XYY：Rising Tide - 宝洁 1837-2000年的历史（2）
全球化与激烈竞争时代（1980至今）
面对联合利华、金佰利和高露洁等对手的强力挑战，宝洁加速了全球化步伐。公司不仅成功扭转了在日本市场的长期亏损，还在上世纪80年代末和90年代初大举进入中国、东欧和俄罗斯等“空白市场”。同时，宝洁通过一系列巨资收购（如理查森-维克斯RVI、诺克塞尔、伊姆斯宠物食品、伊卡璐和威娜），大幅强化了其在医疗保健和美容护肤领域的全球地位。
80年代宝洁发展遇到危机。1981年，Smale（就是帮佳洁士搞定ADA认证那个）成为了宝洁的CEO，他专业、忠诚、聪慧、绅士，是典型宝洁高管的形象。然而，宝洁当时发展境遇却不甚理想，营收增长放缓的背后是核心产品市场份额下滑：在清洁市场，市场份额下降5pct，主要由于低价产品和联合利华等竞对影响；在口腔市场，市场份额下降7pct，主要由于高露洁等竞对影响；在纸尿裤市场，份额下降8pct，主要由于竞对Kimberly等影响。
降低成本。降低成本可以提升效率，从而提升公司整体利润水平。宝洁开始优化各个流程的成本，比如将成本考核加入品牌管理产品经历的KPI，优化生产环节比如在Tide瓶子上减少墨水（降低年成本200万美元）。1983年，公司的资本开支有25%规划在降低成本上，1980年代早期整个宝洁裁员比例达到10%。此外，为了增加团队合作，打破不同组织的隔阂，宝洁开始进一步推行cross functional team，推动跨团队合作，降低成本同时提升效率。
组织架构升级。1985年，宝洁利润下滑28%，是1952年以来第一次下滑。公司同时开启了一轮组织架构升级，当时公司主要面临三大问题包括1）公司旗下有太多品牌，都在竞争有限的研发资源；2）内部品牌经理们的过度竞争，产生很多内耗；3）缺乏统筹力量和协调机制，大家都只管自己一亩三分地，没有人想远期的事情，合作的事情。除了这样问题方式也简单，“分久必合”，宝洁在VP和品牌经理中间设置一层CBU（品类经理），根据不同的品牌设立一位高管，对品类进行垂直管理，品类经理不仅管理品牌经理，而且管理品类对应的销售、金融、产品研发等资源，起到统筹发展的作用。中间壮大，高层就精简，将之前40人的高管委员会（每周二都要开周会分析公司表现，做重要决策）被精简为20人，只管重要决策，不管具体事物了（下放了）。
最后，宝洁进一步明确了公司的使命和价值观：“公司给市场提供最高质量产品，改善全球消费者的生活。在此目标下，我们可以获得全球领先市场份额和营收利润增速，使得我们的员工，股东，社区（整个生态）保持繁荣。”目的是最高质量产品，改善生活。而其他只是结果。
推出新产品，重启收购。基于长销的产品不断推出爆款新产品，是宝洁核心成长逻辑。1983年，宝洁有22款新产品在研发，这其中最重要两款是Duncan（一款小甜饼）和Always（卫生斤，护舒宝的美国版）。这两款产品前者失败了，后者却获得了全球的成功。Always同样基于宝洁在纤维材料上的基础，根据市场需求开发后，向市场推出获得成功。此外，1980年代，美国政府对于大公司并购开始放松，宝洁开始寻求并购进入新赛道，其中宝洁在软饮、OTC药品（12亿美元收购RVI，是当时宝洁最大规模收购，带来了Olay、潘婷等化妆品品牌）、果汁等赛道进行收购布局。
