沃尔玛的历史
山姆·沃尔顿在高中时作为不败的橄榄球冠军，习惯了胜利的滋味。他将这种劲头贯穿于余生，总是设定几乎无法实现的目标……然后付出常人难以想象的努力去达成它们！
山姆：“我觉得凯马特或者我们面临的其他任何竞争对手，突然间都变成了杰夫城高中——就是1935年我们争夺州冠军时对阵的那支队伍。我从未想过自己可能会输。那种感觉就像我天生就该赢，而这种想法往往会演变成一种自我应验的预言。”
山姆·沃尔顿认为，他在凯马特商店待的时间比凯马特管理层自己还多，从内部研究他的竞争对手。他总是带着黄色的便签本，记录下他们所有做得好的地方。他极度专注于了解竞争对手的动向，并借鉴其中最棒的想法。虽然创始人往往会贬低和轻视竞争对手，专注于他们做得不好的地方，但山姆却毫不留情地借鉴并采用了他们所有做得好的方面。
带着这个黄色便签本走进竞争对手的商店。他开始钻进垃圾桶，试图找到销售收据、库存订单之类的东西，以弄清楚这些商店是如何运营的。
播客最核心的观点之一是：杰夫·贝佐斯的许多思维模型实际上是山姆·沃尔顿思想的“数字翻版”。杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）**曾深度研读山姆·沃尔顿的自传《美国制造》。
贝佐斯定律的起源： 播客指出，贝佐斯深受《Made in America》影响。亚马逊的“客户至上”、“低价飞轮”以及“不为他人的低效买单”等理念，都能在山姆早期的实验中找到原型。
基础设施的辩论： 贝佐斯主张“专注于让你的啤酒更美味”（外包非核心），但播客反思后认为沃尔玛证明了：当基础设施（如自建卫星、自建配送中心）能转化为成本优势时，它就是核心竞争力。
由于山姆在1992年去世，书中无法记录此后的重大转折：
超级购物中心（Supercenters）的统治： 山姆生前仅看到了“Hypermart USA”这类实验的失败，播客详细分析了此后沃尔玛如何通过整合生鲜超市，在10年内成为全美最大的杂货商（目前占据20%以上市场份额，是克罗格的2倍多）。
电商转型与“人才收购”：
Kosmix (2011)： 揭秘了沃尔玛实验室（Walmart Labs）的起点，其实是收购了由前亚马逊员工创立的公司。
Jet.com (2016)： 深入拆解了以33亿美元收购 Jet.com 的本质是“雇佣”马克·洛尔（Marc Lore）来重启电商基因，并将其作为对抗亚马逊的桥头堡。
在某种程度上，沃尔玛销售的大部分商品都是中国制造的。
我认为在80年代，（海外制造）这个比例从6%上升到了40%。如果你不算食品杂货，我敢肯定沃尔玛里的大多数商品都不是美国制造的。当沃尔玛意识到这是个问题并试图解决时，但如果你是供应商——书中有很多例子，比如割草机公司、生产腌黄瓜的弗拉西克——在某个时候，你无法支付美国劳动力所需的工资，同时又能把产品价格控制在沃尔玛要求的范围内。
无论你是在美国还是其他地方生产产品，如果你不断地把利润压得过低，你就不得不使用质量较差的材料来生产产品。一直存在着这种不断压低质量、压低劳动力成本的压力，而所有这些都需要付出实实在在的代价。
本：而质量则是事后才考虑的。甚至在1992年山姆出版他的书时，也是在最后十年里，他们才意识到除了价格之外，质量有多重要。
基础设施投资：重资产 vs. 轻资产的博弈
超级购物中心（Supercenters）为何成功？
