高频带低频：沃尔玛、拼多多和 Costco通过生鲜的高频、刚需、高复购特性，为低频业务引流
沃尔玛利用“高频带低频”的策略（即用高频、低毛利的生鲜杂货吸引流量，带动低频、高毛利的百货销售）是商业史上最经典的飞轮效应之一
这种“流量型业务（高频刚需） + 利润型业务（低频高利）”**的组合策略，在许多成功的巨头公司中都能看到。以下是几个跨行业运用此策略的经典案例：
Costco (开市客)：热狗与烤鸡 vs. 电子产品与会员费
高频（流量入口）：
廉价食品： 著名的 1.50 美元热狗套餐（30多年不涨价）和 4.99 美元烤鸡。这些商品不仅不赚钱，甚至可能亏损，但它们让会员频繁光顾。
廉价汽油： Costco 加油站通常比周边便宜，吸引车主定期排队加油，进而顺便进店购物。
低频（利润/交叉销售）：
“寻宝”商品： 顾客进店买烤鸡时，往往会顺手搬走一台电视、一件珠宝或一大包昂贵的保健品。
会员费： 这是 Costco 真正的利润来源。高频的消费体验让会员觉得年费“物超所值”，从而保持极高的续费率（90%以上）。
美团：外卖 vs. 酒旅与医美
美团的崛起本质上就是用“吃”这个最高频的场景，去通过交叉销售打败了低频的垂直对手（如携程的低星酒店业务）。
高频（流量入口）：
餐饮外卖： 这是一个极其高频但毛利微薄（甚至早期由于补贴是亏损）的业务。它为美团APP带来了数亿的日活用户和极高的打开率。
低频（利润收割）：
到店酒旅（酒店、旅游）： 相比外卖，订酒店是低频需求，但毛利极高。美团通过外卖积累的用户习惯，在用户需要订房时顺滑切入，无需额外的获客成本（CAC）。
新业务（医美、婚庆等）： 这些极低频、极高客单价的服务，成为了美团流量变现的沃土。
支付宝/微信支付：支付 vs. 金融产品
金融科技巨头的逻辑是将“支付”这个工具变为“生活方式”，再进行金融变现。
高频（流量入口）：
移动支付/乘车码/生活缴费： 每天买早餐、坐地铁、交水电费。这些动作不仅高频，而且积累了极其宝贵的信用数据和资金流。
低频（利润收割）：
财富管理与信贷（花呗/借呗/理财）： 当用户习惯了把钱放在APP里，购买保险、基金或借贷就变得顺理成章。支付业务本身往往微利甚至贴钱（银行费率），但它支撑起了万亿规模的高毛利信贷和理财市场。
总结：为什么这个策略有效？
这个策略的核心逻辑在于**“获客成本的转移”**：
降低 CAC（获客成本）： 用高频刚需产品（哪怕不赚钱）作为“诱饵”，让顾客主动上门，大大降低了获取流量的成本。
建立信任与习惯： 高频互动建立了信任感（“我在沃尔玛买菜很放心”），这种信任感会“溢出”到低频的高风险商品上（“那电视也在沃尔玛买吧”）。
数据洞察： 高频消费提供了海量数据，让商家能精准预测用户何时需要那些低频的高利商品（例如：买尿布频率的变化可能预测到孩子长大了，该推销玩具了）。
拼多多和沃尔玛确实是“用生鲜（农产品）换流量”最典型的案例之一。在零售界，生鲜（Fresh Food）因为其高频、刚需、高复购的特性，被视为“流量的自来水”。
以下几家公司也将“生鲜带杂货/百货”的交叉销售策略玩到了极致，但每家的具体玩法略有不同：
Costco的生鲜策略：高频刚需的“钩子”
虽然大家印象中 Costco 是卖大彩电、金条和整箱卫生纸的，但 生鲜（Fresh Foods） 在其战略中扮演着核心的“引流钩子”角色。
数据占比
营收占比： 根据 Costco 的财报，生鲜食品（肉类、农产品、熟食、烘焙） 大约占其总销售额的 14% 左右。如果算上食品杂货（包装食品、零食等），整个“吃”的板块占比超过 50%。
战略地位： 生鲜是 Costco 四大核心商品部门之一（其他是食品杂货、非食品、辅助业务）。
独特的“生鲜逻辑”
Costco 做生鲜不指望它本身赚大钱，而是为了解决仓储会员店最大的痛点：“到店频次太低”。
制造“不得不来”的理由： 你可以半年不买电视，三个月不买衣服，但你每周都要吃肉蛋奶。Costco 哪怕冒着损耗的风险也要维持高品质的生鲜区，就是为了让你每 1-2 周 必须来一次。
经典案例：4.99 美元的烤鸡
Costco 的烤鸡几十年坚持卖 4.99 美元（甚至亏本卖），而且它们通常被故意放在超市的最深处。
路径设计： 当你为了这只便宜又好吃的烤鸡穿过整个商场时，你不可避免地会路过那些高毛利的服装、季节性商品和电子产品区。这就是典型的**“生鲜开路，百货赚钱”**。