宝洁表现开始重振。一系列重组和新产品后，宝洁的表现开始恢复，其营收增速从1985年4.7%提升至1989年5.6%。Tide洗衣液、Ultra Pamper、Tartar Crest等核心产品的更新也稳住了核心品牌市场份额，新产品如Pert Plus（亚洲叫Rejoice，飘柔）爆发带来了增量。OTC药品市场的布局也逐步获得收获，同时宝洁开始进军化妆品赛道，Olay 护肤品在美国开始成功。虽然，饮料等食品的尝试最终以失败告终，但80年代终归进入了良好的增长态势。
宝洁在日本：本土化产品研发是成功必要条件
日本很难搞。看起来日本是清洁用品的黄金市场，日本人每天要洗两次衣服，对日本来说清洁不是close to 上帝，而是上帝本身。看起来，宝洁的清洁用品很有市场，也是抱着这样的自信，1972年，宝洁通过收购日本第三大清洁用品厂家Sunhome进入了日本市场。宝洁准备将清洁产品Cheer作为主力推向日本市场，同时将Pampers纸尿裤推出日本市场。然而，强大竞争对手Lion（狮王）和Kao（花王）相继推出更低价清洁产品竞品，开始侵蚀Cheer的市场份额，宝洁的日本清洁业务陷入亏损。纸尿裤业务也不行，由于日本极高的质量标准，在美国合规的产品在日本却不行，Pampers开始被用户诟病质量不过关。1981年，日本Uni—charm推出一款Moony的纸尿裤，其定价比Pampers还贵40%，但凭借更适合亚洲人体制设计，赢得了23%市场份额。
反思，开启本土化策略。日本市场很大，但很难搞，宝洁进去前10年被搞得灰头土脸，开始痛定思痛反思问题，重新出发。1985年，Jager成为了宝洁日本新领导，他提出了几点核心战略：
了解日本消费者：比如cheer这种全温度适用洗衣液对日本就没有意义，因为日本消费者在冷水中洗衣服。宝洁的产品必须契合日本消费者的需求。
定制产品。比如纸尿裤，要开发适合日本消费者的产品，而不是直接拿现成的产品。
营销方式要契合日本文化。文化差异必然带来营销方式差异的需求，前期在其他市场流行的广告未必适合日本。
推广宝洁公司的形象和品牌。日本的惯例，不仅仅关心品牌，还关心背后的厂家，因此日本产品必须同时强调公司品牌。
深度渗透日本销售渠道。日本有海量便利店等分散渠道，宝洁需要确保商品在所有渠道有售。
触底回升。在调整了“心态”后，宝洁在日本重新出发，开始在日本本地部署产品研发，甚至一度把全球纸尿裤产品研发中心放在了日本。其针对日本消费者喜好重新定制的更合身的Pampers到1990年跻身市场第一，花了9年时间实现了市占率从10%提升至27%。同样，针对日本市场冷水洗衣服特点，引入定制版Ariel（碧浪），很快成为行业第三（次于Kao和Lion，还是不太容易）。最成功案例是Whisper（护舒宝），在为日本消费者量身定制后，1986推向全市场，即使比市场平均产品售价高24%，其还是很快跻身行业第一，获得了普遍好评。为了增加宝洁在日本知名度，1986年宝洁还在日本东京交易所挂牌上市，最终其日本销售额从1985年1.3亿美元提升至1988年5.7亿美元，公司在1987年开始盈利（进入日本市场15年之后，不容易），此后日本成为宝洁全球重要研发中心，以及其进军亚洲的重要基地。
危险的教训：纸尿裤大战
几乎致命的定位失误。Pampers的成功，使得宝洁开始飘飘然，认为自己比消费者更懂消费者，危机也开始孕育。1970年代末期，宝洁决定单独推出一款高端纸尿裤Luv，区别于Pampers，前者拥有更多更高端功能，定价也高出30%。在宝洁公司高管看来，这很正常，通过产品区分市场，定位不同用户能够利益最大化，是很合理的选择。然而，几乎在同时，竞争对手Kimberly推出一款新产品Huggies，这款产品无论在合身性，吸收性，穿戴方便性都完胜Pampers，但价格只比后者贵一点点，这款产品一经推出，便获得了喜欢品质的消费者青睐，很快获得了25%市场份额（宝洁两款品牌仍然有50%，但相比之前的90%明显更低）。市场似乎开始两极分化，变成喜欢廉价商品（不是这两家竞争的市场），和品牌两拨人，而不像宝洁想象的，品牌用户还会分两拨。
