Shopify Tobi The Observer Effect 采访 2020

2020年12月16日发布的访谈，当时正值疫情期间，Shopify已经是更成熟的公司。

Tobi最核心、最独特的思想：将公司治理与软件架构等同

很多人谈论反脆弱，但Tobi是少数真正将其付诸极端实践的CEO $Shopify Inc.(SHOP)$

世界观

注意力是核心资源：时间管理的核心是注意力分配，日程表即战略。

反脆弱性是第一原则：将公司视为复杂系统，通过引入可控的混乱（删除会议、强制远程）来增强韧性。

万物皆可类比：将软件架构、公司建设、爵士乐、游戏视为同一件事的不同表现形式。

学习是人生的核心任务：知识和智慧的获取与分享是人生的基石，推崇"广度"（Range）而非深度。

所有公司都有缺陷：目标不是建立完美公司，而是"比同行稍微不那么糟糕"，保持谦逊和持续改进的心态。

他视注意力为最宝贵和流动的资源

我有一个时间表和助理下属帮助我管理我的时间，但是，我关注的是我的注意力在哪里。

所以我其实是没有没有典型的一天了。

我有一个优先级列表，并且我有一个决策日志来记录我试图弄清楚的所有事情。

在星期三，Shopify 不会安排会议。

通常情况下，我有一个备忘录的清单来阅读或者记录对各种模型的反应等等。

他的日历就是他的战略

有一个好的颜色编码系统来管理时间。

他用颜色编码时间分配：

红色=产品相关

青色=投资者/董事会

等等

目标是"平衡的一周"——至少30%时间在产品上，其余时间用于招聘、大局项目、一对一。

如果日历过于外部或过于单一，优先级会议第一个发现这个问题。

好会议 = 学到东西

他创业是因为热爱学习，编程是因为觉得迷人。

会议中他想听团队发现了什么，讨论决策时，他对决策的输入比决策本身更感兴趣。

他的方法论："当我有自己的想法，第一件事就是试图证伪它，找出为什么我的想法可能是错的。"

这是他必须向同事解释的——如果他喜欢你的想法，他会做同样的事：戳洞。

他会说："这个选择的含义是你做了以下假设。你用了什么输入来做这些基础假设？"

What inputs did you use to make these foundational assumptions?

你用什么样的输入来做出这些基本的假设?

他试图确认想法是否建立在坚实基础上。"不稳定的基础往往是出错的地方。"

决策可能在所有人带入房间的假设下是完美的，但如果假设有问题，完美决策也有问题。

假设很少在简报或PPT里提到——他要确保那些假设是坚实的。

通过这个过程，他总能学到关于某个领域的全新东西，这让他对决策和方向有很大信心。

九型人格

Tobi 说他以向人推荐九型人格而出名，但他实际上不觉得它本身特别有价值。

任何性格分类的价值在于教人们：其他人非常不同。

他个人是"挑战者"角色。

九型帮助他记住：对不同的人，必须用不同方式谈论同样的事。

它让你跳过关系开始时的摸索期,更好地建立信任，进行富有成效的对话。

通识者

关于"通识者"，他说这是个花哨词汇，是他读Buckminster Fuller时放进Twitter简介的。

Buckminster Fuller

他喜欢广度。

每个领域的前80%都学得很快，而创造力通常是人们把一个领域的教训用到另一个领域的不同方式。

他觉得学习迷人。

反脆弱性

Tobi深受Nassim Taleb影响，并在此之前就已实践"混沌工程"