精选爆品策略： 不同于沃尔玛的海量 SKU，Costco 的生鲜 SKU 极少。比如牛肉，它只卖几种特定的高品质部位（如牛小排、肉眼）。这种**“量大、品少、周转快”**的模式极大地降低了生鲜最头疼的损耗率问题。
塔吉特 (Target) —— “P-Fresh” 改造计划
美国的塔吉特（Target）原本是以时尚、家居为主的“廉价chic”百货店，用户购买频率远低于沃尔玛。
高频抓手： P-Fresh（生鲜区）。2009年起，Target开始在普通门店内强行塞入生鲜货架。虽然Target的生鲜价格不如沃尔玛便宜，种类也没那么全，但它解决了“买完衣服还要去超市买牛奶”的痛点。
交叉销售路径： 数据显示，增加了生鲜区后，顾客的到店频率大大增加。顾客原本可能一个月来一次买衣服，现在每周都来买牛奶面包，而每次进店，他们都有极大概率路过那个诱人的家居或服装区，顺手买走一件高毛利的连衣裙或装饰品。
核心逻辑： 不仅是一站式，更是为了提升到店频次 (Visit Frequency)。
ALDI (奥乐齐) —— “中岛杂货” (The Middle Aisle)
这家德国硬折扣超市是这一策略的“隐形王者”，它创造了一种被称为“ALDI Aisle of Shame”（奥乐齐愧疚之廊）的现象。
高频抓手： 极致低价的生鲜与基础食品。牛奶、鸡蛋、蔬菜比哪里都便宜，吸引家庭主妇每周必来。
交叉销售路径： 在店铺的正中间，ALDI会摆放一堆完全不搭界的特卖商品（Special Buys），比如滑雪服、电钻、高压锅、园艺剪刀甚至电脑。这些商品每周更换，数量有限。
核心逻辑： 寻宝体验 (Treasure Hunt)。顾客是为了买菜来的（高频），但最后往往抱着一套潜水服或一个充气泳池回家（低频、高毛利/高客单价）。这种“过期不候”的紧迫感极大地刺激了非刚需消费。
美团 (Meituan) —— 服务业的“生鲜打法”
虽然不是传统零售，但美团的逻辑与“生鲜带百货”如出一辙。
高频抓手1： 餐饮外卖。这是人类最高频的需求之一。美团通过微利的外卖业务，占据了用户手机的首页。
高频抓手 2：小象超市
交叉销售路径： 到店业务、酒店旅游
美团小象超市：从“卖菜”到“超市”的完美蜕变
美团小象超市是这一逻辑在中国即时零售领域的最佳体现。它的改名本身就暴露了其野心：不再只是为了让你买菜，而是要成为你手机里的沃尔玛。
逻辑起点：生鲜换流量（高频打低频）
前身（美团买菜）： 起初完全聚焦于“一日三餐”的食材。因为“今晚吃什么”是最高频的决策。
引流方式： 通过补贴、秒杀极其便宜的蔬菜、鸡蛋（流量型 SKU），让用户养成“做饭前先刷美团”的习惯。
痛点： 生鲜虽然流量大，但是毛利极低，损耗极高，加上前置仓的履约成本（骑手配送费、仓储费），光卖菜是很难盈利的。
逻辑进化：全品类收割（流量变现）
改名为“小象超市”后，其品类结构发生了巨大变化，完全复制了沃尔玛的路径：
引入“标品”赚利润：
当你习惯了在小象买葱姜蒜后，你会发现它开始推销洗衣液、卫生巾、酒水饮料。这些是“标品”，不需要冷链，损耗极低，毛利却比青菜高得多。近期更是引入了日用清洁
逻辑闭环： 用 30 分钟送达的生鲜配送能力，去送高毛利的日用品。骑手送一单只赚 5 块钱，但如果这一单里包含了一瓶洗发水，这一单的整体利润就覆盖了配送成本。
自有品牌（象大厨/象优选）：
类似于沃尔玛的“惠宜”或 Costco 的“Kirkland”。小象推出了大量的预制菜、烘焙产品和零食。
战略意图： 这些深加工食品（如加热即食的小龙虾、酸菜鱼）比原始食材毛利高得多，且因为是独家品牌，用户为了这个味道只能回购，从而锁定了忠诚度。
亚马逊收购全食超市（Whole Foods）并推出Amazon Fresh，也是为了补齐高频短板。
高频抓手： 生鲜杂货。亚马逊电商原本是低频的（买书、电子产品），为了让用户觉得 Prime 会员费（年费）物超所值，必须引入必须每周购买的生鲜。
交叉销售路径： 买了生鲜就要经常用 Prime 配送，用得越多，对亚马逊生态依赖越深，购买高毛利的电子配件、服装的概率就越大。
核心逻辑： 生态锁死。 用生鲜防止用户流失到沃尔玛，保住Prime会员的续费率。$拼多多(PDD)$ $好市多(COST)$ $沃尔玛(WMT)$