实践出真知。理论再正确，实践才是确认是否合适的关键。在强大竞争对手面前，宝洁的“分兵”作战的策略被证明是昂贵的失误，不但被竞争对手抓住空白地域迅速获取市场份额，而分兵策略还延缓了自己的反应速度。实际上，宝洁在是否要重新设计Pampers上就迟疑过很久，主要是更新新产品意味着风险和大规模新的投资。1985年，宝洁迎来了30年来第一次利润同比下滑（前面提到过）。但是，宝洁还是意识到简单改良Pampers很难应付这样难缠的竞争对手了，必须要完全重新设计新的产品。仅用了11个月，Ultra Pampers推出，创造了宝洁新产品推出市场的最快记录，最终稳住了Pampers的市场份额。但这次升级也间接使得Luv定位变得尴尬，基本成了失败产品。
纸尿裤大战，，教训显著：永远不要给竞争对手漏洞。要搞清楚产品创新是有壁垒还是很快会变成普遍性功能（快消品很多时候是后者），这种创新就比较难独创一格（很快会被竞对模仿）。
宝洁在墨西哥——不要低估低端市场消费能力
实践往往突破想象。墨西哥毗邻美国，又连接拉美（可以成为进入拉美的跳板），是宝洁国际化重要的目的地之一。相对于竞对高露洁很早就进入了墨西哥市场，且已经在宝洁相关品类例如清洁产品获得了成功（高露洁的Fab成了洗衣粉的代言词），宝洁基本慢了20年。面对一个经济欠发达的市场，自然的理念是品牌货可能卖不动，尤其是宝洁清洁用品，其高昂的定价估计会让当地居民望而却步。然而，实践证明不是这样，宝洁最终依靠碧浪（Ariel）这款确实有技术优势的产品实现了翻盘，事实证明墨西哥市场消费者愿意为优质产品溢价买单。最初，公司预计碧浪这种产品市占率有5%就不错，结果碧浪很快成为高质量产品代言词，最终拿下了54%市场份额，且驱动宝洁在墨西哥营收达到3.4亿美元。
之后，宝洁在墨西哥发展遇到困难，政府开始对价格进行管控，开始审查宝洁广告内容，经济开始出现危机，原材料价格上涨，公司经营陷入困境，宝洁甚至一度考虑是否退出墨西哥市场。然而，在削减成本背景下，宝洁坚强活了下来，且其将有限的营销费用全部投入广告，持续强化高端品牌形象和价值，为长期做准备。随着经济恢复，宝洁在墨西哥业务得以恢复。
潘婷：一次美妆切入品牌建设尝试
洗发水市场非常分散。洗发水市场是典型快消品市场，其生产壁垒低，且产品特性大同小异，有很多玩家，因此市场份额也很分散。到1970年代，洗发水似乎变成了一个纯营销产品，这与宝洁的产品理念不合（总的有区分才能打）。当时，宝洁全球品牌海飞丝定位是良好去屑等功能性。此后，宝洁发现了BC-18新技术，将洗发水和护发素二合一，在产品便捷性上获得突破，推出了Pert Plus(1979),其市场份额逐步从发布当年的1.9%逐步提升至1986年3.7%，到1990年达到7%，到1990年，其成为了美国营收最大的洗发水（还是产品决定胜负），之后这款产品被推向全球，在亚洲它的名字叫飘柔（Rejoice），大家肯定都听过。
