字节跳动和拼多多通过中心信息对齐和去中心化授权实现敏捷组织
《赋能：打造应对不确定性的敏捷团队》（Team of Teams: New Rules of Engagement for a Complex World）
是 Shopify 创始人 Tobi Lütke 极其推崇的一本书，也是许多现代科技公司组织架构的蓝本。
这本书的核心背景是：斯坦利·麦克里斯特尔（Stanley McChrystal）将军在伊拉克战争初期发现，尽管美军拥有最顶尖的技术、资源和训练有素的士兵（世界上最高效的“层级机器”），但在面对基地组织（Al Qaeda）这种去中心化、松散的“网络状”敌人时，却处处被动挨打。
为了扭转战局，他彻底重塑了特遣部队的指挥体系。以下是这本书的核心观点和关键事实：
1. 核心冲突：繁杂（Complicated） vs. 错综复杂（Complex）
书中首先区分了两个概念，这是理解全书的基石：
繁杂系统（Complicated）：如汽车引擎。虽然部件多，但它们之间的关系是线性的、可预测的。只要你足够专业，你就能控制它。
错综复杂系统（Complex）：如热带雨林或现代恐怖组织。由于因素之间相互影响，结果是非线性、不可预测的。
结论：传统的层级组织（泰勒主义）是为“繁杂”世界设计的，追求的是效率（Efficiency）；但现代世界是“错综复杂”的，追求效率反而会变得脆弱，组织必须追求适应性（Adaptability）。
2. 解决方案：“团队中的团队”（Team of Teams）
麦克里斯特尔并没有废除层级，而是通过改变沟通和决策方式，让庞大的军队像一个小团队一样灵活。
A. 共同意识（Shared Consciousness）—— 打破信息孤岛
在传统组织中，信息是“按需分配”的（Need to know）。但在伊拉克，这种方式太慢了。
事实案例（O&I 会议）：麦克里斯特尔建立了一个每天进行的“作战与情报简报会”（O&I）。这不仅仅是高层会议，而是向全军数千人开放（通过视频连线）。
目的：让前线士兵和后方情报员拥有一样的大局观。只有当每个人都知道整体战略和最新情报时，他们才能做出正确的独立判断。
核心理念：信息共享必须达到极端透明的程度，直到每个人都感到不适为止。
B. 赋能执行（Empowered Execution）—— 决策权下放
有了“共同意识”还不够，必须要有行动权。
问题：以前，前线士兵发现目标后，需要层层上报请求开火权，等批准下来，敌人早跑了。
改变：既然士兵已经拥有了和将军一样的信息（共同意识），将军就应该把决策权交给离问题最近的人。
原则：“Eyes on, hands off”（盯着看，但不插手）。领导者的角色不再是批准每一个决定，而是确保下属有能力做决定。
3. 建立“信任”的连接
为了让不同部门（如海豹突击队、FBI分析员、CIA特工）像一个团队一样协作，必须打破“深井”（Silos）。
嵌入计划（Embedding）：麦克里斯特尔让不同部门的优秀人才互相“交换”驻扎。比如让海豹突击队员去CIA办公室工作半年。
目的：不是为了让他们学技能，而是为了建立人际关系。当海豹突击队在前线需要情报时，他们打的不是“那个该死的CIA部门”的电话，而是打给“我在CIA的那个哥们儿Mike”。这种基于人的信任大大降低了协作摩擦。
4. 领导者的转型：从“棋手”到“园丁”
这是书中关于领导力最著名的隐喻。
传统领导者（英雄/棋手）：全知全能，控制每一个棋子的移动。这在复杂环境中是不可能的，因为你移动棋子的速度永远赶不上局势变化的速度。
新型领导者（园丁）：园丁不能“命令”植物生长。他只能做两件事：
营造环境：浇水、除草、施肥（建立透明的沟通机制、培养信任文化）。
修剪枝叶：维持秩序，防止某些部分过度生长破坏平衡。
核心：领导者的职责不是做决策，而是打造一个能不断做出正确决策的组织系统。
总结
《赋能》不仅是一本军事回忆录，它实际上在讲如何扩大小团队的魔力。