高频带动低频：沃尔玛通过加入生鲜超市（Grocery）转型为超级购物中心。生鲜是高频刚需，虽然利润极低，但能吸引顾客每周进店，从而带动高毛利的非食品类袜子、电视和五金用品（低频/高毛利）。
一站式购物便利： 这种模式在 90 年代彻底颠覆了小型专业零售商。正如播客中提到的，“如果沃尔玛没有，你就不需要它”，这种便利性在美国农村和小镇具有垄断效应。
规模效率： 统一的物流网络让生鲜和普货可以共享配送中心，极大摊薄了运营成本。
对拼多多的意义： 拼多多从农产品起家，正是利用了高频的生鲜需求来建立用户粘性和打开下沉市场。这一战略与沃尔玛 90 年代的超级中心策略异曲同工，证明了“掌控生鲜者掌控用户日常”
核心数据： 1972 年沃尔玛在纽交所上市。报告显示当时有51 家门店，年销售额为 7800 万美元，募资额约为 330 万美元。
与自传《Made in America》的出入：
债务真实情况： 山姆在书中自述一生都厌恶债务、极度节俭。但 1972 年的报告显示，沃尔玛当时为了极速扩张，其实背负了高杠杆，且面临严重的现金流压力，上市其实是为了“救命”还债，而非书中描写的只是为了给员工福利。
技术与数据的地位： 自传中 Sam 的形象是一个开着旧皮卡巡店的农村商人。但 1972 年的报告显示，他早在当时就已经是 IBM 计算机和复杂物流系统的早期信仰者，报告中对技术基础设施的描述比书中更具前瞻性，表明他在本质上早已是一名“数据驱动型”的极客。
合伙制真相： 报告披露沃尔玛早期其实是 51 个独立的合伙企业联合体，上市是为了将这些散乱的所有权强行整合，这比自传中描写的“顺理成章”的家族发展过程要复杂且痛苦得多。
尔玛刚起步时，他们并未想到需要在内部建立自己的物流和分销网络。但最终，沃尔玛的物流基础设施成为了关键的竞争差异化因素，这帮助他们保持了“始终低价，始终如此”的价格策略。他们甚至还发现，自己需要建立价值2400万美元的私人卫星网络！
1962 年的“奇点时刻”
事实： 1962 年是现代零售的诞生年，沃尔玛、Target、Kmart都在这一年成立。
差异化： 沃尔玛是唯一一家从零开始构建物流后端（而非依赖旧有零售体系）的公司，这决定了它在 20 年后的胜出。
关于这家公司，有一些惊人的数据：它是全球营收最高的企业，年销售额接近6000亿美元。大卫：不过现在亚马逊已经紧随其后了。本：确实如此。除了政府等公共机构外，它是全球最大的雇主，在全球雇佣了近230万人。沃尔玛成立整整60年后，仍由沃尔顿家族控制，该家族拥有略超过50%的股份。
如今，90%的美国人居住在距离沃尔玛10英里以内的地方，但有三个地方并非如此，还有第四个地方，严格来说是符合的，但实际上并非如此。你知道这些地方是哪里吗？大卫：旧金山、西雅图、波士顿，第四名是纽约市的曼哈顿。严格来说并非如此，因为河对岸新泽西州有一家沃尔玛，距离不到10英里（但是要花两个半小时才能到），但从本质上讲，确实是这样。
本：哇，所以你是说这不是一家建立在城市核心区的公司？大卫，你是这个意思吗？大卫：它是世界上最大的公司。它为全美国提供服务，除了我们居住的地方。
旧金山 (San Francisco)
政治与工会阻力： 旧金山拥有全美最强大的劳工组织和进步主义政治氛围。当地政府和工会一直强烈反对沃尔玛入驻，理由是它会破坏当地小企业生态并压低零售业工资。
地价与空间限制： 旧金山土地极其有限且昂贵，沃尔玛传统的“大盒子”（Big-box）郊区模式在这里根本无法落地。