潘婷——自下而上的产品创新。1985年，宝洁进入台湾，从洗发水品类开始，很快飘柔就占据了11%市场份额，海飞丝7%，其总市场份额仅次于Kao（花王）。台湾的产品经理想开发一款新的洗发水，他们瞄准了潘婷（RVI收购后带来新品牌），他们决定从化妆品美学角度定义潘婷，即聚合光亮和护发等功能，以及洗发护发素2-1的特性。潘婷（Pantene Pro-V）在台湾几乎是一炮而红，获得了众多女性消费者的青睐，之后其被推广到全球市场。潘婷的成功使得宝洁这个一直形象有点像理科男的公司对感性美学层面有了一些领悟，这也为公司后来进军化妆品领域奠定了基础。
第四阶段：重塑宝洁，迎接新千年（1990-2000）
面对新千年，宝洁仍然需要坚持“十年翻一倍”的策略，公司仍然面临多重机遇：
国际化：宝洁开始在中欧（尤其苏联解体后）和俄罗斯，中国等市场开始重点发展。1993年，海外营收历史上第一次超过美国本土营收。
重新梳理产品线：在80年代重振了主要品牌后，宝洁开始重点进入美妆、药品等新行业。其中包括收购了Max Factor（旗下SK-II后来成为爆款品牌）。并且关停并转部门失败的品牌和业务。
重构供应链：面对沃尔玛等超级渠道的兴起，宝洁必须重新定义自身和下游渠道的关系。
降低成本：1992年，宝洁关闭了30座工厂(总共有142座），裁掉了12%员工（13000名）。
创新提速。1990年左右宝洁净利率约为10%，到1994年到15-17%。这几年的利润增长主要靠提利润率，而收入增长减慢。1994年，宝洁成立了CNV（Corporate New Ventures）用来主导重要新产品开发和发布。
面向2005年的组织更新。正如前文提到宝洁设立品类主管的尝试，当宝洁成为多品牌多业务的集团公司后，如何平衡中心化自上而下的效率和自下而上的独立创新成为最核心组织问题之一。1995年Pepper成为宝洁CEO，其意在到2005年宝洁营收达到700亿美元，翻一倍。于是，在1995年提前做出组织顶层设计。其将核心业务氛围GBU（品类线）和MDO（地区线）两大主线，其中前者负责品牌孵化、管理；而后者负责搞定核心市场。
对于北美、欧洲、拉美、亚洲等成熟市场，GBU的领导负责承担KPI指标；而其他市场则有MDO地区负责人来负责（大市场产品驱动，小市场搞定渠道）。公司还决定将两个品类核心总部放在美国以外，其中Fabric and Home Care在比利时（欧洲），Feminie Protection在日本（亚洲）。此外，宝洁30人高管委员会被裁减为12人，进一步简化了中央决策范围。
组织变革“后遗症”明显，宝洁不得不换帅。这种大规模组织变革，带来了很大的反弹。一方面，很多地区负责人（MDO）感觉被削权，开始消极工作；此外，组织大变革带来内部沟通效率降低，甚至管理混乱；第三，很多规模小的GBU拥有较高的固定成本，带来发展困难。
这一系列问题使得宝洁不得不临阵换帅，Lafley接班开始处理一系列问题。Lafley一方面选择聚焦核心品牌核心客户、核心市场；另一方面，选择将3个小的GBU合并（baby care，feminie care，Tissue and Towel）。Lafley强调消费者就是上帝，强调宝洁需要重视两个时刻，即消费者在零售渠道选择宝洁产品，以及消费者使用宝洁商品，前者每天30亿次，后者每天3000万次。Lafley同样进行一些人员优化，且开始强调和其他公司达成合作关系，进军新业务。
从博弈到共赢。历史上，宝洁和下游零售渠道关系更像博弈关系，宝洁强迫零售渠道给出更好的位置，而后者则逼着宝洁给更多折扣（7-20%的折扣率），后者直接会影响宝洁多年积累的品牌价值（Brand Equity）。然而，随着沃尔玛等全国性的连锁零售渠道迅速发展，其迅速成为宝洁最大的客户（1985年双方交易额达到7亿美元），而宝洁也成为沃尔玛最大供应商之一。然而，当时两家公司关系却可以说是冷淡。