小团队的魔力：互相信任、信息同步、反应迅速。
大公司的诅咒：部门墙、流程繁琐、反应迟钝。
方法论：通过极度的信息透明（共同意识） + 彻底的去中心化授权（赋能执行），让几千人的大组织，拥有像几人突击小组那样的敏捷度。
Tobi Lütke 确实不仅读过《赋能》（Team of Teams），而且深受其影响。Shopify 的整个组织架构几乎就是这本书的软件工程版复刻。
Tobi 提出的**“信任电池”（Trust Battery）**概念，正是为了解决《赋能》中提到的核心难题：如果没有高信任度，去中心化（放权）就会导致混乱。
以下是 Shopify 如何将《赋能》中的军事管理原则转化为具体的工程团队结构和管理架构的深度拆解：
5. 核心单元：从“排/班”到“三位一体”（The Trifecta）
"Trifecta"（三位一体）。这是 Shopify 最小的作战单元，直接对应《赋能》中的特遣小队。
- 结构：每个产品团队并非由单纯的工程师组成，而是由三名核心领导者共同负责：
- 工程负责人 (Engineering Lead)：负责“怎么做”（可行性）。
- 产品负责人 (Product Lead)：负责“做什么”（价值）。
- 设计/UX负责人 (UX Lead)：负责“好用吗”（体验）。
- 《赋能》原则应用 - “赋能执行”：
- 这三个人拥有完整的决策权。只要这三个人达成一致，他们就可以推进项目，不需要层层上报寻求副总裁（VP）的批准。
- 这完美复刻了麦克里斯特尔将军的 "Eyes on, Hands off"（盯着看，但不插手）原则。高层只看结果，不干预战术动作。
6. 连接机制：“信任电池”作为去中心化的燃料
在《赋能》中，美军通过“互换军官”来建立海豹突击队与分析师之间的信任。Tobi 发明了“信任电池”这个隐喻来量化这种关系。
- 概念：当你刚入职时，你的电池是 50%。每一次履行承诺，充电；每一次掉链子，放电。
- 管理应用：
- 在 Shopify，如果一个 Trifecta 团队的“信任电池”是满的，他们获得的**自主权（Autonomy）**就接近无限。管理层会说：“你们以前做成过，这次虽然听起来很疯狂，但放手去干吧。”
- 信任即速度：Tobi 认为，大公司变慢是因为由于缺乏信任，导致需要大量的“协调会议”和“审批流程”来对冲风险。通过维护高电量的信任电池，Shopify 砍掉了这些中间环节。
7. 共同意识（Shared Consciousness）："The Vault" 与 全员大会
《赋能》中强调，如果要把决策权下放，必须先让士兵拥有和将军一样的信息量（O&I 会议）。Shopify 通过工具和仪式来实现这一点：
- The Vault（知识库）：Shopify 内部有一个名为 "The Vault" 的工具（基于 GitHub 或是定制的 Wiki），它是“默认公开”的。
- 任何工程师都可以查看到公司的核心战略文档、其他组的代码、甚至高层的决策备忘录。这种极度的信息透明确保了前线工程师在做决定时，是基于“全局视角”而非“管窥之见”。
- Town Halls（全员大会）：Tobi 的全员问答（AMA）非常有名，他不回避尖锐问题。这相当于麦克里斯特尔的每日情报简报，目的是让全员同频。
8. 动态调整：任务型组织 (Mission-Based Teams)
- 《赋能》原则：面对复杂的敌人，组织结构必须是流动的。
- Shopify 实践：Shopify 的团队不是永久固定的。他们经常根据“任务”（Mission）重组。
- 一旦通过数据发现某个新趋势（比如 TikTok 购物火了），他们会迅速从不同部门抽调人手组成一个新的 Trifecta，像特种部队一样去攻克这个山头。任务结束或转入维护期后，人员可能会重新打散分配。
- 这避免了传统部门制带来的“深井”（Silos）效应。
总结
Shopify 的管理哲学可以概括为： 通过“The Vault”实现共同意识 + 通过“Trifecta”实现赋能执行 + 用“信任电池”来衡量放权的尺度。
