亚马逊 AWS 历史与价值

截至 2026 年初，亚马逊云科技（AWS）已从亚马逊内部的一个实验性项目，演变为支撑全球互联网运作的“数字底座”。尽管其收入占比在集团内仅排第三，但它却是亚马逊真正的利润引擎和战略核心。

以下是关于 AWS 财务贡献与基础设施占比的详细梳理：

收入占比：稳步增长的第三大支柱

AWS 的收入仅占亚马逊集团总收入的 17% - 18%。虽然占比不高，但其增长势头远超核心零售业务。

2015 年（首次披露）： 收入约 79 亿美元，占比仅 7.4%。

2021 年： 收入约 622 亿美元，占比约为 13.2%。

2024 年： 收入突破 1,000 亿美元大关（约 1,076 亿），占比升至 16.9%。

2025 年 Q3 及 2026 预测： 占比已稳定在 18% 左右。

变化趋势： 尽管亚马逊的零售规模巨大，但 AWS 的年化增长率（2025 年回升至 20% 以上）持续高于电商板块，导致其在集团内的收入权重不断抬升。

运营利润占比：绝对的盈利支柱

AWS 对亚马逊运营利润的贡献通常在 60% - 70% 之间，有时甚至贡献了全部利润。

2015 年： 贡献了约 68% 的运营利润。

2021 年： 贡献占比高达 74%（零售业务受疫情物流成本拖累，利润率极低）。

2024 年： 全年贡献了 58% 的运营利润（约 398 亿美元）。

2025 年 Q3： AWS 贡献了 65.5% 的运营利润（114 亿美元/总 174 亿美元）。

变化趋势： AWS 的利润率（约 30% - 39%）远高于零售业务（约 1.5% - 5%）。可以说，亚马逊过去十年的全球物流大扩张，本质上是由 AWS 赚取的“数字地租”在输血。

基础设施占比：全球互联网的隐形地主

AWS 支撑了全球约 30% - 40% 的互联网基础设施（按云基建支出计算），而在高流量网站中的统治地位更为突出。

云基础设施市场份额： 根据 Synergy Research Group 的数据，截至 2025 年 Q3，AWS 占据全球云基础设施市场的 29%。

变化： 该比例从 2021 年的约 33% 略有下降，主要由于微软 Azure（约 21%）和谷歌云（约 13%）的追赶，市场正从“一家独大”转向“三足鼎立”。

网站托管占比：

在全球所有网站中，约有 10.3% 使用亚马逊的数据中心（根据 W3Techs 2026 年 1 月数据）。

在全球前 10 万个高流量网站中，AWS 的份额通常高达 34% - 39%，这意味着互联网上几乎每一个知名应用（如 Netflix、Airbnb、Twitch）背后都有 AWS 的身影。

虽然它的全球市场份额因竞争对手的追赶而略有被稀释（从 33% 降至 29%），但它在亚马逊内部的地位却由于 AI 浪潮 变得更加稳固。目前 AWS 正通过投资自有芯片（Trainium/Inferentia）和 Bedrock 平台，试图从“基础设施提供商”转型为“AI 时代的操作系统”，以维持其在利润分配中的绝对话语权。

Acquired 文章详细梳理了 Amazon Web Services (AWS) 的演进史与商业策略。它不仅揭示了 AWS 是如何从一家在线零售商内部“长”出来的，更深刻分析了其作为互联网基础设施的统治逻辑。

以下是该访谈的核心事实与战略观点：

一、 核心事实：AWS 的“多重起源”

辟谣：非“冗余产能”变现： 最流行的传言称 AWS 是为了出租亚马逊淡季多余的服务器。事实是： 零售业务在第四季度（Q4）需要所有产能，不可能在此时租给第三方。AWS CTO Werner Vogels 明确表示，AWS 从第一天起就是作为一个独立的、需要从零构建的业务来规划的。

内部倒逼：单体架构的崩溃： 2000 年代初，亚马逊的软件系统是一个巨大的“单体（Monolith）”。由于代码高度耦合，新功能开发极其缓慢。为了生存，贝索斯下达了著名的**“API 强制令”**：所有团队必须通过“硬化接口（Hardened Interfaces）”进行通信，禁止任何形式的后台数据直连。

文中特别提到了 2002 年左右杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）下达的一项强制性指令，该指令被认为是 AWS 的基石：“所有团队必须通过服务接口（Service Interfaces）暴露数据和功能。团队间只能通过这些接口通信，禁止任何形式的后门或直接读取数据。最关键的是：所有接口从设计之初就必须考虑到未来要向外部开发者开放。不执行者将被解雇。”

