《百年锋芒——吉列的领先之路》
吉列的剃须刀（非电动）产品实打实做到了引领全球100年，而且这个趋势在持续，此外，其旗下现在还拥有或曾经拥有的知名品牌还包括BRAUN（电动剃须刀），派克钢笔（PARKER），金霸王电池（Duracell），Waterman（钢笔）。本篇，我们就来看看这个顶级快消品牌百年进化史。
这本书相对详细的描述了吉列从成立到1995年接近100年的发展历史，特别是对于1975年以来历史有相对详细的描述。这本书出版于2000年，是美版的中译本，逻辑基本清晰，但很多专业词汇采用简单音译，容易让人对不上号。
品牌兴起（1901-1938）：一次灵感开启百年品牌之路
一个灵感。1895年一个早晨，职业发明家和作家（他出版过几本关于人类趋势的书）金吉列正在家中刮脸，他发现老式剃刀刀锋太钝，经常要拿到磨刀店去磨，实在麻烦。为何不把刀片固定在刀把上，将刀片和剃刀分开，刀片可以经常更换，彻底解决传统剃刀麻烦难用的问题呢？这个想法从萌生到真正设计出图纸，做出模型直到申请专利共花去6年，1901年12月终于获得了专利。金吉列对于自己的发明充满信心——它更加简单便利和经济实惠，且买了剃刀的顾客一定会重复购买刀片。
遇到发明家尼克森，吉列公司成立。吉列的想法目前仍然停留在想法层面，其落地很大程度取决于刀片的生产——优良的刀片应该集锋利度，硬度和强度于一身。这个问题还依赖于发明家尼克森的解决。1901年，吉列公司正式成立，注册资本50万美元，其中金吉列持股34.1%，募集资金给尼克森提供研发启动资金。很快，5000美元启动资金就被尼克森的团队用完，吉列公司濒临破产，最终一位叫乔伊斯的投资人又注资10万美元，让公司起死回生，并最终成功推出剃刀产品——以20只刀片为一组，定价5美元（可不便宜）。1903年，吉列总共销售了51把，刀片168封。
开启全球化进程，创始人离开。1904年，吉列的剃刀卖出9万把，刀片12万封，业务态势喜人，公司也给金吉列本人开工资（年薪1.8万美元），使得其全职为公司工作（之前是兼职）。全球化几乎是吉列公司一成立就默认的战略。1905年，吉列公司第一个销售部在伦敦开业，同年一家刀片分厂在巴黎启动生产，1906年又在加拿大设立刀片分厂，在德国设立销售网络，墨西哥业务也开始运转。然而，此时吉列公司的实际控制人已经成为乔伊斯，且两人分歧很大，1910年乔伊斯买下了金吉列手上大多数吉列股票，后者去了南加州，开始了自由的生活，虽然还担任公司董事，但吉列公司的发展已经开始和创始人正式脱钩了。
第一次世界大战带来重大发展机遇。居家修脸的习惯在第一次世界大战之前还没有形成，当时理发店的6成生意是刮脸（欧美男子提前谢顶的多）。吉列与理发店合作，给他们一些折扣让理发店推销剃刀，理发店主们欣然接受。1917年，美国正式向轴心国宣战，军方规定每一个战士都必须给自己配备一把剃刀，这一年吉列一共卖出了110万把剃刀。1918年，为了保持高昂的士气，美国军方进一步鼓励每位士兵随身携带修刮洗刷的工具，吉列的帆布包和金属包的剃刀和刀片分别售出350万把和320万盒，公司也是赚的盆满钵满。更重要的是，战后，成千上万年轻男子回到家乡，他们已经完全养成了修脸的习惯，且随着战后吉列广告开始强调品牌，吉列开始与修脸变成了一个意思（就像Google和搜索一样）。然而，危机也开始到来，因为吉列的17年专利保护期要结束了（1921年），之后众多仿品必然出来争夺市场份额，公司必须提前做好应对措施。（下图为吉列1901-1925年核心经验数据）
建立分层产品体系，抢占高中低档全市场。1921年，在专利过期前6个月，吉列公司推出新一代安全剃刀，发明家尼克森称赞其是极限产品。新一代剃刀售价仍然是5美元，而老式剃刀则改名为博朗尼，售价低廉至1美元，且每只附送3包刀片；其余刀片也专门进行了重新包装和降价，还没等到模仿者进入，吉列自己引入了分层产品体系。
与此同时，吉列的全球化战略也开始获得成功，吉列被列为蜚声海外的美国三大品牌——其他两个是福特和辛格缝纫机，其在孟买的知名度与在波士顿（吉列总部）差不多，其剃刀和刀片差不多在全球每个城镇都能买到。到1935年，吉列海外营收占比达到50%，到1937年则达到三分之二。
兼并德国竞争对手。1920年代，吉列的产品销量开始持续走高，1926年一则广告说到”在761名男性铁路工作人员中，有629位一直认准吉列“。凭借完美的产品质量，强大的广告攻势和优良的售后服务，吉列几乎打遍天下无敌手。然而，德国罗特布西纳的廉价刀片在欧洲销量走红还是引起了吉列的警觉，1926年吉列收购了这家公司的欧洲业务，吉列很快把这种廉价刀片引入了美国（性能虽然不足吉列产品优质，但比仿冒品好很多）。此时，英国开始施行的专利法，和意大利开始推行（墨索里尼公开提倡使用吉列刀片）反蓄胡的行动，都使得吉列受益。
盛极而衰，吉列在产品端落后，被竞争对手反向兼并。
1926年之前，吉列的发展可以说是一帆风顺，节节高升。然而物极必反，危机也在孕育。1927年，吉列国内市场堡垒被攻破，国内销售额滑落了15%，几家竞争对手争相拿出性能优越的产品。为了应对，吉列试图将硬钢开锋技艺拓展到刨毯刀、编织刀、剪纸刀、手术刀等新品类上，但市场反应冷淡。1928年，吉列推出一种碳钢与铬锰合金炼制的新刀片“可罗曼”，但售价从通常的1美元提高到了1.5美元，由于制造困难且刮胡体验不佳，没过多久便从市场上销声匿迹了。
反观竞争对手，由亨利·盖斯曼创立的自磨公司（AutoStrop）却抢先一步，不仅推出了能与吉列剃刀配套的“普罗巴”刀片，还抢先申报了专利；而吉列却因为长时间大批量生产碳钢刀片导致生产设备老化，推出新系统的时间比自磨公司滞后了好几个月。
在随后的专利与收购大战中，股市也开始偏向对手，吉列股价从每股100美元跌至60美元。最初，吉列逼迫盖斯曼妥协，盖斯曼同意用自磨公司换取吉列31万股无表决权的非优先股。然而事情迎来了戏剧性的转折：在随后的审查中，自磨公司的审计人员发现吉列公司长期高估销售额和利润额（将海外装船数充当实际销售），导致吉列高管在5年间多领了高达1200万美元的红利。