这使得 Shopify 能够以几万人的规模，保持着类似初创公司的敏捷度，正如麦克里斯特尔将军让庞大的美军像小团队一样战斗。
拼多多（PDD）和抖音（字节跳动）确实都实现了“巨人的规模，创业公司的速度”，但有趣的是，它们通往罗马的路径并不完全相同。
如果我们用《赋能》（Team of Teams）的理论模型来检测这两家公司，你会发现字节跳动是该理论的极致践行者，而拼多多则更像是一支特种部队的“变种”。
以下是详细的对比分析：
1. 字节跳动 (Douyin/TikTok)：《赋能》理论的“模范生”
张一鸣 Explicitly（明确地）推崇**“Context, not Control”**（提供语境，而非控制），这直接对应了麦克里斯特尔将军的“共同意识 + 赋能执行”。
共同意识（Shared Consciousness） -> 飞书（Lark）文档文化
工具即文化：Shopify 有 "The Vault"，字节跳动有“飞书”。在字节，文档是默认公开的。实习生可以搜到 VP 的 OKR（目标与关键结果）。
信息通透：张一鸣认为，决策失误往往是因为信息不对称。如果我把 CEO 掌握的所有信息都给你（Context），那么你做出的决定应该和我一样好。这完全符合《赋能》中“打破深井”的理念。
双月 OKR：全员对齐目标，这相当于麦克里斯特尔的“每日情报会”的加长版，确保所有人步调一致。
赋能执行（Empowered Execution） -> “APP 工厂”与数据独裁
数据作为指挥官：在字节，谁说了都不算，A/B 测试的数据说了算。这是一种**“算法赋能”**。
大中台，小前台：字节建立了强大的技术中台（推荐算法、增长工具等）。任何一个小团队（几个人）只要有一个好点子，就可以调用中台强大的火力（就像前线士兵调用空军支援）。这大大降低了试错成本，让小团队拥有了大公司的资源。
拼多多同样极度敏捷，但它的组织逻辑与字节截然不同，它更像是**“强控制下的极度扁平”。它在某种程度上反向操作**了“信息透明”，但在“目标聚焦”上做到了极致。
关于“共同意识”的变异：本分与信息隔离
信息并不全透明：与字节的“随便搜”不同，拼多多内部强调“本分”，即各司其职，不该你看的别看。部门之间的数据往往是隔离的。
极简的目标意识：拼多多的“共同意识”不是靠共享文档，而是靠极度单一且清晰的战略目标——“多快好省”、“低价”。因为目标太单一、太清晰了，不需要复杂的沟通，每个人都知道自己该干嘛（把价格打下来）。
关于“赋能执行”：阿米巴模式与人效极致
扁平化：黄峥（及现在的管理层）直接管理很多人，层级极少。这减少了信息传递的噪音。
赛马机制：PDD 经常让内部几个小团队做同样的事（比如Temu早期），看谁跑出来。这是另一种形式的“赋能”——适者生存。
以“人效”为核心：PDD 的人效（人均产出）极高。它不像 Shopfiy 那样给予工程师极大的创造自由（园丁模式），它更像是一支铁的纪律的突击队，执行力（Execution）高于创造力（Creativity）。
它们虽然路径不同，但都实现了：
1. 中台化（The Platform）：
- Shopify 有核心电商基建。
- 字节有推荐算法中台。
- 拼多多有极强的人货匹配和供应链中台。
- 结论：前方的小团队（几人小组）之所以能敏捷，是因为后方有一个极其强大的“火力支援平台”。没有强大的中台，去中心化就是一盘散沙。
2. 结果导向（Attribution）：
- 正如 Tobi 在前文提到的“可归因的营销”，这三家公司都极度依赖数据反馈。
- Shopify 看商家的 GMV。
- 字节看用户时长和留存。
- 拼多多看低价转化的效率。
- 因为有实时的数据反馈，老板才敢放权。 如果没有数据，放权就等于赌博。