西雅图 (Seattle)
大本营效应： 西雅图是亚马逊（Amazon）和开市客（Costco）的总部所在地。这里的零售市场竞争极其激烈，且消费者对“会员制仓库”或“线上购物”的忠诚度极高。
监管壁垒： 西雅图极高的最低工资标准和严格的城市规划法，使得利润率极低的沃尔玛模式在运营成本上面临巨大挑战。
波士顿 (Boston)
城市布局： 波士顿是美国最古老的城市之一，街道狭窄、建筑密度高。沃尔玛需要庞大的停车场和高效的物流卡车通道，这与波士顿的城市形态格格不入。
社区抵制： 波士顿及其周边富裕社区（如剑桥镇）对大型连锁店有天然的排斥感，倾向于保护历史街区和独立书店/商店。
纽约曼哈顿 (Manhattan) —— “那个特殊的存在”
技术上符合： 如果你画一个 10 英里的圆圈，曼哈顿的居民确实处于半径内。因为在**新泽西州（如 Secaucus）**或纽约市的其他行政区（如外围的谷溪市）是有沃尔玛的。
实际上并非如此：
交通鸿沟： 对于曼哈顿人来说，去那里的沃尔玛需要跨越哈德逊河或通过拥堵不堪的隧道/桥梁，支付昂贵的过桥费（通行费可能就够买半车东西了）。
无车族： 曼哈顿大部分居民没有车，而沃尔玛的体验是建立在“开车采购一整车”的基础上的。你无法想象一个人拎着几加仑牛奶和一大包卫生纸挤纽约地铁。
门店数为零： 曼哈顿岛上至今没有任何一家沃尔玛门店。
从商业战略思维模型来看，沃尔玛的缺失揭示了几个深层问题：
路径依赖： 创始人山姆·沃尔顿最初的成功靠的是在竞争对手（如 Kmart）看不上的偏远小镇开店。这种“低地价、低成本、高周转”的基因在面对高密度、高成本的顶级都会区时会产生强烈的排斥反应。
品牌定位冲突： 沃尔玛代表的是“天天低价（EDLP）”，核心受众是价格敏感型群体。而在上述四个地方，高净值人群比例极高，他们更愿意为便利性（亚马逊）或品质感（Whole Foods/Target）支付溢价。
Target 的差异化竞争： 相比之下，沃尔玛的竞争对手 Target 在这些城市却做得风生水起。因为 Target 开发了“CityTarget”小户型门店，更注重设计感，成功融入了都市中产的生活圈。
说到兄弟，1921年12月，山姆有了一个弟弟，名叫詹姆斯·劳伦斯·沃尔顿，人们更习惯叫他巴德。巴德出生后不久，一家人就从俄克拉荷马州搬到了密苏里州，在那里辗转了好几个地方，最终定居在密苏里州一个确实非常可爱的小镇——哥伦比亚。20年代对沃尔顿家族来说是段好日子。但不幸的是——或许对沃尔玛来说是幸运的——山姆和巴德并没有真正受到20年代的影响。20年代时，他们还只是正在成长的小孩子。真正塑造他们的是30年代。30年代对整个美国来说都截然不同，但大萧条期间，美国受打击最严重的地区是农业社区，这要归咎于“尘暴区”的影响。如果你读过《愤怒的葡萄》或那个时期的任何一部伟大小说——无论是斯坦贝克的作品还是其他作家的——就会知道那是一段可怕的岁月。人们失去了一切，庄稼也歉收了。沃尔顿家族在这个时候在做什么呢？他们的杠杆率是双倍的。他们不只是农民，还是农民的 financiers。
此时，他们住在哥伦比亚这个不错的小镇上。汤姆得去他提供过资金的所有农场转转，对这些农场进行止赎。说白了，就是把人们从他们的农场和家里赶出去。他会带上萨姆和巴德一起去做这件事。本：我记得在《美国制造》里读到过，我原以为山姆会说他父亲尽最大努力和这些农场主合作，帮助他们尽可能保住生意，或者达成协议，但事实并非如此，他实际上只是说，而且他是以最人道、最体面的方式去做的。他们的反应就像是，哇，似乎并没有达成任何交易或谈判。我们要取消赎回权了，只是会友善地对待你。这件事肯定会发生。