盖斯曼看准了这一新形势，借此庭讼危机相要挟，要求换取有表决权的优先股。毫无还击之力的吉列董事会只能妥协。1930年10月，两家公司宣布合并，公司的绝对控制权实质上落入了盖斯曼手中。出于吉列品牌价值的考虑，盖斯曼保留了吉列的名号，但对公司进行了大清洗：原吉列高管纷纷辞职，5名来自自磨公司的副经理接管了核心岗位，同时通过退款计划追回了原高管们虚领的红利，吉列由此彻底改弦更张。
放弃刮脸的习惯，但是每片刀片增加了使用次数。吉列的广告也改成了修刮干净的人不容易被辞退。吉列很快聚焦的1美分一片的廉价刀片上，而其市场份额也跌到50%以下，考虑到吉列一直坚持货真价实的原则，其利润也收到了严重的影响。吉列公司推出了“蓝刀片”,市场反响不错。此外，吉列还推出了辅助剃须的“剃刮霜”，打开新市场同时预示着吉列将向化妆品业务开拓。此时，干刮的电动剃须刀已经开始面世，但吉列公司举棋不定，在推出第一代干刮剃刀后没了下文。
又一次中兴（1938-1955）：抓住体育营销浪潮，开拓新品类
开启体育营销时代。1938年，Joseph Peter Spang成了吉列新一任CEO。他从哈佛毕业后，从屠宰场刮毛工开始做起（确实是基层开始），后来就任斯威夫特联营公司的销售部主任。就任CEO后，他处理了吉列一系列历史遗留问题，比如退款丑闻，折扣计划争论等。他还下令普及新一代磨锋设备，并采用了高水平质量管理。当然，其最大的功绩之一还是开启了吉列体育营销时代。1939年，虽然二战已经爆发，但美国当时仍然置身世外，10月份的国内棒球大决战仍然是美国人民最关心的事件。
Spang在成为CEO几周后，果断将1939年广告预算提升50%，增加到150万美元，其花10万美元购买了1939年棒球联赛独家赞助权，且增加10万美元购买周边黄金时间广告位（当时主要还是广播），这样大胆的决策收获了大量质疑，但其出色效果却很快打消了大家的质疑：49美分的联赛特别产品共销售250万份，比预期高了2倍。棒球系列营销后，吉列开始将营销拓展到橄榄球，拳击等美国人民喜爱的体育赛事上。实际上，体育赛事一直是美国收视率最高的内容，且其目标受众以男性为主，Spang的大胆决策为吉列找到了天然精准营销的广告渠道，而吉列从此也成为了各大体育赛事常规顶级赞助商。
第二次世界大战成为又一战略机遇。自美国宣布参战，吉列在日本和德国的工厂就被占领，但战争仍然对吉列是机遇——吉列的剃刀和蓝刀片被源源不断送往军队，直至战争结束，吉列总共发放剃刀1250万把，刀片超过15亿份。如果说第一次世界大战让战士养成了自我剃刮的习惯，第二次世界大战则让他们养成每日剃刮的习惯。1946年战争结束后，Spang信心满满向董事会汇报说吉列应该开创一统市场的局面，确实，战争期间吉列大多数仿冒对手已经自行消亡，或者微不足道了。而反观吉列，法国、墨西哥等工厂很快恢复了生产，吉列仿佛又回到了高峰期。
在第一次和第二次世界大战期间，吉列能够击败众多竞争对手并实现飞跃式发展，主要得益于其产品形态的先天优势、牢牢把握军方巨额订单、借战争培养一代人的消费习惯，以及战后极其敏锐的全球恢复能力。具体原因可以归结为以下几个方面：
产品形态的降维打击：轻便与免打磨契合了战壕需求（一战时期） 在第一次世界大战爆发时，吉列的安全剃刀采用的是轻薄、可替换的刀片系统。相比之下，当时的竞争对手（如自磨剃刀AutoStrop或永利剃刀Ever-Ready）生产的都是需要配合厚重皮带进行反复打磨的笨重家伙。在条件艰苦、瞬息万变的战壕里，士兵根本没有时间和条件去细心打磨刀片，因此吉列这种用完即换、小巧轻便的剃刀成为了军方的唯一合理选择，竞争对手的产品自然望尘莫及。
垄断性的军方巨额采购合同（一战与二战时期） 吉列在两次世界大战中都成功将自己变成了军方的“标准军需品”：
一战期间： 1917年美国参战后，军方规定每个战士都必须配备一把剃刀，吉列迅速拿下了这笔大单，并在包装上印上陆海两军标志。到了1918年，受英法军官启发，美国军方决定向每一位现役军人直接配发吉列剃刀，使得吉列瞬间售出了350万把剃刀和320万盒刀片。
二战期间： 1942年，应美国军需部门的要求，吉列将其全部的剃刀生产线和绝大部分刀片生产线奉献给军方。截止二战结束，军方总共发放了1250万把吉列剃刀，刀片发放量更是超过了惊人的15亿份。这种国家级的采购体量，是任何竞争者都无法企及的。
借军队强制规矩，完成了数百万青年的“习惯养成” 这是吉列最深远的胜利。战争强迫成千上万原本没有每日刮脸习惯的年轻男子在军营和战舰上养成了修面习惯。当一战和二战结束、这些士兵退伍回到全美各大城镇和乡村时，他们已经把“刮脸”和“吉列”这两个概念深度绑定。吉列通过战争不仅卖出了产品，更在没有竞争对手干扰的军营环境中，垄断性地培养了两代美国男性的绝对品牌忠诚度。
深度参与军工与特工装备制造（二战时期） 在二战期间，吉列不仅提供普通的洗漱用品，还积极与美军情报特工人员（战略情报局，CIA前身）合作。他们利用高超的微型制造技术，生产了装有微型化双刃刀片（可作指南针使用）的特工用具，以及带有隐秘储藏空间的中空剃刀手柄。这种深度的军工合作不仅让吉列在战时获得了充足的资源和政治庇护，也巩固了其不可替代的地位。
5. 战后工厂的奇迹般保全与迅速复产（二战后） 在二战的战火中，许多欧洲本地的竞争对手工厂被炸毁或停滞，但吉列凭借其海外员工的忠诚和机智保全了实力。例如在法国沦陷区，吉列巴黎郊区刀厂的经理朱治（M. 朱治）为了不让纳粹军队抢走设备，将机器设备拆卸装箱并安全地藏在了工厂的地下室里。1944年盟军攻克巴黎后，吉列工厂立刻把完好无损的设备挖出来投入生产，成为了法国剃刀片市场的主导力量。这种在战后比所有竞争对手都快一步的恢复能力，让吉列迅速填补了战后巨大的市场真空。