假日压力： 零售业务具有极强的季节性，第四季度（Q4）的流量激增。为了保证系统稳定，当时公司规定 11 月和 12 月严禁提交新代码。

技术演进：服务化架构 (SOA)： 为了让内部开发提速，亚马逊不仅实现了软件服务化，还将 IT 基础设施（计算、存储、数据库）也变成了可以通过 API 调用的资源。这种“内部服务化”的成果最终演变成了对外开放的 AWS。

异地开发：EC2 的诞生： 核心服务 EC2（云服务器）实际上是在南非开普敦开发的。团队选择在远方开发是为了“躲避贝索斯的过度关注”，从而获得足够的空间来实验这种激进的虚拟化技术。

关键事实

商业模式： 零售业务利用“账期”（Float）运作，即先收到消费者的钱，再在一段时间后支付给供应商，从而利用这笔现金流进行扩张。而 AWS 则属于资本密集型，需要巨额的前期硬件投入。

核心发布：S3 (Simple Storage Service) 于 2006 年 3 月发布；EC2 (Elastic Compute Cloud) 于 2006 年 8 月发布。

亚马逊自己的零售业务直到 2019 年（即 AWS 发布 13 年后）才完全从 Oracle 数据库迁移到自家的 AWS 产品上。

Andy Jassy（现任亚马逊 CEO）是 AWS 的主要构思者和长期负责人；Adam Selipsky 现任 AWS CEO。

AWS 支撑了全球约 39% 的互联网基础设施。

增长速度：2015-2022 年营收从 60 亿增长至 800 亿运行率，年复合增长率超 40%；

客户覆盖：从初创企业（Instagram、Twitch）到大型企业（Netflix、可口可乐），再到政府机构（CIA、NASA），覆盖全行业。

二、 核心战略观点：为什么 AWS 赢了？

“原语”哲学 (The Power of Primitives)

AWS 成功的关键在于它不卖“现成的软件”，而是卖“原语”（最小的基础设施积木，如 S3 存储和 EC2 计算）。

观点： 亚马逊相信开发者比平台更聪明。只要提供足够底层的积木，开发者就能通过排列组合，创造出亚马逊自己都无法想象的复杂应用（如后来的 Netflix、Airbnb、Instagram）。

“不差异化的重体力活” (Undifferentiated Heavy Lifting)

亚马逊发现，90% 的企业 IT 工作（如配服务器、装操作系统、做备份）其实不产生任何核心竞争价值。

观点： 亚马逊通过 AWS 将这些“重体力活”标准化和规模化。企业只需关注“能让自己的啤酒更好喝的东西”（业务核心代码），而将基础设施交给亚马逊这台巨大的“公共事业机器”。

商业模式的代际领先

按需付费 vs. 长期合同： AWS 允许用信用卡支付，甚至可以只付 3 美元的账单。这彻底颠覆了 IBM、Oracle 等公司价值数百万美元、且需要漫长谈判的传统软件授权模式。

错位竞争： 当时微软（Azure）和谷歌（GCP）都试图直接跳到高层服务（PaaS），而忽略了企业最需要的“搬家服务”（IaaS，即把原来的旧服务器直接平移到云端）。AWS 通过提供底层 primitives，成为了企业“搬迁入云”的首选。

平台优于产品： 文章的核心论点之一是，如果不具备“平台能力”，任何“产品”最终都会被平台化的竞争对手取代。平台化意味着外部开发者可以通过编程方式（API）访问系统的功能和数据。

竞争上，微软、谷歌等巨头早期战略失误（微软初期聚焦 PaaS 而非 IaaS，谷歌缺乏企业销售能力），传统 IT 厂商固守高毛利模式，为 AWS 留出了长达 5 年的无竞争窗口期。

微软：早期聚焦平台即服务（PaaS），忽视 IaaS 的基础需求；受 Windows Server 业务掣肘，未能及时拥抱 “按需付费” 模式，错失先发优势。

谷歌：拥有顶尖的云计算技术，但缺乏企业销售能力，早期推出的 App Engine 过于封闭，未能吸引开发者和企业客户。

甲骨文 / IBM：固守传统 IT 的高毛利模式（硬件 + 软件授权，毛利率 80%），将 “云” 视为传统业务的延伸（私有云），拒绝接受 AWS 的低毛利、规模化逻辑。

规模经济（Scale Economies）： AWS 利用庞大的基础设施投入，通过规模效应降低运营成本，并以极低的价格提供给用户。这种“牺牲短期利润换取长期主导权”的做法形成了强大的竞争壁垒。超大规模的数据中心和用户基数摊薄了硬件和运营成本，形成 “规模越大→成本越低→价格越优→用户越多” 的正向循环；

由于“资本密集型”带来的风险： 与零售业务的负现金流周期（先收钱后付货款）不同，AWS 需要极高的前期硬件投资（CapEx），这在短期内会给公司的自由现金流带来压力。