沃尔玛内部认为宝洁是最难打交道的供应商之一，其老板山姆沃顿有一次想加深两者关系，准备颁奖给宝洁，然而宝洁没有回他的电话。然而，最终沃尔玛的规模越来越大，宝洁也不得不重新思考两者之间关系。
1987年，两家公司高层终于实现会晤，反思原有关系处理方式，决定重构两者关系——其实宝洁和沃尔玛已经变成了命运共同体，他们服务同样的顾客，给顾客提供更好的服务才是他们利润最根本来源，双方可以是共赢的关系。双方决定全面深化合作关系，从以前只是销售对采购（1-1），变成全方位合作对接（倒三角，变成正三角）。
两家公司用1-2年时间建立起了信息互通系统，这个系统整合了宝洁对消费者的认知和沃尔玛对销售详细信息，一些第三方的数据分析。即时互通的销量和库存信息能够惠及双方，提升整体供应链的效率，1989-1990年，宝洁对沃尔玛的销售额增长了2.5亿美元，两方都收获了切实利益。
宝洁改变定价体系。传统的零售店使用Hi-Lo 体系即高定价，低折扣方式，宝洁的定价体系也基本顺应这套体系。然而，沃尔玛，Costco等每天低价的规模零售渠道兴起，使得这套定价体系不适应。而持续的折扣，也会损伤宝洁积累多年的品牌溢价。1990年，宝洁决定推行固定定价体系Value Pricing，即放弃原来的折扣允许范围，而是固定给一个折扣后价格，这个价格比原来定价低12-14%。
宝洁进军中欧、俄罗斯市场
1990年，在感受到苏联解体后机会后，宝洁决定全面进入中欧市场（而不是传统的逐步进入策略）。其根据不同市场制定了不同产品和推广策略，很快获得了成功，到1995年，其中欧市场年营收达到13亿美元。此后，公司和圣彼得堡大学合作进入俄罗斯市场（之后进入中国是和清华合作），其很快成为了俄罗斯最大电视广告主，占到十分之一份额。俄罗斯业务初期同样发展顺利，1995年营收达到6.3亿美元（前一年是7800万美元）。然而，1998年卢布贬值使得一切发展了变化，俄罗斯业务陷入困境，与墨西哥市场策略相似，在困难时期，宝洁不降价，坚持通过品牌广告建设品牌，在此期间很多竞争对手退出了俄罗斯市场，在经济恢复后，宝洁俄罗斯业务开始恢复。
关于Ivory、Crest和Olay品牌的故事
Ivory：优势会转化为劣势。有意思的是Ivory这个百年历史的品牌，最开始依靠99.44%的纯度打响市场，随着合成技术进展，高纯度反而成为掣肘其进化的要素（只有0.6%成分可以变动）。1957年，联合利华推出了Dove品牌的合成肥皂，让宝洁有点无力还击。最终，Ivory选择坚持Purity的定位。
Crest：坚持带来代价。从1955年以来，佳洁士一直定位口腔健康疗效，然而其过于成功也引来了众多竞争对手模仿，1979-1985年市场份额从42%下降至28%。之后，佳洁士推出了Tartar防牙垢系列，再次把市占率提升至40%以上。1988年，竞争对手提出小苏打概念，获得10%市场份额，但宝洁认为这样成分对口腔健康无利好，于是没有跟进。直到1997年，高露洁推出一款Total系列，将所有口腔健康疗效集合成为一款产品，且获得了FDA认证，宝洁在口腔市场的市场份额第一次低于了高露洁。
此后，宝洁基于佳洁士品牌推出了美白牙贴产品White Strips（2001年推出）和Spinbrush（低价电动牙刷，很快成功），2001年，佳洁士正式成为宝洁历史上第12个销量破10亿美元的品牌