大卫：那是段疯狂的日子。但没错，这一切都给萨姆留下了深刻印象。萨姆在书中以他特有的方式写道：“这一切肯定在我小时候就给我留下了印象，尽管我从来不记得自己对自己说过诸如‘我永远不会贫穷’之类的话。”他在讲述完这一切后说：“我父母在一件事上的看法完全一致，那就是他们对待金钱的态度：他们就是不花钱。”
像大萧条时期的许多孩子一样，山姆和巴德在成长过程中，在家里做各种各样的零工来贴补家用。他们的妈妈去了哥伦比亚，买了一些奶牛，重新做起了部分农活。她开了一家牛奶店，他们帮忙挤牛奶，并把牛奶送到哥伦比亚的邻居那里。山姆开始售卖杂志订阅服务。他还开始售卖自己在后院饲养的兔子和鸽子。我不知道谁会买这些兔子和鸽子，但他就是在做这些事。
受灾最核心的区域是美国南部的大平原（Great Plains），包括堪萨斯州、俄克拉何马州、得克萨斯州、新墨西哥州和科罗拉多州的部分地区。这里原本是广阔的草原，生态脆弱，降雨量少。
灾难是如何形成的？（历史成因）
这场灾难的成因是**“三重打击”**的叠加：
“大开垦”运动（The Great Plow-up）： 在一战期间，由于国际小麦价格飞涨，美国政府鼓励农民“为战争种粮”。大批定居者涌入干旱平原，依靠新发明的拖拉机和收割机，将数千万英亩有着千年历史、能够固沙保水的原生草场变成了裸露的麦田。
不可持续的耕作方式： 当时的农民缺乏旱地耕作经验，采用了深度翻耕。当小麦因价格下跌（大萧条时期）而减产或弃耕后，这些失去了植被覆盖的表土变得像粉末一样松散。
十年连旱（The Decade of Drought）： 1930年后，美国中西部遭遇了罕见的持续大干旱。失去草根固定的干土在强风吹拂下，形成了遮天蔽日的“黑色风暴”（Black Blizzards）。
历史影响：苦难与逃离
这场灾难对当时的农业社区造成了毁灭性的打击：
黑色风暴： 最严重的一场风暴发生在1935年4月14日（被称为“黑色星期日”），沙尘遮住了太阳，尘土甚至飘到了东海岸的纽约和华盛顿。
健康与生存： 许多居民患上了“尘肺病”（Dust Pneumonia），牲畜因吸入沙尘或饥饿大量死亡。
大迁徙： 超过250万人被迫离开家园。这引发了美国历史上规模最大的人口流动之一，大量被称为“Okies”的灾民流向加利福尼亚州寻找生计。著名的文学作品**《愤怒的葡萄》**（约翰·斯坦贝克著）正是描写这一时期的经典之作。
遗产：生态保护的开端
这场灾难彻底改变了美国对土地的管理态度：
成立土壤保护局： 富兰克林·罗斯福总统在“新政”中成立了土壤保护局（现为自然资源保护局），教导农民梯田耕作、带状种植和轮作。
绿色屏障： 政府在平原地区种植了上亿棵树作为“防护林带”（Shelterbelts），以阻挡风蚀。
法律反思： 美国开始意识到，土地是有承载上限的，纯粹追求产量的扩张模式在脆弱生态区是行不通的。
他还在送报纸，但他很忙，实际上他在校园里有政治抱负。他当上了班长。他和每个人都打招呼。他参加了预备役军官训练团。他很忙，所以他雇了几个人在他手下负责送报纸，并帮助扩大业务规模。大学毕业时，他通过报纸相关工作每年能赚4000到5000美元，这是一笔不小的数目。我们马上就会讲到他第一份工作的薪资，但在20世纪30年代的大萧条时期，每年4000到5000美元可是一大笔钱。