在一战之前，大多数男性要么去理发店剃须，要么使用容易割伤皮肤的直柄剃须刀（大把刀）。吉列的崛起得益于一个极其特殊的战场因素：化学武器。
防毒面具的密封性： 为了应对毒气战，士兵必须佩戴防毒面具。如果士兵留着浓密的胡须，面具就无法紧贴脸部，导致漏气中毒。因此，“每天剃须”从审美需求变成了保命需求。
史上最大的“免费试用”： 1917年美国参战后，吉列以极其低廉的价格（几乎是成本价）向美军供应了 350 万把剃须刀和 3200 万片刀片。
全面转产军供： 二战期间，吉列几乎停止了对民用市场的供应，将全部产能投入到盟军的补给中。到战争结束时，吉列提供了超过 1.2 亿把剃须刀和 15 亿片刀片。
吉列的产品特别适合军队大规模发放
一战、二战时，军队需要的是：
标准化
便宜
轻便
易学会使用
便于后勤补给
传统直剃刀需要磨刀、保养、技术也更高，不适合把几百万新兵快速标准化。 吉列的安全剃须刀 + 可更换刀片正好符合军队需求：士兵自己就能用，损耗件也容易补给。
这点非常关键。战争时期，军方不是在选“最精致的剃须工具”，而是在选最容易规模化供应的系统。
吉列真正厉害的是商业结构：
先把刀架铺出去
再靠后续不断消耗的刀片赚钱
对军队来说，这种模式也很合适。 一旦军方给大量士兵配发了吉列刀架，后面就自然要继续采购匹配刀片。这样会形成很强的锁定效应。
竞争对手即使有类似产品，也常常没有吉列这么成熟的：
全国分销体系
刀片兼容体系
品牌认知
产能组织能力
所以战争期间，军方更倾向于找一个已经成熟的大供应商，而不是分散给很多小厂。
当时并不是没有别的剃须刀公司，而是很多竞争者只在某一方面有优势：
有的产品不错，但品牌不够强
有的有品牌，但产能不足
有的能生产，但没有军方关系或全国渠道
有的能模仿，但无法打破吉列已形成的用户锁定
战争时期采购非常现实。军方更看重：
交货是否稳定
规格是否统一
后续补给是否可靠
是否能迅速覆盖海量士兵
吉列在这些方面综合得分更高，所以胜出。
吉列开始开拓新品类——Tony系列。战后的美国经济全面复苏，尤其是消费板块。Spang希望吉列有更多的生产和更多销售，尽快让吉列刀片年销售额提升到10亿美元。这个目标很远大，1946年公司销售额是5000万美元，1950年为1亿美元，而吉列的销售额恢复并不是靠折扣而来，而是持续品牌建设，吉列的高利润又回来了。1950年开始，吉列的剃刀市场份额达到50%，且在持续提升，董事长授意Spang开拓新品类，第一站选择是明尼苏达一家叫Tony的制作头发定型液的公司，最终吉列以2050万美元价格收购了这家公司，并基于定型液业务持续推出了香波，头发油，头发夹和口红等一系列新产品。托尼系列整体算不上太成功，产品在英国反响不错，但在其他国家却反应冷淡。
收购芝加哥纸笔公司（Paper-mate）。1952年，吉列对旗下业务进行重组，设立三大分公司即吉列安全剃刀公司（GSR，主要负责主营剃刀业务在北美和欧洲业务），托尼公司和东半球公司（总部设在伦敦，主要经营吉列所有产品在全球各地的业务）。1955年，Spang主导收购了芝加哥纸笔公司（Paper-mate，花了1550万美元），这家公司在圆珠笔市场是领先者，与剃刀类似，圆珠笔也需要替换笔芯，且其可以利用吉列的销售网络，因此被认为存在协同。实际上，纸笔公司此后几十年一直是吉列的核心业务之一，直到2000年后被整体出售。
拥抱电视新媒介，引领新营销时代。1944年，电视在美国开始普及，吉列敏锐的感觉到了这一新媒介的魅力，并不惜巨资开始投入电视营销（恐怕只有庞大的福特汽车能与吉列相比）。到50年代中期，其投入达到高潮，有85%的预算投入了体育节目，几乎囊括了所有棒球世界联赛的独家赞助权。1950年，吉列还花600万买断了此后6年的世界联赛独家赞助权。而到1956年，每年赞助费提升至300万美元，到1959年费用已经高到吉列只能将一半权益转让给通用汽车公司了。此外，吉列在初期电视广告的文案很多都延用了前期的经典文案，将其电视化，这样既给了消费者新鲜感，又能够持续积累用户消费心智。最后，50-60年代几乎每个棒球明星都公开说吉列产品好，KOL的营销进一步提升了吉列品牌的强大影响力。而强大的电视营销公司也被证明效果优异，数据表明吉列刀片各个区域的销量与各大区域体育节目收视状况密切相关。而针对吉列旗下的女性用品，吉列则通过赞助美国小姐竞选，精准触达目标女性用户，也为托尼系列产品打开了销路。
超级蓝刀片成功。超级蓝刀片基于30年代推出著名蓝刀片，由吉列实验室在刀锋边缘覆盖硅铜材料后的新产品，其降低了胡须对于刀片粘性，因此剃刮更加省力。1958年，吉尔伯特就任吉列董事长后，决定与GSR总经理齐格勒一起将超级蓝刀片推向市场，最终他们将新刀片价格定为7美分（前任蓝刀片是5美分），并通过强大广告攻势打开新产品销路。最终，超级蓝刀片系列大获成功，到1961年年底，吉列在整体刀片市场份额提升到70%以上，超级蓝刀片系列销量超过了蓝刀片和薄刀片总和。1962年，吉列营收达到2.76亿美元，比1959年2.09亿美元（超级蓝刀片发布之前）有显著增长。此外，吉列还在1960年推出瑞嘉除臭剂（欧美狐臭比较普遍），1962年瑞嘉等三款新产品占公司销量达到13%。根据《财富》1962年对全美公司业绩排名，吉列位居第三，可见公司鼎盛程度。
不锈钢刀片的冲击波。反者道之动，鼎盛的吉列背后就是危机四伏，这一次是竞争对手威金森推出了性能卓越的、由耐腐蚀的不锈钢材质磨制而成的刀片，它们刮上十二、十三次都没有问题，而不像碳钢刀片刮脸三到四次就要扔掉。正当吉列犹豫是否要跟进时候，老对手帅克也推出了不锈钢刀片。反观吉列，虽然超级蓝刀片本身也是个科技创新的结果，且其在刀片保护层方面一直有领先的技术（威金森需要向他支付专利费，但却用支付后的产品打击吉列）。这一次，吉列遇到了破坏式创新，内部决策会上，高管们积极维护碳钢刀片，并声称开发不锈钢刀片会危及超级蓝刀片的利润，而吉列可以开发一种优质的护锋碳钢刀片，性能和不锈钢一样优越。