随机关闭服务器来测试系统韧性。

他将这个理念从软件架构扩展到公司建设，把两者视为同一件事。

这催生了一系列激进实验：

删除所有周期性会议：分析发现一半的周期性会议被认为没有价值，他写脚本一键删除所有会议。

让人用非惯用手用鼠标一天

COVID前强制远程办公一个月：能为远程员工建立同理心，并从中学习。结果是混乱但极富成效的。

学习当 CEO

Shopify设计得很好，因为韧性和正常运行时间对建立信任至关重要。

然后他必须接任CEO。当时他做了两个决定：

尽可能多学商业

如果商业与软件架构非常不同，我无论如何都做不好。

所以我做了个实验：把工程原理、软件架构、复杂系统设计和公司建设当成同一件事。（Rails影响战略）

文化

Shopify是为美国客户、由德国创始人、在加拿大建立的公司。

他们谈论不同文化如何互动，因为没有加拿大的乐观主义，他们建不了Shopify——这不是来自德国的东西。

但文化间也有挑战。

比如加拿大人难以置信地 nice，没人想说任何 upset别人的话。这是为什么需要强调反馈的重要性。

对他们来说，这个上坡战比硅谷公司更真实。

如果在以色列建公司，这不会是挑战。理解文化是真实的、多层次的，非常重要。

"主办"城市对当地办公室员工的影响是真实的。

要做世界级的事，你必须带着很多世界级技能出现，而没有很多下行风险。

推动人们给反馈对他们非常重要。

《Range》

我非常喜欢。

这本书朝着这个方向推进，并且比我更多地探讨了这个话题。

但我发现自己在阅读的过程中一直在点头，

事实证明，通常情况下，每一个领域都有一些基本的智慧，这些智慧是你在与掌握它的人学习和交谈时发现的。

我发现，从那些毕生致力于某一追求的人那里学到最好的经验教训，会让你非常非常接近精通。

爵士乐

更具体的例子：他学吉他是因为有人在采访中问他童年有什么遗憾。

他脱口而出"我希望我学过乐器",作为非承诺性答案。

然后他坐下想："嘿,我不能把不学乐器的责任外包给13岁的自己。13岁的我忙着13岁优先考虑的事。"

他需要拥有这个。

如果真想学乐器,不能抱怨,需要去学。

所以他买了吉他,目标是学会弹。

比如他喜欢布鲁斯音乐,想到能即兴的程度。

他交了一堆音乐家朋友,学到了很多惊人教训。

比如一个爵士音乐家,搞清楚爵士乐如何运作可能是他遇到的关于如何组建世界级团队的最好单一教训。

大多数CEO用军队或运动队作比喻，强调纪律、执行和战术。

Tobi选择爵士乐，强调的是在共同愿景下的个体即兴发挥和涌现创造。

这是一种对"自上而下"规划的根本不信任，和对"自下而上"创造力的极度信仰。

在团队建设上，Tobi分享了从爵士乐中学到的产品创造哲学。

爵士乐不是照本宣科，而是一群技艺精湛的人，在一位"爵士总监"的引导下，

遵循极少的规则（调性、节奏），每个人贡献出自己毕生所学能演奏出的最好音符，共同探索未知的音乐空间。

这正是伟大产品团队的隐喻——围绕一个愿景，在少量约束下，进行创造性的集体即兴探索。

组织设计

如何设计 Shopify 的组织系统，以及这些年来 Shopify 的发展是如何改变的？

Tobi说他只在一家公司工作过。

自从Shopify超过100人,这一直是他工作过的最大公司,所以他没有其他组织方式的经验。

他倾向于思考激励系统。

他想创建一个公司,那些真正重要、应该被考虑的人(stakeholder)在桌子同一边。

没人实际在和对方谈判。

组织设计上，他坚持让所有“相关人”坐在同一侧：

让 Shopify 的商业模式与商家成功强绑定，反向抵消互联网平台的“沃尔玛化”。

目标是让29美元的计划提供“小公司就能用的亚马逊级堆栈”。

开源软件

Tobi 在德国长大,那里对开源非常友好。

他1980年出生,所以没人知道电脑会是什么。

他在一个几乎没人有电脑或能谈论它们的城市长大。

所以他真的很受限。后来才遇到懂电脑的人。他与计算的连接真的是通过杂志,基本就这样,尤其在80-90年代。

互联网更晚才到他那里。

他记得第一次体验互联网是在大学。

他说服上学的人让他进计算机房。

全是Unix、X Server、IRC客户端——一切都是源代码。

他下载了能搞到手的每一段代码来学习,因为这是第一次接触这类东西。

这是深刻的时刻。甚至只是和其他地方的人交流。互联网的存在给了人们无法想象的东西。

他前几天在想:作为12岁孩子,能参与端到端通信的唯一方式可能是业余无线电。就全部了。

然后互联网来了,你能看到任何人,就交谈。

他可以假装这不是疯狂深刻的,因为现在突然正常了。

所以这留下了巨大印象,他爱源代码可用、人们贡献的想法。

他从这些他几乎不懂的软件中学习。他找到讨论代码的讨论组。

他从中学到太多。他热爱并能创造的东西是代码。

所以他找每个能找到的机会去编任何东西。最初,他只是给IRC客户端加注释什么的。

对他真的很酷。

他爱那个。

后来,他的工艺有了点危机。他做了大量有趣编程,尤其开源和demos。

然后西门子短暂付钱让他以受限方式写代码。

这像爵士的反面:每个人有歌谱,你必须糟糕地重现死人的音乐。

但那是你获得奖励和晋升的方式。错位的激励系统强化这类事。

他觉得这真的没用。

所以实际试图退出编程。

他试图建Snowdevil滑雪板店,用技术技能获得优势,但用另一种方式赚钱,这样能把编程作为爱好要回来。

然后他发现了Ruby——2004年8月还不太知名。

大部分文档是日语,但他习惯从源代码学了。他实际短暂想过可能应该学日语。

那没发生。但他爱上了Ruby。

然后DHH做了个框架,完美契合。