一句话总结： 字节跳动是用**“透明和工具”复制了《赋能》；拼多多是用“极简目标和强执行”**实现了《赋能》的效果。它们都证明了：在数字时代，组织架构本身就是产品，必须像迭代代码一样不断迭代组织。
Temu（拼多多海外版）的横空出世，和 Shopify 的稳步扩张，代表了全球电商出海的两种截然相反的组织哲学。
如果说 Shopify 是在**“给淘金者卖铲子”（赋能逻辑），那么 Temu 就是直接组建了一支“全副武装的淘金军队”**（全托管逻辑）。
以下是 Temu 如何利用其“特种部队”模式，在全球市场上与 Shopify 的“赋能”模式形成的鲜明对比分析：
1. 核心模式差异：控制权 vs. 所有权
这是两者组织架构差异的根源。
Temu（全托管模式 = 强中央集权）：
逻辑：“你只管生产，剩下的交给我。”
操作：Temu 收回了定价权、营销权、物流权、客服权。商家退化为单纯的“供货商”（类似富士康的角色）。
组织体现：因为 Temu 要处理所有环节，它必须建立一个庞大的、像机器一样精密的中央大脑。它的买手团队、物流调度、算法推荐全部由总部强控。
优势：效率极致化。它能把一款拖鞋的物流成本压到几分钱，因为它是把几万个商家的货集在一起发（集约化）。
Shopify（SaaS 模式 = 去中心化赋能）：
逻辑：“这是你的生意，我提供最好的工具。”
操作：定价、发货、打广告、甚至怎么处理退货，全由商家自己决定。
组织体现：Shopify 不需要庞大的买手团队，它需要的是工程师（做工具）和生态运营（找合作伙伴）。
优势：多样性。你可以看到 Kylie Jenner 的高端美妆，也能看到极客的小众键盘，品牌溢价由商家自己赚。
2. 组织作战方式：闪电战 vs. 阵地战
Temu 的“特种部队”：数据独裁下的暴力美学
“赛马机制”出海：Temu 内部会让不同的团队负责不同品类或地区，谁的数据好（GMV、转化率）谁就获得资源倾斜，输的团队直接被吞并或解散。这种内部竞争极其残酷，但也保证了极高的战斗力。
归因的极致：Temu 的每一个买手都有极其清晰的 KPI（比如：必须找到比 1688 上还要便宜 10% 的货源）。这种压力传导到供应链端，就是极致的压价。
营销突击：Temu 敢花几百万美元买“超级碗”广告，这是中央集权的决策。Shopify 永远做不到这一点，因为它是几百万个分散的商家，没人能统筹这笔钱。
Shopify 的“园丁”：生态系统的自我演化
依靠 Dropshipper（一件代发商）：Shopify 早期的出海主力是无数个做 Dropshipping 的小商家。他们像游击队，自己找货（以前很多也是从阿里找）、自己投 Facebook 广告。
弱点暴露：在 Temu 出现后，Shopify 的这种“游击队”模式遭到了毁灭性打击。因为 Temu 作为一个“正规军”，把物流和采购成本压得太低了，中间商（Dropshipper）的差价空间被直接抹平。
3. 供应链管理：黑盒 vs. 白盒
Temu (黑盒)：
商家把货发到 Temu 国内仓，之后发生了什么商家完全不知道（不知道卖给谁了，不知道具体物流路径）。
Temu 的组织核心能力在于供应链的数字化改造。它用算法预测销量，反向指导工厂生产（VMI 模型）。
结果：消灭了品牌，只剩下“商品”。
Shopify (白盒)：
商家清楚地知道每一个客户是谁（Email、地址）。
Shopify 的组织核心能力在于连接。通过 Shopify Markets 等工具，帮助商家解决税务、汇率问题，但决定权还在商家。
结果：孵化了品牌，建立了私域。
Tobi Lütke 肯定意识到了，Shopify 以前那种“让任何人都轻松开店卖便宜货”的日子结束了。面对 Temu 这种组织效率怪物，Shopify 的商家的护城河不再是“便宜”，而是**“品牌价值”**。
因为只有品牌（情感连接、设计、社群），是 Temu 那种冷酷的效率机器无法用算法计算和替代的。$拼多多(PDD)$ $阿里巴巴(BABA)$ $Shopify Inc.(SHOP)$