Olay：品牌平台化的成功尝试。1985年，通过收购RVI，宝洁收获了Olay品牌，其当时已经在皮肤护理赛道做到领先地位，特别是在美国、欧洲等主流市场，其已经是中年妇女的首选抗衰老护肤用品。然而，对化妆品市场认知不足，以及技术落后使得Olay一直停滞不前，甚至在损失市场份额。然而，在深刻研究市场需求后，宝洁提取了女性用户对护肤核心关注7个要点，并据此开发一款Olay Total Effects全效护理产品。针对这款新产品，宝洁背后的野心绝不仅仅是改良，它想完全重新定位Olay作为公司护肤平台型品牌，且定位高端，在当时普遍护肤霜售价8美元基础上，这款产品定价19.99美元。此外，在渠道上，宝洁砍掉了折扣店outlets的布局，加大了百货商店柜台布局，进一步加深高端定位。这次尝试被证明是成功的，2003年Olay成为公司有一个年销量突破10亿美元品牌。Olay的成功也开创了宝洁将某个品牌平台化（开发一系列产品)的先河，其与传统的聚焦品牌核心概念相违背，事实告诉我们，平台化的方向只要是原来品牌想传达的价值观和功效自然延伸，不会给消费者造成理解困惑，就是可行的。
宝洁在中国：不断学习精进
以洗发水打开市场。1980年代改革开放，使得中国政府开始对外资持开放态度，马上吸引了宝洁的兴趣——10亿人的市场不能放弃。最初宝洁准备用清洁用品打开市场，但发现中国消费者对清洁用品质量并不敏感。意料之外的是，市场调研发现中国消费者对于洗发水特别钟情，因为其可以直接改变外观。宝洁准备与和记黄埔（李嘉诚）合作共同进入中国市场，1988年宝洁在广东部分地区推出小袋装的海飞丝（0.5元/包），受到市场追捧，即使在乡村，消费者都会购买海飞丝出门时候用一下（可以理解，要面子）。很快，海飞丝在广东城市地区是战略达到15%，到1989年，即使覆盖区域仅聚焦广东和周边区域，中国已经是海飞丝在全球第五大销量市场。此后，宝洁在中国推出了潘婷、舒肤佳等产品，其营收在1992年达到1亿美元，同比翻倍。此外，宝洁还发现中国消费者对于广告宣传概念理解很直接（第一视角），一支在菲律宾很火的广告移植到中国却效果不佳，主要是内容与老百姓生活无关。
清洁用品遭遇本地竞争。之后，宝洁开始引入清洁用品，将碧浪定位高端，Tide定位中端，而收购的本土厂家品牌（如熊猫）定位低端，形成三层产品路线。清洁用品在中国的营收开始迅速提升，到1995年达到8亿美元，且保持快速增速。然而，宝洁很快在中国市场遭遇了本土竞争，以纳爱斯（雕牌）为首的竞争对手，将成本降得极低（人力成本，基本不做研发），吊牌售价只有汰渍的三分之一，宝洁开始损失市场份额。此后，宝洁不得不将Tide降价，关停了诸多本土品牌，全力迎战中国品牌。口腔用品也有类似的遭遇，联合利华旗下的中华牙膏售价只有3.5元，而佳洁士达到10元，高昂的价格使得其离大众消费市场较远。在不妥协产品功效基础上，宝洁不得不持续优化配方，降低成本，最终推出佳洁士Snow系列，提升了市场份额。
做长期准备，宝洁持续在中国做组织建设。要在中国长期经营，必须完成技术、经营人才的本地部署化，1990年代开始，宝洁开始在中国加大招聘力度。宝洁还在北京建立了技术研发中心，并且和清华大学合作研发新产品。与日本经验类似，为西方市场开发的产品一定不适应中国市场，本土化产品研发是长期在中国市场获胜的必要条件。
品牌经营集大成者——宝洁
本书作者对于宝洁200年品牌经营史的总结。首先，从公司层面，宝洁坚持做了5件事：
