”的架构，但它干掉了这些层级中“依靠经验做判断”的权力。

- 以前的大区总： 每天看报表，批条子，决定给哪个店打折，决定哪个店装修。

- 现在的系统： 自动抓取数据，自动报警（比如某店差评多了，系统直接红灯预警）。

- 变化： 中间层从**“决策者”变成了“服务者”和“督导者”**。他们不再负责“思考”，只负责“盯着系统没覆盖到的死角”。

总结

季琦的那段话，是华住的第一性原理。

现实中他们做的是： 用IT系统（中央大脑）替代了传统的科层制管理（层层汇报）。

- 对于店长： 变成了“带着系统的超级个体”。

- 对于中间层： 没有完全消失，但变成了“维护系统运转的润滑油”，而不是“阻碍信息传递的关卡”。

所以，“买米买菜”的傻瓜化已经实现了，但“完全取消大区”在物理世界中尚未（也很难）完全实现。$拼多多(PDD)$ $阿里巴巴(BABA)$ $华住(HTHT)$