然而，不锈钢刀片使用更耐久的性能优势愈发突出，使得吉列不得不转换赛道，一年后，吉列自己的不锈钢刀片推出，吉列的优势还在于自己的产能优势，威金森当时不锈钢刀片年产量只有700万，给他几年时间也无法占领整个美国市场，而吉列一旦推出不锈钢产品，凭借强大的产能市场地位很快恢复，当然这一转换降低了吉列的利润率，但至少挺过了这一次危险的破坏性技术创新。
多样化经营背景下的危与机
多样化和国际化。1965年，齐格勒成为了吉列新任总经理，他不满足于吉列5%的增长率，而是认为吉列要尽快开展多种经营的广泛的、大胆的探索。在这种背景下，吉列的非剃刀业务迎来了迅速的发展，比如化妆品业务，如前文所说瑞嘉等产品表现优秀。1970年，吉列的销售额相比1965年翻了一番，其中将近一半是新产品开发贡献的，包括修面产品，纸笔文具和家用定型液等等。此外，1956年，吉列美国业务营收占比提升至三分之二，表示其国际化又遇到了阻力，欧洲的市占率降低到了30%。实际上，齐格勒在任9年，主要的功绩是推动了吉列在国内的扩张和产品的多样化。
收购Braun（布劳恩），进入电动剃须刀市场。1967年，吉列宣布对德国的电动剃须刀厂商布劳恩进行收购，以进军电动剃须刀市场（电动干刮产品市占率持续提升）。成立于1921年的Braun，以设计精良的电器产品闻名德国。1967年，Braun的营收是7000万美元，主要产品是电动剃须刀，在德国已经独占鳌头，但却缺乏国际化视野。
Braun和吉列之间第一协同就是前者借助吉列销售网络国际化，实际上到1996年，Braun全球销售达到17亿美元，其中82%来自非德国区域。1990年代，在干刮产品市占率90%的日本，Braun赢得了跟松下等竞争对手战争，拿下市场第一，也验证了其全球化成功。
Trac II的突破，继续引领高档剃刀市场。1964年初，一位吉列的研究人员发现了剃须过程中的“磁滞现象”，即当刀片从胡须上剃过时候，胡须会被挤压到一边，而还没等其回弹，刀片往往就已经滑过去，而此时如果有第二片刀片，则能够极大改善剃须效果。正是基于这种效应，吉列开发了Trac II串联双刀剃须系统，并申请了相关专利。1971年，吉列在棒球联赛期间将新产品推出了市场，大获成功，且大大缓和了竞争对手威金森的贴合型刀片对美国市场的冲击，吉列稳固了高档剃刀市场的领导地位。
开始处理不及预期的新业务尝试。齐格勒时期的吉列，走多元化的路上，获得了一些成功，但也收获了不少失败。比如，收购法国杜邦公司的蟋蟀打火机业务，刚开始表现不错，但最终输给了更廉价的竞争对手。制造假发的公司，销售空气清洁剂的公司，化妆品公司罗马之夜等，还有科隆香水产品没能打入男性消费者的市场。此外，齐格勒将纸笔公司和托尼公司的管理和研究人员总部也迁入波士顿，但此举带来严重人才流失，很多人因此离开了吉列。总之，齐格勒的时代，可以说是喜忧参半，1975年，齐格勒65岁，其接班人则一波三折的选定了莫克勒，后者当时仅仅44岁。1975年吉列的营收达到14亿美元，是10年前的4倍。
莫克勒的“平衡”战略。相比于齐格勒的独断专行的风格，莫克勒更倾向于倾听员工意见，寻找共识。莫克勒上任后，将新产品和传统产品之间的平衡作为自己的核心战略，清楚边边角角的杂牌产品（齐格勒时候就开始清理了一批），将主要的精力放在精品上，精益求精。以精简员工为例，吉列1980年员工总数为3.4万人，而到1990年，其销售额翻了3倍，但员工人数却减少了3000人。精简产品方面，齐格勒请了BCG咨询公司为吉列评估各项产品的价值，就任前5年里，共处置了十几款产品，占吉列营收的7%（感觉也没动真格）。从裁员和精简产品力度来看，莫克勒的平衡战略整体力度并不大。
吉列严守产品健康底线。除了剃刀，化妆品业务可以说是吉列第二大业务，而此中的安全问题则反应了吉列的企业价值观——严守底线。比如喷洒剂“瑞嘉”，在使用时可能会让人头昏，甚至得病，吉列于是在产品包装警告顾客不要将气体吸入。
此后，他们又发现瑞嘉中锆元素对人体有害，他们主动撤回了400万瑞嘉产品，即使面对200万美元的损失。又是瑞嘉，其中有含氟物质，而后者被证明对地球臭氧层有破坏作用，吉列主动开发了芥子浆替代物。又比如吉列主动停止使用菌螨酚，两年后华盛顿开始禁止，结果一大批公司遭殃。总而言之，吉列作为一家公司，严守产品健康底线是其保有品牌竞争力的必要条件。
吉列到底是塑料公司还是金属商？
一次性廉价刀片的冲击波。50年代以来，吉列虽然在多样化拓展领域做了一系列工作，剃刀和刀片的营收占比降低到30%，但是利润却始终占比达到三分之二，这一局面到1980年年底仍然如此。因此，在核心地盘剃刀领域发生的任何威胁可能都是动摇公司基本盘的，
虽然在1970年代后期，吉列的销售总额和利润总额实际上一直在增长，但其刀片利润的增长速度已经放缓，且利润率（利润在总销售额中的比重）从1970年的18%大幅降至1979年的12%。其背后的直接原因，是吉列无可奈何地陷入了由法国Bic公司推出廉价一次性剃刀而引发的价格大战。相比于吉列75年来一直奉行的‘永久性刀架可替换刀片’战略，Bic在一次性塑料刀架上安装单刃刀片，造价极其低廉（比普通刀片贵不了多少），消费者完全可以成打地购买并在使用后直接扔掉可弃剃刀。
Bic剃刀在欧洲一出现，便引起了吉列公司的警觉。这一次，公司反应很快，在Trac II的基础上，将刀架换成塑料的（新产品用户体验完胜Bic），将新产品命名为“福音”，并抢在Bic之前投放美国市场。1976年，Bic带着4000万免费剃刀和900万广告预算登录美国，吉列随之用2000万份免费剃刀捆绑麦当劳的套餐进行赠送。
吉列的福音刀片定价在其可替换刀片之下，基本是低于成本价1-2美分在销售，可见吉列对于竞争对手的重视，基本上是置利润而不顾的（可见吉列的团队作战力）。在吉列公司杀敌一千自损八百的魄力支撑下，Bic终于没有赢得美国市场，甚至后来吉列在欧洲市场也开始挤压Bic，在其他国际市场也取得了胜利。