坚持聚焦品牌消费品领域：核心的增长驱动力来自内生增长，如Ivory，Crest，Pampers。而外延只是手段。坚持做才能常做常新，才能持续积累。
全方位切入打造品牌。什么是品牌？如何打造品牌？宝洁的答案品牌肯定不仅仅是营销（道可道非常道），在品牌打造链路上每个创新都可能可以造就品牌。反而，如果某个赛道产品无法拥有差异化，效率无法显著提升，宝洁会觉得不是自己长处。
不断试错，发现机会&降低风险。这点很先进，基本和现代互联网公司ABTest打法底层逻辑差不多。实践出真知，试错也是宝洁学习新能力重要方式。
极致执行的效率。想得到还要做的到，永争第一，不甘落后是宝洁信条，它也做到了，在品牌遇到危机时候总能够重振，在新兴市场开拓时候总能找到方法。
平衡，是公司长期经营核心战略。国际化好不好，开拓新产品好不好，短期增长好不好，坚守老产品好不好，坚守传统好不好。这些都有道理，然而，200年的历史的宝洁告诉你，这些都不是一成不变的，平衡才是最重要的，在组织需要合力时候打造合力，在需要自主时候给与放权。
作者还总结了品牌经营十大准则：
走正道，且坚持。智慧在短期主义者面前看起来有时候有些愚蠢，坚持做品牌，坚持品质不妥协，坚持自己长期核心价值观。长期来看，决定命运的是智慧，而不是聪明。
强烈的求胜欲。永争第一。
打持久战。品牌的本质是兼具理性（品质）和感性（忠诚）的，后者需要积累。
顾客是上帝。如何突破创新者窘境？宝洁的案例告诉我们，很简单，把顾客当上帝，让市场定胜负。
给员工充分自由度。Crest，Ivory，Tide这些基石品牌的产品创意发现都是自下而上的创新，员工没有自由度无法实现创新。
坚持完善流程制度。把每个环节做到位，且不断精进，才能概率最大化。
持续创新。宝洁常年4-5%的研发费用率，看似不大，但考虑到庞大收入体量和持续性，其实不小。
引领变化。预期让别人颠覆自己，不如自己颠覆自己。
利用合作伙伴。人多力量大。
与下游渠道做朋友。建立命运共同体关系，例如宝洁和沃尔玛的关系。
XYY 评价：不管从打造内容IP，还是打造品牌，单体无疑是拥有不确定性的。但宝洁的历史告诉我们，这些个体的不确定背后是有确定性的，Ivory，Crest，Tide这些看似意料之外的结果，实则是情理之中的，而其基础就是完善的品牌打造体系，以及自下而上宽松的氛围等。对于确定性的思考，往往使我们更喜欢渠道型公司。然而，从长期角度来看，体系性思考却可以让我们发现类似迪士尼、宝洁这种披着“不确定性外衣”的确定性公司。
商业模式：以品牌、研发和供应链为驱动
聚焦品牌消费品： 宝洁的核心商业模式始终围绕着研发、制造和营销“品牌包装消费品”。它深信必须在“两个关键时刻”赢得胜利：一是消费者在货架前选择宝洁产品的时刻；二是消费者在家中使用并获得满足的时刻。
以科技创新为产品赋能： 宝洁不仅依赖营销，更是行业内最大的研发投资者（2001-2002年研发投入高达17亿美元）。从汰渍的去污分子、佳洁士的防蛀氟化物，到帮宝适的高吸水性树脂、潘婷的二合一洗发水技术，技术突破一直是其品牌溢价的基础。
渠道分销的彻底重构： 在20世纪20年代，宝洁做出了取消批发商、建立直销队伍的开创性决定，以平抑生产波动。到了1980年代后期，面对沃尔玛等大型折扣零售商的崛起，宝洁再次改写规则，放弃了传统的“高低价促销”模式，转向“每日低价”（价值定价），并与沃尔玛等零售商建立联合团队，引领了通过IT技术实现连续补货的“高效消费者响应（ECR）”供应链革命。
