Shopify CEO Tobi：Complex / complicated

Complicated：Frederick Taylor 的科学管理，可以分解成步骤的因果链（科学管理、MBA思维）

Complex：二级和三级效应更重要，系统性思维必需

过去100年解决了complicated问题，现在剩下的都是 complex 问题

很多伟大公司在创始人时代能处理Complicated，但后来落入"测量一切、优化局部"的陷阱，反而侵蚀了公司

20世纪：解决complicated问题的时代（因果链、可分解、可优化）

21世纪：只剩complex问题的时代（涌现、非线性、系统）

测量一切 → 失去整体

优化局部 → 系统性能下降

增加流程 → 失去适应性

世界上最大的小公司

他的目标是世界上最大的小公司。

小公司的乐趣（影响力、自主权、快节奏、朋友般的关系）不是规模的必然代价

他要搭建"脚手架"来保护这些品质。

3 类流程

好流程：让不可能变可能 + 让可能变 10 倍简单

坏流程（99.9%）：让人做违反常识的事

解法：改变环境，而非制定规则。

Shopify 通过改变环境而非制定流程来引导行为。

例子：餐厅用餐后盘子乱放。

先贴告示"请把盘子送回厨房"→无效→贴创始人的悲伤照片shame people→只管几周。

最后在每个出口旁边放推车→问题解决。

例子：热水器有触摸屏和三个按钮才能出热水；微波炉有复杂界面。

Tobi 坚持换成一键式。

如果你每天第一件事就是面对糟糕的用户体验，我怎么能要求你做出世界级的软件？

环境会深刻影响人们的标准。

环境塑造行为，而非流程或口号

德国工艺欣赏来自从小被优秀设计包围

如果员工每天第一件事是糟糕的UX（热水器、微波炉），不能期待世界级产品

物理环境必须体现你要求的标准$Shopify Inc.(SHOP)$

《Team of Teams》McChrystal 将军

斯坦利·麦克里斯特尔（Stanley McChrystal）将军在《团队中的团队》（Team of Teams: New Rules of Engagement for a Complex World）中，记录了他重塑美国特种作战司令部（JSOC）的实战经验。

这本书的核心观点是：在高度复杂且快速变化的现代环境下，传统的追求“效率”的科层制模型已经失效，组织必须从“效率导向”转型为“适应性导向”。

核心挑战：复杂（Complex）vs. 繁琐（Complicated）

麦克里斯特尔首先厘清了这两个概念的本质区别，这是理解全书的基石：

繁琐（Complicated）： 类似于内燃机或手表。虽然有很多零件，但其因果关系是线性的、可预测的。只要投入足够的专业知识，就可以通过分解任务来提高效率。

复杂（Complex）： 类似于热带雨林或现代战场。各因素之间存在非线性的、密集的相互作用。微小的变化可能引发连锁反应（蝴蝶效应），导致结果完全不可预测。

结论： 传统的“泰勒主义”（科学管理）试图通过精细分工来榨取每一分效率，这在处理繁琐问题时有效，但在面对复杂挑战（如互联网时代的恐怖组织）时，效率会变成一种陷阱，因为它牺牲了灵活性。

组织架构：从“命令树”到“团队网络”

书中通过对比 2004 年伊拉克战场的真实情况展示了事实：尽管美军在技术、训练和资金上占绝对优势，却由于决策链条过长，难以应对去中心化的对手。

共享意识（Shared Consciousness）

为了解决各部门（如 CIA、海军陆战队、特种部队）之间的“信息孤岛”问题，麦克里斯特尔建立了：

物理上的开放空间： 打破部门隔阂，让不同背景的人坐在一起。

例行作战情报会议（O&I）： 每天组织数千人参与视频会议，通过极端透明的信息共享，让每个人都了解全局，而不仅仅是自己的任务。

赋能执行（Empowered Execution）

当信息共享达到“共享意识”的水平时，领导者可以放权。

事实： 麦克里斯特尔将决策权下放到最接近前线的人手中。他不再是审批每一项突袭任务的人，而是确保团队拥有完成任务所需的信息和资源。

原则： “眼睛紧盯，手放开”（Eyes on, hands off）。

领导力的隐喻：从“象棋大师”到“园丁”

这是该书最著名的领导力模型转变：

旧模型（象棋大师）： 领导者是唯一的智力大脑，通过精准移动每一颗棋子来掌控全局。在这种模式下，组织的上限就是领导者个人的智力边界。

新模型（园丁）： 园丁并不直接“制造”植物生长，而是负责创造环境（浇水、除草、施肥）。领导者的核心任务是建立文化、维护沟通管道、确保组织生态的健康。

关键案例与事实依据

伊拉克阿布·穆萨布·扎卡维（Zarqawi）案例： 麦克里斯特尔发现，即便美军不断消灭基地组织的头目，该组织依然能迅速自我修复。因为对手是一个网络，而美军是一个官僚机构。只有当美军也演化成网络时，才最终击败了扎卡维。

OODA 循环的再加速： 引用约翰·博伊德（John Boyd）的 OODA 循环理论。 观察 (Observe)→ 调整 (Orient)→ 决策 (Decide) → 行动 (Action) 在复杂环境下，获胜的关键不是计划的完美，而是循环的速度。团队网络通过简化决策流程，实现了远超传统机构的 OODA 速度。

总结：团队中的团队到底是什么？

“团队中的团队”并不是指把组织拆小，而是在大规模组织中，保留小型精英团队的那种信任和透明度。

信任（Trust）： 成员之间不只是公事公办，而是有深厚的情感联系。

共同目标（Common Purpose）： 每个人都清晰地知道整体战略，而不仅是局部指标。