西蒙斯提出关于塑料商和金属商的质疑。1979年，吉列高管西蒙斯回到欧洲执掌公司，当时吉列欧洲公司正在遭受Bic的冲击，利润大幅下降，他需要立即采取措施扭转局面。当时，吉列在欧洲的销售部门分在各个国家，且各自保持独立，西蒙斯当即决定要建立一套标准一体化的销售体制，并将广告营销预算收归统一管理，将营销战略外包给BBDO公司，并持续精简机构削减成本，吉列在欧洲的利润终于开始止跌回升。
西蒙斯对吉列公司的最大贡献，还是提出了塑料商还是金属商的质疑，他认为一次性剃刀系统优越性显著低于吉列传统剃刀，从用户体验来说，吉列应该限制一次性剃刀市场份额进一步提升，于是他果断下令停止了一次性剃刀的营销，转而加强了传统剃刀的营销，果然，一次性剃刀的市场在欧洲出现了收缩的态势，而吉列欧洲总部利润也于1985年达到9600万美元。
实际上，后来西蒙斯回到美国执掌吉列美国业务，同样将他的理念应用到了美国。他坚持任务吉列应该将最精干的人力和技术资源投入研发到高端剃刀新产品商，而不是一次性剃刀商。他认为吉列未来方向应该分三步走：第一步在全球范围内确立吉列作为湿刮类产品著名品牌地位；第二步推出新式刀片和剃刀系统，建立行业新质量标准；第三步推出男士护肤、化妆品，将剃刮延升到护肤、护理。西蒙斯主导吉列的营销费用全部转向高端剃刀产品，美国吉列对一次性剃刀的营销费用1987年是990万美元，1988年时440万到1989和1990年将为0。与之对比是，BBDO（当时西蒙斯把美国营销预算也给他们）为吉列打造了：“吉列，男人的最佳选择”的品牌广告，并在超级碗核心时段播放，吉列高端“阿特拉”市占率从1988年31.7%上升至1989年33%，这是70年代一次性剃刀上市以来首次回升。
吉列收购Oral-B，收购涂改液公司表现良好。1984年，在查恩（时任副董事长）的主导下，吉列成功收购了Oral-B，这是一家起源于加州的牙刷制造商，其当时在美国的牙刷市占率达到27%，而吉列的剃刀和牙刷简直是绝配，完全可以共用一个销售网络。实际上，吉列在收购Oral-B时候提出了几个潜在收购标准：1.必须是消费品；2.必须具备潜力，收入天花板突破2亿美元；3.必须具有成为市场领导者潜力；4.必须具有较高重新购买频率（每年3-4次，快消）；5.必须拥有专利等保护条件；6.吉列收购后能够帮助它做得更好；7.保持单元式发展。
实际上，这个标准也是后来吉列寻找“第六支柱”的标准，Oral-B在历史上被任务是成功的收购，Braun和Oral-B后来还达成合作，前者生产电动牙刷电机，后者生产可更换牙刷（也是剃刀换刀片类似模式），效果良好。此外，1979年，吉列还以4700万美元收购了生产涂改液美汰污公司，其产品年销售额达到3800万美元，且之后几年一直表现不错，吉列的投资3年之后回本，此后为吉列贡献了可观的利润。
发展停滞期的恶意收购浪潮
吉列遭遇恶意并购。进入1980年代，吉列的新产品开发进度缓慢，公司增长进入停滞。这一窘境也被华尔街的“狼”捕捉到了，他们当然知道吉列是一座短暂低迷的“金矿”，1986年10月，吉列的股票交易量突然猛增，盯上吉列的是著名的“金融猎手”佩雷曼，后者以收购上市公司显著股份获得控制权，然后分拆卖出获利，这一次他盯上了吉列，佩雷曼提出比市价高出30%的收购价格（每股65美元）提出整体收购吉列。
莫克勒为代表的吉列高管团队当然反对出售吉列，他们与Morgan Stanley等华尔街中介结构及知名律师事务所合作，终于找到了佩雷曼一个弱点——他或许与SEC最近调查一起内幕交易重案有关系，几番周折，吉列同意以每股59美元收购佩雷曼手上吉列的股份，这一措施一方面驱动吉列大变革（因为收购股份的钱是借的），另一方面也引来后续各种诉讼（因为给佩雷曼价格比市价高，其他股东利益受到了损伤）。
吉列的大重组。资本秃鹫也不完全是坏的，至少如果没有佩雷曼的阻击，吉列或许就会在温水煮青蛙的环境中继续沉沦。现在情况却是受人当头一棒，虽然有点“流血事件”，但好歹也把吉列打醒了，吉列开始大规模重组。吉列开始出售一系列经营状况不佳的资产，例如生产奢侈品的杜邦公司等，并推迟了纸笔公司和Oral-B等新产品计划。吉列的产品也从不盈利的市场中撤回，比如Braun公司产品撤出了拉美市场等。此外，吉列还宣布裁员8%，甚至连高管出行的湾流飞机也卖了。这一系列的措施逐步见效，1987年，吉列的营收首次突破了30亿美元。
巴菲特出任吉列董事。佩雷曼事件后，吉列又遭受几次类似的恶意收购，又加重了公司的财务负担。1988年，吉列净资产还首次降为负数。然而，吉列的基本面已经开始反转，1988年实现营收36亿美元，同比增长13%。1989年，巴菲特看上了吉列（与可口可乐类似，吉列的产品虽小，但谁都少不了，有必须消费品属性），并通过董事会致电莫克勒，双方一拍即合，一边缺好公司，一边缺白马骑士（善意的，长期的大股东），最终巴菲特用可转债的形式获得了吉列12%的股份，他同时也成为了吉列的董事。
这笔6亿美元的投资到1995年（6年后）变为22亿美元。
赶上全球化浪潮，吉列迎来黄金10年
技术驱动，感应器系列获得成功。剃刀看似微小，实则拥有很高的技术含量，而吉列的百年发展，离不开技术驱动的产品的创新，其中“感应器”系列就是技术驱动产品打造典型。这款原型为“旗”的产品原理来自于1979年科研人员发现将两个连有小弹簧的刀片装进剃刀，刀片可以完全“咬”着人脸，上下左右感应人脸做出调整，所以刮起来更干净、更舒服。“旗”产品开发首先遇到了一次性廉价剃刀冲击，当时公司内部有人提出一次性剃刀是大势，不应该再在传统剃刀上投入。
