1983 年Costco成立至今放弃了什么

1983 年Costco成立至今：

2025 财年，Costco 实现销售额 2,752 亿美元，净利润 74 亿美元

2026 年 2 月，公司市值达到 4400亿美元，

早在1967 年，仓储会员店的开创者 Sol Price 还在经营 Fed-Mart 的时候，写下了一段备忘录。Jim Sinegal 当时已经作为基层员工在 fedMart 工作了，这段话后来被 Jim Sinegal 珍藏了几十年，也成为 Costco 这家公司的精神内核：“虽然我们都关心利润率，但绝不能以牺牲理念为代价。利润必须来自更好的采购、运营效率、更快的周转，而不是涨价。不要想着‘市场能承受多高的价格’，而要想着‘我们能把东西做到多便宜’。当这场长期竞争尘埃落定时，坚持这个理念的公司会笑到最后。”

左边穿西装的是 Jeff Brotman，Costco 的联合创始人兼首任董事长，20 世纪 80 年代，他活跃在西雅图零售行业，并且是星巴克早期的投资人和董事会成员；

右边穿毛衣，推着推车的是 Jim Sinegal，Costco 的联合创始人，累计担任 Costco 的 CEO 28 年，他从1954年开始随 Sol Price 在 FedMart工作，并参与创办 PriceClub。1983 年应 Jeff 的邀请，从圣地亚哥（San Diego）来到西雅图一起创业。Jim Sinegal 在任期间，每年走访几百家门店，亲自检查商品、价格和陈列。他说过，门店才是真正发生一切的地方。

公司组织目标："Constantly strive to bring goods and services to market at the lowest possible price"（持续努力以尽可能低的价格向市场提供商品和服务）。在一次业绩发布会上，有分析师问 CFO："你们拥有数千万会员的消费数据，这是巨大的资产。有没有想过用这些数据来提升利润水平？" CFO 的回答是："即使我们拥有世界上最全面的数据，我们也不会用它来提升自己的利润率。我们会用它来确保一件事——我们始终是市场上的最低价。"

多少公司用大数据精准识别每个用户的支付意愿上限，然后定制化地榨取最大剩余价值？会员越忠诚，价格反而越高；购买越频繁，折扣反而越少。Costco 也有这个能力，但它选择不用。不是因为做不到，而是因为不想做。 这才是 Costco 最难被模仿的地方——不是商业模式，不是供应链，而是这种近乎"反商业直觉"的克制。

Costco 给自己定了一条铁律：一般商品的毛利率不超过 14%，自有品牌 Kirkland 的毛利不超过 15%。 从 Costco 的财务报表看，公司整体毛利率约 14%（包含会员费收入），商品毛利仅约 11%，低于 14% 。作为对比，沃尔玛和 Trader Joe‘s的毛利率都在 25% 左右，便利店的商品毛利率是在 35% 左右。

为了做到最低价，Costco1放弃了：

Costco 放弃了大量随机客流——只有会员才能消费；

放弃了小家庭客户——大包装天然不适合一两口人的家庭；

放弃了刷卡便利性——在海外市场只接受特定银行卡，因为刷卡费率动辄 2% 甚至更高，如果什么卡都接受，这笔成本最终会出现在商品价格上；

放弃了扩张速度——全部直营，每年只开 25 到 30 家新店。

放弃了快速盈利的机会：拓展新的区域的时候，大部分都需要经历数年的亏损，才能最终实现盈利。

台湾人口 2,350 万，以小家庭为主。Costco 1997 年进入，前五年不盈利。但坚持下来之后，如今全台 14 家店，其中台中南屯店创下过全球 Costco 单店营收最高纪录。2,350 万人撑起了 14 家全球顶级门店——平均每 168 万人就有一家 Costco。

日本更有说服力。1999 年进入，居住空间更小，家庭规模更小，零售竞争更激烈，被称为"最难进入的市场"。25 年过去，日本已有 37 家店，约 600 万会员，是北美以外最大的 Costco 市场。2024 年底冲绳新店开业，排队停车 5 小时，进店再等 3.5 小时。 如果中国大陆达到日本的密度（每 338 万人一家），应该有超过 400 家仓储会员店。

山姆会员店已经在中国验证了这个市场。截至2025年末，山姆中国门店达63家，全年销售额突破1400亿元，每年以六七家的速度扩张。Costco 2019 年才进入中国大陆，目前只有 7 家店。晚点曾经有一篇报道提到，山姆中国的毛利率 15-18%（自有品牌毛利能够到 30%）2024 年的净利润率 9%，也有人士称为 5-7%。

从 2008 年到 2024 年，16 年的时间，Costco 的总净销售额从 725 亿美元，增长到了 2496 亿美元。

但是产品结构基本没有大的变化：2024 财年，Costco 总净销售额 2496 亿美元。按品类拆分：

生鲜（肉类、烘焙、熟食、蔬果）占13.7%，约 342 亿美元；

食品与日杂占 40.6%，约 1015 亿美元；生鲜与食品和日杂合计占比 54%，这和中国消费者对于超市的认知比较接近，高频、刚需、每周都要买，这些也是在 Costco 成立之初，公司就有的品类。

非食品（电子产品、家居、服装、珠宝等）占 25.6%，约 640 亿美元；

附属及其他业务（加油站、药房、美食广场、眼科等）占 20.0%，约 500 亿美元。附属业务看起来和传统超市没什么关系，但共享同一个逻辑：消费者需要的，而且 Costco 在同样的品质基础上，做到明显价格或者品质优势的，就可以做。