初创企业作为切入点： AWS 最初的成功并非源自大型企业，而是那些需要灵活性且无法支付高昂硬件成本的初创公司（如 Dropbox、Instagram 和 Airbnb）。

高切换成本：企业一旦将海量数据和业务迁移至 AWS，迁移的时间、人力成本极高（亚马逊自身从甲骨文迁移到 AWS 耗时 13 年），形成强锁定效应。

核心产品与技术

基础 IaaS 产品：S3（存储）、EC2（计算）、CloudFront（CDN）、RDS（关系型数据库）；

数据迁移工具：Snowball（100TB 级数据迁移设备）、Snowmobile（半挂车级数据迁移方案），解决企业海量数据上云的带宽瓶颈；

自研技术：定制机器学习芯片 Trainium/Inferentia、云原生数据库 Aurora（对标甲骨文）、无服务器计算 Lambda；

生态扩展：从 IaaS 延伸至 PaaS、SaaS，推出 AWS Marketplace，构建开发者社区和合作伙伴生态。

三、 财务与竞争事实

利润引擎： AWS 的营收约占亚马逊总额的 15%，但贡献了超过 50% 的运营利润。它的利润率（约 30%）远高于零售业务（约 1.5%）。

市场地位： 截至 2022 年数据，AWS 占据全球约 39% 的市场份额，处于绝对统治地位。

营收积压 (Backlog)： 到 2022 年，AWS 拥有超过 1000 亿美元 的已签约未结收入。这意味着即使它现在停止所有销售活动，未来几年仍有巨额收入入账。

唯一的败笔 (Snowflake 的崛起)： AWS 在数据仓库领域（Redshift）由于过于追求与 Oracle 竞争，而忽略了产品的易用性，导致被 Snowflake 这种更现代、更简单的第三方服务抢占了巨大的市场价值。

起源与关键发展节点

2001-2002 年：内部技术痛点催生架构变革 亚马逊零售业务因单体架构陷入瓶颈，团队协作效率低下，代码冻结成为常态。Jeff Bezos 提出强制要求：所有团队必须通过 API 对外提供服务，且 API 需具备对外开放能力，否则相关人员将被解雇。这一指令推动了内部服务导向架构的落地，为 AWS 奠定技术基础。

2002 年：AWS 的雏形诞生 受 Web 2.0 理念倡导者 Tim O'Reilly 影响，亚马逊推出面向联盟伙伴的 API 工具，允许开发者调用亚马逊商品目录数据，这是最早的 “AWS”，隶属于亚马逊联盟计划，仅有 8 人参加首届开发者大会。

2003 年：正式立项为独立业务 Andy Jassy（时任 Bezos 技术助理）撰写六页纸提案，提出将内部 IT 能力转化为对外云服务，获董事会批准并招募 57 人团队。同期，亚马逊网络工程师 Benjamin Black 和 Chris Pinkham 也提出类似想法，后者在南非组建团队开发出 EC2 的早期版本，形成 “双轨并行” 的创新局面。

2006 年：核心服务上线

3 月，简单存储服务（S3）上线，开发者可通过 API 快速存储和访问数据，首月使用成本低至几美分；

8 月，弹性计算云（EC2）上线，提供按需使用的虚拟服务器。

2009 年：关键客户突破 Netflix 宣布将全部流媒体业务迁移至 AWS，打破了 “企业不敢将核心业务部署在公有云” 的偏见；NASA 也成为早期客户，利用 AWS 完成火星探测数据的流媒体分发。

2015 年：财务数据单独披露 亚马逊首次公开 AWS 财务数据：营收运行率达 60 亿美元，营业利润率 19%，亚马逊股价应声上涨 15%。同年，AWS 收购芯片公司 Annapurna Labs，开始自研定制芯片（Trainium、Inferentia）。

2016 年：组织架构升级 亚马逊进行架构重组，Andy Jassy 成为 AWS CEO，Jeff Wilke 负责零售业务；当年 AWS 营收达 120 亿美元，贡献亚马逊超 50% 的营业利润。

2021 年：领导层交接 7 月，Jeff Bezos 卸任亚马逊 CEO，Andy Jassy 接任；Adam Selipsky 成为 AWS CEO。此时 AWS 营收运行率达 800 亿美元，合同订单积压超 1000 亿美元。

总结：投资人与决策者的启发

这篇文章的核心结论是：AWS 是亚马逊作为“路径探索算法（Pathfinding Algorithm）”的巅峰之作。

它通过强制内部团队相互“API 化”，不仅解决了自身的组织臃肿问题，还顺便定义了整个互联网的底座。对于竞争对手（微软、谷歌）来说，它们不仅输在技术落后，更输在无法像亚马逊那样忍受早期低利润、高强度的“重体力活”。$亚马逊(AMZN)$ $谷歌A(GOOGL)$ $微软(MSFT)$