此后，在西蒙斯的坚持下，新产品使用了金属刀柄，而不是塑料。1989年，历经10年开发后，旗系列被重新命名为感应器系列正式投放市场，吉列宣布在1990年投入1.1亿美元广告费用和6500万其他费用，预计产生2亿美元销售额。实际上，当时吉列的策略在内部都有很多不同意见，因为当时一次性剃刀仍然有56%销售额市占率，吉列如此重金推出高端产品是否是逆势？然而，市场成绩很快打消了质疑，感应器系列大获成功，其1990年销售量突破2400万把（预计1800万），刀片发货数达到3.5亿（预计2亿），其单产品市占率当年达到9%，帮助吉列公司1990年营收突破40亿美元，同比增长14%。
查恩接任，重述吉列价值观。1990年，莫克勒突然离世，查恩作为总经理接任董事长。令人意外的是，主导吉列维持高端品牌定位的西蒙斯却被架空，被迫离职。在查恩治下，吉列重新明确谋求全球领导地位的战略，吉列也重新更新了Logo。查恩上任后首先主打了对派克钢笔（Parker）的并购，此前吉列收购了高端的沃特曼（waterman）钢笔，并为其打造了分层产品，即1000美元高端精品和100美元的折扣商品。1992年，吉列以2.85亿英镑收购了派克钢笔，至此吉列旗下拥有了纸笔、沃特曼和派克三大品牌，并保持独立发展。
推出女士产品，吉列化妆品业务发展良好。吉列的爆款感应器系列随后推出了女士产品，其针对女士不同需求在产品进行针对性调整，在市场宣传上也利用精准内容进行营销，到90年代中期，女士剃刮产品成为公司第二大业务（可见剃刀场景拓展比公司在其他领域拓展要容易）。1991年，吉列推出了14款化妆品新品，到1996年，吉列的营收达到97亿美元，同比增长10%，其中新化妆品销售达到14亿美元，41%的营收由上市5年内的产品贡献，而这一比例在1990年为30%。
寻找发展第六支柱。1992年，查恩在股东大会上说吉列目前业务有五大支柱，即剃刀业务，保洁品和化妆品，文具，Braun电动剃须刀和家用电器，Oral-B护牙产品。如果能够添置第六支柱，吉列的根基就会更稳固。实际上，吉列的剃刀业务一直保持着较高的市占率，但问题也是世界刀片市场在1970年代达到200亿个单位后就进入了平台期（查恩：我们不可能让顾客一天多刮几次脸）。
此时，Oral-B的收购标准仍然见效，吉列在筛选一系列标的之后将目标瞄准了Duracell（金霸王），其当时已经是全球知名的碱性电池生产商。Duracell成立于1924年，后来开发出碱性电池，逐步替代了碳锌电池。1996年，吉列花了73亿美元（股票）从KKR手里将Duracell收购，至此吉列拥有了第六支柱。
吉列的黄金发展10年离不开全球化浪潮。1986年，在佩雷曼恶意收购前，吉列的市值不足30亿美元，到1990年年底达到60亿美元，到1995年上升至240亿美元。吉列在1985年到1995年迎来了黄金发展10年，而这背景则是冷战结束后全球化的浪潮，吉列由于天生自带全球化的基因而如鱼得水。接下来我们再简单总结下吉列全球化中的点点滴滴。
在全球各地推行不同的策略。我们前文所说，吉列很早就在德国等地建设了工厂，而面对小规模市场，吉列则选择开办更小的工厂来应对，在菲律宾，印度尼西亚等市场，吉列就用此策略。此外，吉列还推行旧设备复用，在后来其进入印度，中国时候，吉列就是将在欧洲地区更新换代的旧设备继续投入使用。吉列对于知识产权极其重视，对于旧设备和产品宁愿毁掉也不让技术外泄。此外，吉列进入新市场一般用普通双刃刀片打头阵，这一经典产品已经经过市场验证，代表吉列的高质量同时普通人也用得起，等到渗透完成后，吉列便开始推出高端产品，以满足更高端人士需求。实际上，在吉列总销售量中，普通双刃刀片在90年代仍然占比50%（25年前的产品），也体现了亲民的产品是吉列销售主力。
吉列建立了全球化的管理和人才的体系。面对全球不同地区复杂的环境，吉列建立起一套完善的管理和人才体系，以应对变化的环境。比如，面对拉美如阿根廷，巴西通货膨胀汹涌的浪潮，吉列在供应商和销售商以美元计价（也说明它的议价能力），对公司员工按周计算工资等措施，保证自己的盈利稳定性。吉列人才培养也对全球化具有针对性，一方面吉列员工待遇往往更偏全球一致性，因此在某些地方会显著高于当地水平（30%甚至更高）；其次，吉列推行全球人才流动制度，实际上类似查恩，西蒙斯等吉列历史上杰出的高管基本都有全球多个国家的工作经验。这些高管一般在某个国家工作3-4年，工作7-8个国家最终回到美国担任总部高管。
吉列进入中国。早在1919年，吉列便在上海开设分支办事处（够早），吉列公司的产品此后便开始在中国销售。改革开放之后，吉列开始与政府建立新的联系，1983年吉列在沈阳的工厂正式开工，并生产了碳钢刀片和一次性塑料剃刀产品投入市场，到1992年，吉列的刀片已经拥有了10%的市占率。当然，相比于欧美每人每年消费刀片30个，中国男性由于胡须偏少每年消费仅7个（1992年数据），吉列仍然于1992年在上海设厂，开始生产飞鹰牌和箭鱼牌刀片。此外，Oral—B业务也开始筹划进入中国，开始生产牙刷。
总结：百年吉列，消费品品牌的“活化石”
2005年，宝洁公司宣布以570亿美元收购吉列公司，同时成为全球最大的快消品公司，而吉列也开始以宝洁旗下的品牌之一而存在，鉴于篇幅我们简单总结百年吉列发展历史经验如下：
真正的全球品牌必须是全球化产品。简单来讲就是一个产品打全球，吉列剃刀当然做到了。在查恩看来，其他可比公司可能也就可口可乐和邦迪创口贴了。这与那些仅仅耕耘本土的品牌，或者用不同品牌打不同市场的打法迥异。实际上，只有这样，公司在产品力、营销力和渠道力上的能力才能实现最大的规模效应和积累效应。与之类似的是，Facebook，Google，Amazon等平台国际化几乎是一蹴而就的事情，而字节跳动的Tiktok国家化的战略之一也是全球化产品，这一点其实是共同的。