大卫：书中有一句密苏里人报发行经理的精彩引述，他说：“我们雇山姆来送报纸，而他实际上成了我们的首席推销员。开学时，我们开展了一项活动，想让兄弟会和姐妹会的学生订阅报纸。山姆就是我们派去做这件事的人，因为他比任何人都卖得多。他很出色，真的很出色。”
海伦和山姆建立的那家合伙企业如今就是沃尔顿企业，它持有沃尔玛36%的股份，其余11%到12%的股份由家族成员个人和信托基金持有——我想主要是巴德的家族。
本：有趣的是，沃尔玛从一开始就是家族企业，这一点是其发展的根基。他们的组织方式很有意思。实际上，每家门店都是独立的公司，这样不同的人就可以持有每家门店的股份——比如管理层，以及其他想投资该门店的人等等——但从更高层面来看，沃尔玛始终是一个家族合伙企业。无论是经济上、精神上的所有权，还是决策制定，一直都归沃尔顿家族所有。当然，山姆是核心人物，但公司的许多决策都是通过家族会议做出的。大卫：这就是原因所在，因为这个家族都是沃尔顿企业的合伙人。他们不能随意出售自己的股票和合伙份额。整个家族必须共同决定是否出售。这使得他们自始至终都能保持对沃尔玛的多数控制权。
大卫：山姆和海伦结婚了，山姆被派往全国多个地方，为军队从事内部情报工作。他去了犹他州和很多其他地方。他决定，战争结束、退伍后，他要重新投身零售业，但现在，他得到了海伦、她的家人以及她父亲L.S.的支持。他们是金融家，所以他知道，自己现在能获得一定数额的资金。他可以成为一名企业家，不一定非得为别人打工。战争结束后，L.S.起初希望他们搬回克莱尔莫尔，但海伦和萨姆一起做了决定。他们的意思是，我们需要你的支持，但不想完全在你的庇护下，活在你的影子里。
山姆有着远大的抱负。他和一个伙伴决定要在圣路易斯买下一家联合百货公司的特许经营权。他们打算干出一番大事业。他来自得梅因的杰西潘尼百货。他想成为大城市里的百货公司老板、巨头和企业家。海伦直接否决了这个提议。如果山姆当年把家搬到圣路易斯，我们现在就不会谈论沃尔玛了。海伦说，听着，第一，我不希望你和非家庭成员建立任何合作关系。山姆说：“她的家族曾经历过一些合作破裂的情况，所以她坚信，唯一的出路就是为自己和家人打拼。”其次，她说：“我不想住在大城市。我想回到我长大的那种小镇生活，就像克莱尔莫尔一样。我不想住在克莱尔莫尔本身，但我们不被允许搬到任何人口超过1万人的城镇。”
本：她一心想的是，我要按照我被抚养长大的方式来抚养我的孩子。她看着山姆说，你也是在小镇上以同样的方式长大的，我们就要这么做。无论他做什么生意，都必须是家族所有和控制的，并且要有基于小镇的策略。那些看似刻意且巧妙的安排，实际上源于她否决了他最初的想法。大卫：可不是嘛。太不可思议了。在那个年代，作为女性，她拥有金融本科学位。显然，她深度参与了公司的战略规划。本：在20世纪30年代和40年代，美国拥有金融本科学位的女性人数可能有几万人。
我觉得他有点失望，因为他妻子否决了他的决定，但他总会找到办法的。他回到了之前拥有联合百货的那家公司，也就是一家叫巴特勒兄弟的公司。他们是联合百货的特许经营授权方，总部在芝加哥。他问道：“那么，你们有没有在人口约1万人或更少的小镇上可能有空位的百货商店呢？”巴特勒兄弟的人回答说：“我们其实不在那样的小镇上开百货商店，但我们有另一个衍生业务，就是我们的杂货店特许经营业务。”本：他们确实认为没有足够的人来支撑一家百货公司。杂货店就像是升级版的综合商店。想想一个有2000、3000或4000人的小镇，那就真的像你去一个旧西部小镇看到的综合商店一样。只不过规模更大了些，但也就晚了几十年而已。