三、 高管和管理：首创品牌管理与矩阵型组织
创始家族与早期领导人： 创始家族的第二代和第三代为公司奠定了基石。哈利·普罗克特（Harley Procter）是象牙皂营销的天才，威廉·库珀·普罗克特（W.C. Procter）则奠定了公司早期的劳资关系基础。1930年，理查德·杜普里（Richard Deupree）成为首位非家族成员的总裁。
品牌管理系统的诞生（Brand Management）： 1931年，尼尔·麦克尔罗伊（Neil McElroy，后任CEO及美国国防部长）在一份备忘录中正式提出了“品牌经理”制度。他主张让不同品牌的团队（如佳美与象牙皂）相互独立竞争，赋予品牌经理统筹营销、销售和产品改进的广泛责任，这一制度后来成为宝洁最核心的组织原则。
组织架构的持续演进：
事业部制： 1955年，霍华德·摩根斯（Howard Morgens）将公司划分为肥皂、食品和洗护等独立的事业部，为多元化扫清了障碍。
品类管理： 1987年，由约翰·斯梅尔（John Smale）和约翰·佩珀（John Pepper）主导，将品牌组合重组为“品类业务单元”（CBU），强化品类内的协同与利润责任。
“组织2005”（O-2005）： 1998年，在德克·雅格（Durk Jager）推动下，宝洁实施了历史上最大规模的全球矩阵式重组，将全球划分为主导战略和产品的“全球业务单元（GBU）”以及主导本地市场执行的“市场开发组织（MDO）”。
雷厉风行的领导层： 从带领宝洁开拓国际版图的艾德·阿兹特（Ed Artzt）设立“宝洁学院”推行“战斗训练”，到雷厉风行但因O-2005重组过快而被迫辞职的德克·雅格，再到“临危受命”、重新聚焦核心大品牌和客户的A.G. 雷富礼（A.G. Lafley），高管团队的战略眼光和果断执行力在危机中多次挽救了宝洁。
四、 企业文化：严谨的纪律与“人性本善”的劳资关系
核心价值观（PVP）： 宝洁在1980年代正式成文了“目标、价值观和原则”（Purpose, Values, and Principles）。其核心包括做正确的事、绝不妥协的道德标准、绝对诚实，以及永远视“消费者为老板”。
深植基因的双重性： 宝洁的文化具有一种矛盾的统一：一方面是追求卓越、纪律严明、甚至“不升即走”的精英文化（“Best of the best”）；另一方面则是极度重视员工关怀、强调包容和社区使命感的培育者文化（“Caring cultivator”）。
“福利资本主义”的先驱： 宝洁早在1887年就实施了员工利润分享计划，随后推出员工持股计划，并在1920年代首创了“保证全年48周工作”的稳定就业政策（该政策直到1980年代才因竞争压力被迫取消）。
高绩效工作系统（技术员系统）： 20世纪60年代起，宝洁在奥古斯塔（Augusta）、利马（Lima）和奥尔巴尼（Albany）等新工厂引入了革命性的“技术员系统”。废除传统的主管控制和打卡制度，推行无工会、拿年薪、自我管理的跨职能团队，薪酬与技能挂钩。在奥尔巴尼工厂，宝洁更是直面南方严重的种族隔离历史，通过引入外部心理辅导和种族/性别意识研讨会，成功建立了一支高度多元化、包容且极具生产力的混合团队。
极端严谨的实验与测试： 无论是产品研发、包装设计还是广告文案，宝洁从不凭直觉行事。公司坚信试错与数据分析的力量，在推向全国之前必然进行大规模的盲测和试销，这种极度理性的纪律性是其在商战中减少失误的重要文化基石。 $宝洁(PG)$ $联合利华(UL)$ $拼多多(PDD)$