产品力是公司最核心的基本盘。剃刀虽小，技术含量却不低，其锋利程度甚至超过手术刀。即使在仿冒产品遍地的中国，也没能模仿出一把像样的剃刀。实际上，正如前文所言，技术驱动产品创新一直是吉列遵循的基本准则，而吉列百年历史中，最大的危机往往也出自产品技术端的逻辑，其中最严重的是AutoStrop，那一次实际上吉列已经失败了，因为被竞争对手反兼并了，只是吉列的品牌优势更大，沿用了吉列品牌而已。此后，威金森公司开启了不锈钢刀片浪潮，这一次吉列吸取了教训很快跟上行业步伐，避免了被颠覆的浪潮。
品牌力是公司持续建设的正确方向。建设品牌是可持续的，低价倾销却未必。用户的需求可能会短期倒退，可能会出现分层，但在足够长的维度来看（比如百年）必然是不断消费升级的。西蒙斯坚持金属商的定位则是如此，廉价的一次性剃刀虽然来势汹汹，但吉列的品牌优势一旦下探，其推出的廉价产品不管从功能还是用户接受程度都所向无敌。而难得可贵的是，即使在廉价市场取胜，吉列内部仍然坚守吉列产品的品质，相信持续建设品牌才能够使得品牌永葆青春。而吉列代表高品质的用户心智才能不断积累，而不断积累的品牌心智，则是公司重要的无形资产。说到品牌力，吉列在早期从体育赛事，电视崛起中获得了极大的红利，但在互联网浪潮中似乎有所落后，Dollar Shave Club等新时代Bic正在掀起对吉列的新时代革命，未来如何，仍然值得关注。
吉列的竞争
可以。按历史阶段看，真正对吉列构成“核心威胁”的对手并不一直是同一个。大体上可以分成 5 段：
1）1900s–1930s：Gem / Ever-Ready / American Safety Razor（后来的 Personna 体系）
这是吉列早期最重要的安全剃须刀同类竞争者。American Safety Razor 的前身体系很早就在做安全剃须工具，后来长期作为“另一大阵营”存在。Britannica确认吉列是最早把一次性刀片剃须刀做成规模的公司；而 American Safety Razor 则是美国安全剃须市场中最早、最持久的主要对手之一。
它给吉列的压力，主要不是今天这种品牌营销战，而是三点：
品类合法性竞争：早期消费者到底接受哪种安全剃须系统，并没有完全定型。
专利绕开与低价替代：吉列早期靠专利和规格锁定用户，但竞争者会从兼容、替代结构和价格上施压。
渠道争夺：谁先把刀架铺进五金、百货和军需体系，谁就更有优势。
但从规模上说，这一时期这些对手没有做到和吉列等量齐观。吉列在第一次世界大战中借军方配发与后续民用回流，把“刀架—刀片”体系规模化，先发优势明显扩大。更准确地说，早期竞争者是“持续存在的强对手”，但不是能长期反超吉列的对手
盛极而衰，吉列在产品端落后，被竞争对手反向兼并。
1926年之前，吉列的发展可以说是一帆风顺，节节高升。然而物极必反，危机也在孕育。1927年，吉列国内市场堡垒被攻破，国内销售额滑落了15%，几家竞争对手争相拿出性能优越的产品。为了应对，吉列试图将硬钢开锋技艺拓展到刨毯刀、编织刀、剪纸刀、手术刀等新品类上，但市场反应冷淡。1928年，吉列推出一种碳钢与铬锰合金炼制的新刀片“可罗曼”，但售价从通常的1美元提高到了1.5美元，由于制造困难且刮胡体验不佳，没过多久便从市场上销声匿迹了。
反观竞争对手，由亨利·盖斯曼创立的自磨公司（AutoStrop）却抢先一步，不仅推出了能与吉列剃刀配套的“普罗巴”刀片，还抢先申报了专利；而吉列却因为长时间大批量生产碳钢刀片导致生产设备老化，推出新系统的时间比自磨公司滞后了好几个月。
2）1920s–1950s：Schick
如果说谁是吉列在中期最像样的“第二极”，那就是 Schick。Schick 创立于 1926 年，靠 injector（注入式）剃刀 路线切入，后来逐步成长为全球第二阵营。Edgewell 的历史资料显示，2003 年被 Energizer 收购的 Schick-Wilkinson Sword 业务，在当时仍被描述为全球第二大男女湿剃产品制造和营销商；这反映出 Schick/Wilkinson 体系在更长时期里一直是吉列最强的传统对手。
Schick 对吉列造成的压力主要有三类：
结构创新压力：它不是简单复制吉列，而是用不同装刀和使用体验切入。
技术路线压力：后来在刀片涂层、耐用性、系统刀架设计上长期逼近。
“第二品牌”压力：在零售渠道里，Schick 形成了足够强的全国级存在，使吉列无法独占货架。
规模上，Schick/Wilkinson 长期是“第二名但明显小于吉列”。到今天，Edgewell仍称自己在全球湿剃中是第 2 名；2025 财年 Edgewell 总营收约 22.24 亿美元，其中“razors and blades（剃刀与刀片）”约 11.05 亿美元。相比之下，P&G 2025 财年总营收 842.84 亿美元，其中 Grooming 占 8%，折算约 67 亿美元。注意：P&G 的 Grooming 不完全等同于吉列湿剃，但量级上足以说明，今天的 Schick/Edgewell 仍大致只有吉列/P&G 剃须业务的一小半到更低。(ir.edgewell.com)
3）1960s–1970s：Wilkinson Sword
这段时间最致命的对手，不是“第二名 Schick”本身，而是 Wilkinson Sword 的技术冲击。
1962 年 Wilkinson 推出不锈钢刀片后，吉列遭遇了历史上最经典的一次技术性打击。公开资料显示，吉列在 1961 年末的双面刀片市场份额大约达到 90%，而 Wilkinson 的不锈钢刀片推出后，吉列的双面刀片份额大约跌到 70%。这个冲击非常大，因为 Wilkinson 不是单纯抢一点销量，而是改变了消费者对“刀片应当能用多久”的预期。
Wilkinson 给吉列的压力非常具体：
技术代际压力：碳钢刀片时代被不锈钢刀片重写。
利润模型压力：更耐用的刀片会缩小刀片消耗量，直接冲击吉列原有高频更换的利润结构。
品牌认知压力：消费者第一次明显感到“小公司/外来者的刀片更先进”。
不过，Wilkinson 并没有最终把吉列拉下王座。原因是：
吉列后来也导入了自己的不锈钢和涂层技术；