这些杂货店也被称为五分一角店。原因是在大多数这类商店里，所有商品的定价要么是5美分，要么是10美分。当时的情况就是这种程度。这些商店的经营方式与如今现代零售业（可以说现代零售业是真正的创新）之间还有一个非常非常大的不同，那就是它们都不是自助服务模式。你走进这些商店，前面会有一个有店员的柜台区域。你告诉店员你想要什么，然后店员会走进商店里面，挑出你想要的东西，拿到前面来，然后帮你结账。
他很快从街对面的邓纳姆那里意识到——而且，他在整个乡村都在这么做，走进阿肯色州各地的小型杂货店，只是为了学习——价格、开展促销活动以及降低像保健品、美容用品、牙膏、漱口水、化妆品这类大型热门畅销品的价格，确实能吸引顾客进店。
我们之前提到过巴特勒兄弟公司是特许经营授权方。他们控制着所有的库存。作为经销商的山姆只能收到他们发来的货物，价格也是他们说了算。巴特勒兄弟做得很出色。他们对所有库存都有大约25%的加价，而且他们甚至什么都不用做。这几乎就像他们建立了整个系统，只是为了维持农村地区的高物价，然后他们就从顶端抽走25%的利润。
山姆是怎么做的？他开始查明其中一些商品的制造商是谁。对于那些同样位于南部和中西部的制造商，他开始开车四处转悠，挨家挨户敲门，询问他们是否愿意和他做些私下交易，偷偷卖给自己一些商品——这些商品原本是他要向巴特勒兄弟公司订购的，而制造商们本来也是要卖给巴特勒兄弟公司的。他们直接和他达成了交易。
本：他的经营规模很小，巴特勒兄弟公司并没有真正注意到。坦率地说，在这一点上，没有完善的跟踪机制和问责制度。当时还没有电脑。
他走过去，敲了敲门，见到了这些人。他说，我现在就想买下它。我外面的皮卡车挂着一辆拖车。你们能不能把库存直接装到车后面，我好开车回纽波特？他说，我把这些库存带回去，定价低一点，然后把这些东西从店里快速卖掉。
这本身就是一项发明。这是一个我们现在习以为常的全新概念，但这完全是山姆·沃尔顿为满足自身需求而创造的——他想打造一种价格极低的商品来吸引人们进店，这种商品不赚取任何利润，甚至是亏本引流的。谁在乎呢？只要能让人们走进店里，在店里多待些时间，他们就会留意到其他商品。
这此后永远成为了沃尔玛的基石，对其他所有零售商来说也是如此。即便是现在的SaaS产品定价，当你审视它时，会觉得，哦，我在用免费套餐。他并非开创了亏本促销这一类别，但他找到了让其在零售模式中奏效的方法。
他说：“这是我们学到的简单教训——其他人当时也在学习，而这最终改变了全美国零售商的销售方式和顾客的购买方式：假设我以80美分的价格购入一件商品。我发现，将它定价为1美元时，销量是定价1.20美元时的三倍。这样一来，每件商品的利润可能只有原来的一半，但由于销量是原来的三倍，总利润要高得多。道理很简单。但这确实是折扣销售的本质：通过降价，你可以将销量提升到这样一个水平——以较低的零售价销售所获得的利润，远高于以较高价格销售时的利润。”
借鉴（Temu/亚马逊）： 这是极致低价策略的理论基础。Temu 通过取消品牌溢价和中间环节，追求的就是这种由价格驱动的“流量爆发”。$沃尔玛(WMT)$ $亚马逊(AMZN)$ $拼多多(PDD)$