规模效益的负面案例：东方甄选

$东方甄选(01797)$ 销售费用15%以上， 意味着商品毛利30%以上 ，长期很难与山姆等竞争。

折扣零售的终极护城河是“低成本结构带来的低价格”。如果一家零售商的运作成本（销售费用）过高，它就必须维持高毛利来生存，从而导致终端价格缺乏竞争力。

针对“销售费用15% -> 毛利30% -> 难以前景”这个逻辑链条，我们可以从财务模型、商业模式差异以及长期竞争壁垒三个维度来拆解。

1. 财务逻辑：高昂的“流量税”迫使高溢价

首先，我们需要理解这组数据背后的财务刚性约束。

- 销售费用（Selling Expenses）： 在电商语境下，这主要包括平台扣点（给抖音/腾讯的过路费）、主播/运营团队的薪酬、投流买量费用。

- 毛利率（Gross Margin）： (销售收入 - 商品成本) / 销售收入。

推导过程：

如果东方甄选的销售费用率高达 15%（这还不包括管理费用、研发费用等），为了保证公司盈利（假设净利率目标为5%-10%），它的毛利率必须维持在 30%左右。

- 公式：净利率 ≈ 毛利率 - 销售费用率 - 管理/研发费用率

- 估算：5% (净利) ≈ 30% (毛利) - 15% (销售) - 10% (管理/研发)

对比山姆（Sam's Club）/ Costco：

- 毛利率上限： Costco 有一条铁律，所有商品的毛利率不得超过 14%（综合毛利率通常在11%-13%）。

- 销售费用极低： 山姆不需要给平台交“流量税”，也不需要维持庞大的高薪主播团队。它的会员费收入（纯利润）补贴了运营成本。

结论： 同样进价100元的商品，山姆可以卖116 元，而东方甄选必须卖140 元才能覆盖成本。这30

14120%的价格差，就是东方甄选的“结构性劣势”。

2. 商业模式对比：内容电商 vs. 会员制商超

这两个模式的根本驱动力不同，导致了成本结构的巨大差异。

维度

A. 东方甄选 (内容/直播电商)

B. 山姆会员店 (仓储会员店)

流量来源

A. 购买/制造流量。依赖头部主播（高人力成本）或向平台买量（高营销费）。流量是不稳定的，每天都要重新获客。

B. 复购流量。用户办了卡，为了回本会主动去店里。流量是免费且自带粘性的。

盈利模式

赚差价。靠商品的高毛利覆盖高昂的运营和流量成本。

赚会员费。商品本身几乎不赚钱，利润主要来自会员费（Costco 70%利润来自会员费）。

供应链逻辑

选品逻辑。试图通过“文化附加值”把普通商品卖出溢价。

极致效率。通过巨大的采购规模倒逼上游降价，SKU少而精（约4000个），周转极快。

费用本质

15%是“中介费”。这是支付给平台和主播的“连接成本”。

低费用是“护城河”。通过自有物业、托盘陈列、极简装修把运营成本压到极致。

3. 为什么“长期很难竞争”？

短期看，东方甄选可以通过主播的个人魅力（情绪价值）来获得溢价。粉丝愿意为了“文化”和“助农”多付钱。但进入长期竞争维度，零售会回归本质：

A. 标品无战事

对于可乐、卫生纸、牛奶等标准工业品，消费者是极其价格敏感的。如果东方甄选的一箱牛奶比山姆贵20块，再好的文案也无法长期留住中产家庭用户。山姆的低毛利结构决定了它在标品上具有毁灭性的定价权。

B. 情绪价值的边际递减

“听课下单”是一种高耗能的购物方式。长期来看，消费者会疲惫。而山姆提供的是“确定性”——闭眼买，不踩雷，且便宜。零售的高频复购往往属于“省心”的模式，而不是“费心”的模式。

C. 自营品的陷阱

东方甄选试图通过做自营（自建供应链）来对标山姆。但这里有一个悖论：

- 如果做自营，就需要重资产投入（仓储、物流、研发），这会进一步推高管理费用。

- 如果没有山姆那样的全球采购规模（沃尔玛体系），东方甄选对上游工厂的议价能力较弱，导致生产成本（COGS）本身就比山姆高。

- 双重打击： 进价成本比山姆高 + 运营费用比山姆高 = 终端价格毫无优势。

总结：如何理解这句话？

这句话揭示了东方甄选作为**“线上渠道商”**的尴尬：

它本质上是在给抖音（平台）和主播（人才）打工，这15%的销售费用是它无法摆脱的“地租”。

- 如果它想活下去，就必须维持30%的高毛利，这注定了它只能做一个**“小而美”的精品店**（卖溢价、卖情怀、卖非标农产品）。

- 如果它想做大（像山姆那样），去切入家庭刚需消费市场，它的成本结构会被山姆降维打击。

一句话总结： 东方甄选赚的是“内容的钱”（不可持续的高毛利），而山姆赚的是“效率的钱”（极难被颠覆的低成本）。除非东方甄选能把那15%的销售费用砍掉（例如做成独立APP且自带免费流量），否则它永远无法在价格战中赢过山姆。