吉列有更强的研发、营销和全球渠道；
Wilkinson 虽然造成了剧烈冲击，但没有建立起比吉列更强的系统性商业壁垒。
所以如果只看“单次冲击强度”，Wilkinson 很可能是吉列历史上最危险的技术型对手之一；但若看长期规模，它最终还是并入了更大的 Schick/Wilkinson 体系。
Edgewell 的历史页明确写到，Schick 与 Wilkinson Sword 于 1992 年合并。
4）1970s–2000s：Schick-Wilkinson（以及低价端的 BIC / Personna）
到多刀片、系统刀架成为主流后，吉列的核心威胁分成两类：
A. 主战场：Schick / Wilkinson
这是最直接的高端系统剃须对手。 它给吉列的压力是：
在货架上持续保有“第二选择”地位；
在刀头、润滑条、多刀片、女性剃须等细分领域持续追赶；
防止吉列把高端系统剃须完全变成单极市场。
Edgewell 2025 年仍把 P&G/Gillette列为其全球湿剃头号对手，并称自己是全球第 2。
B. 低价端：BIC、Personna / 私牌体系
这里的威胁不是“技术压过吉列”，而是价格天花板。
BIC 自己的投资者资料显示，按价值计，它在 2023 年大约占全球湿剃市场约 7%，列 第 3；在一体式（one-piece）剃须刀中大约占 24%、列 第 2。BIC 2024 年总营收约 21.97 亿欧元，其中 Blade Excellence（剃刀/刀片业务）占 25%，约 5.5 亿欧元。
这说明 BIC 的威胁主要是：
低价一次性剃刀做得足够强；
把大量用户留在“够用就好”的价格带；
逼迫吉列无法无限上探价格。
而 Edgewell 2025 年年报还点名 Dorco 主要在私牌领域竞争，说明“低价 OEM/私牌替代”一直是对吉列利润率的结构性约束。
所以这一阶段，吉列面对的是“双线作战”：
高端系统剃须：Schick/Wilkinson
中低价和一次性：BIC、Personna、Dorco、私牌
5）2010s–至今：Dollar Shave Club、Harry’s，以及 DTC 模式
这一阶段对吉列最麻烦的，不是某个老牌制造商，而是新分销模式。
FTC 在 2020 年阻止 Edgewell 收购 Harry’s 的公开投诉中写得很清楚：在 Harry’s 2016 年成功进入线下零售前，美国湿剃市场长期接近一个由 P&G（Gillette）和 Edgewell（Schick） 主导的稳定双寡头；
Harry’s 从线上 DTC 跳到 Target、Walmart 之后，打断了长期涨价惯性，带来了更低价格和新的价值型产品。FTC 还明确提到，Harry’s 和 Dollar Shave Club 先在线上 DTC 空间快速成长，而 Harry’s 进一步进入实体零售后，直接迫使 P&G 与 Edgewell 降价和加大促销。
这类新玩家给吉列的压力非常大，原因在于它们不是只卖一个更便宜的刀头，而是重写了消费逻辑：
绕开传统零售货架，减少渠道摩擦；
订阅制 / 直销制，削弱吉列对线下补货场景的控制；
反过度设计叙事：把吉列塑造成“过度昂贵、过度工程化”的旧巨头。
FTC 甚至把 Harry’s 进入实体零售描述为把一个“舒服的双寡头”市场，变成了更激烈的竞争战场。(Federal Trade Commission)
规模上，这些新玩家仍明显小于吉列，但影响力超出体量：
Harry’s 在 2019 年被 Edgewell 拟以 13.7 亿美元收购，说明它虽不是最大，但已经大到足以改变竞争格局。
FTC 文件表明，Harry’s 进入 Target 和 Walmart 后，已经足以逼迫 P&G 与 Edgewell调整价格与产品策略。
也就是说，这一时期它们的可怕之处在于：体量不如吉列，但能显著改变行业定价行为。
一个简化结论
如果按“不同历史阶段最值得注意的核心竞争者”来排，大致是：
早期（1900s–1930s） American Safety Razor / Gem / Ever-Ready 压力：安全剃须系统的早期替代与价格竞争 规模：长期存在，但没有建立起可持续压过吉列的全国性主导地位。
中期（1920s–1950s） Schick 压力：结构创新、第二品牌、全国分销对抗 规模：成长为最重要的“老二”。
最危险的技术冲击（1960s） Wilkinson Sword 压力：不锈钢刀片改写性能与更换周期预期 规模：单次冲击极强；曾把吉列双面刀片份额从约 90% 打到约 70%。
成熟寡头期（1970s–2000s） Schick-Wilkinson + BIC 压力：前者在高端系统剃须正面对抗，后者在一次性/低价端压缩利润空间 规模：Schick/Wilkinson 是全球第 2；BIC 目前约全球湿剃价值份额 7%，约第 3。
平台/渠道重构期（2010s–至今） Dollar Shave Club、Harry’s 压力：DTC、订阅制、价值定价、线上到线下的渠道重构 规模：绝对规模远小于吉列，但足以迫使行业降价并改变竞争方式。
用今天的量级感受一下“谁和吉列有多大差距”
用公开财报和投资者资料做一个粗量级比较：
P&G 2025 财年总营收：约 842.84 亿美元；Grooming 占 8%，约 67 亿美元量级。
Edgewell 2025 财年总营收：约 22.24 亿美元；其中 razors and blades 约 11.05 亿美元。
BIC 2024 总营收：约 21.97 亿欧元；其中 Blade Excellence 占 25%，约 5.5 亿欧元；并称自己在全球湿剃价值份额约 7%。
所以，哪怕到今天，最接近吉列的传统对手也仍然更像是“强有力第二梯队”，不是和吉列等大的镜像对手。$宝洁(PG)$ $联合利华(UL)$ $拼多多(PDD)$