Jim 曾经在演讲中分享过 2015 年 Costco 的钻石销售数据，Costco 在 2015 财年卖出了 15.6 万克拉钻石。图中这枚 4.25 克拉 D 色内无瑕圆形明亮式切割钻戒，Costco 售价 449,999.99 美元，IGI 估值 662,595 美元。 在买菜的地方买钻戒，恰恰是 Costco 的逻辑——同样的东西，更低的价格，无条件退货。会员信任 Costco 的鸡肉和纸巾，也可以信任它的钻石。

品牌商为了让自己的产品出现在超市货架上，愿意支付上架费或品牌推广费。要不要收这笔钱，大多数零售商的选择是：收。账期能拉多长就拉多长，能收的费用尽量都收。但这些都要付出代价，批发商和品牌商心里算得很清楚——这些成本最终都会加回到供货价格里。零售商收了账期、收了上架费，进货价也悄悄涨上去了，低价的空间就这样被侵蚀掉了。反过来，如果零售商选择现款现结，批发商少了账期风险，少了坏账顾虑，往往愿意给出更低的进货价。道理听起来很简单。但对一家传统零售企业来说，账期是现金流，上架费是收入，这些早已是既成的商业模式和内部利益格局。要放弃这些，需要突破的阻力远比想象中大。

Costco 在最初发展的时候，货架上几乎全是全国性知名品牌——Nike、索尼、宝洁、雀巢。这些品牌本身就是最好的价格锚点：消费者心中对它们有清晰的价格认知，同样的商品在别的地方卖 100 块，在 Costco 只卖 85 块，一目了然。但 1995 年，Costco 的管理团队注意到一个现象：随着品牌商行业集中度提升，生产成本在降低，品牌商的利润率提升了，消费者却没有得到实惠。省下来的钱没有变成更低的售价，而是变成了更高的利润。

这和"选择站在消费者一边"的信条直接冲突，也和“尽可能低的价格”的理念相冲突。 这一步意味着作为零售商，从商品流转的“效率提升”角度已经做到极致了，接下来就必须要再到上游，去打破品牌和零售商的利益结构，才可能有更低价格了。于是他们决定做自己的自有品牌。

Kirkland 产品有严格的上架流程：

采购人员非常了解每个产品的成本结构，比如他们看到咖啡的原料价格在下降，但是全国性品牌的销售价格反而在上升，就看到了机会

采购人员找到合适的制作商合作，这些制作商必须能够更低的利润率，以获取高销量（buyers know everything），在这个过程中，他们也对于产品的每一项细节都非常了解了，对于之后和全国性品牌的交流，也很有益处）

采购人员上报管理层，CEO 是最终的决策人，每个自有产品都是

CEO 接受访谈的时候说：做自有品牌的时候，最重要的不是价格，而是先要在产品质量上达到全国性品牌的水平，达到最优秀的制造商的水平。然后再谈价格。 自有品牌在低价上起到的另外一个效果是，有 Kirkland 自有品牌在，其他品牌也不敢价格高的离谱。因为他们经常摆放在一起。

目前国内有很多零售商，都想做自有品牌，并且喊出自有品牌要做到多少个品类，做到多少销售作为目标。但是Costco没有必须上架的指标和 KPI 压力。自有品牌不是一场冲刺，而是一场马拉松。Kirkland 从 1995 年创立到今天，走了 30 年，品类一点点扩张，口碑一点点积累，从来没有人为设定"今年自有品牌占比要达到多少"的目标，而是让它随着用户信任自然生长。

2024 年，Kirkland 全球销售额达到 860亿美元——超过可口可乐（470 亿）和 Nike（460 亿），接近宝洁整个集团（840 亿）的体量。 在未来的商业世界，品牌和零售商的界限，是模糊的。 但 Kirkland 并非无所不能：

2015 年 Kirkland 可乐下架了，CFO 坦言："没人想要第三个主要可乐品牌。"

电子产品和女装也少有成功案例——消费者对款式、剪裁、时尚度的要求，不是靠"同一家工厂、更低价格"就能解决的。

剃须刀作罢。

Costco 对成本管控极为严苛，但在人员成本上，它是零售业最慷慨的公司。 Costco 的平均时薪约 14-16，Target 约 20/小时，90% 以上的员工享有医疗保险（零售业平均仅 60%），公司为每位员工的 401(k) 退休金账户贡献 3-9%。从纯粹的经济角度看这是比划算的生意——Costco 一年后的离职率仅 6-8.5%，而沃尔玛是 44%。更低的离职率意味着更高的生产效率和更低的招聘培训成本。但这背后更多的是根植于公司的文化信仰。

Costco 2024 年新任 CEO Ron Vachris 在一次演讲中被问到：Costco 每位员工的首要任务是什么？他的回答是："Our culture." 然后他强调："Culture is not A priority, is THE priority."（文化不是优先事项之一，而是唯一的优先事项） Costco 的文化核心只有一句话：Always do the right thing（永远做正确的事）。 "正确的事"是什么？Costco 给出了清晰的排序，顺序不能颠倒：

遵守法律；

照顾会员——会员需要的是优质产品和最低价格；

照顾员工——员工需要的是薪资、福利和成长机会；

尊重供应商，不通过压榨供应商的方式获取利润；

回报股东——这是前四点做对之后自然而然的结果，绝不能为了回报股东而牺牲前四点。

Costco 历史上只有 3 任 CEO：Jim Sinegal（联合创始人，1983-2011，任期 28 年）、Craig Jelinek（2012-2023，1984 年加入 Costco）、Ron Vachris（2024 至今，1982 年加入 Price Club）。所有人都是从基层做起，内部提拔，这也给了其他 Costco 员工以未来成长的希望。$拼多多(PDD)$ $好市多(COST)$