XYY：《可口可乐传》By马克 彭德格拉思特（2）
可口可乐和百事可乐
代际差异成就百事可乐。1955年，伍德拉夫65岁宣布正式退休，可口可乐任命艾森豪威尔的朋友比尔鲁滨逊为公司新总裁。此外，可口可乐宣布与达西广告代理公司终止合作关系，也预示着可口可乐经典油画式广告时代的结束。而接任麦肯公司则宣称要给可口可乐广告带来更多“科学”色彩。
在可口可乐内部，百事可乐的词从来没人提起，在备忘录中也仅称为“竞争者”或者“仿冒者”等。然而，到20世纪50年代，父辈们对可口可乐过于推崇，使得儿子们开始青睐百事可乐（逆反心理）。百事可乐也正好抓住这个特性，其在广告宣传中聚焦宣传百事可乐是为观念年轻的人准备的（那个时期美国出生的Babyboomer 7500万）。而可口可乐则仍然努力使自己能够适合所有人的需求。百事可乐宣传聚焦生活方式，而可口可乐则更多聚焦产品本身。
在一次口味盲测中，可口可乐员工发现百事可乐口味更淡一些，因此请求伍德拉夫增加配方中糖分，被伍德拉夫严词拒绝——“永远不要再做这种事情了”（似乎为30年后那场闹剧做了定论）。虽然百事可乐始终对可口可乐构成威胁，但二战后美国消费市场整体全民崛起，1950年到1959年美国人均软饮料消费量从每年177瓶上升至235瓶，美国GDP在15年内翻了4倍。
与快餐连锁店合作。1954年代，麦当劳快餐店开始风靡全美，而麦当劳则给顾客固定提供可口可乐，从此之后，两者形成紧密合作伙伴。此外，可口可乐也开始深耕加油站渠道，后来公司发现可口可乐销售额占加油站交易总量14%。此外，妇女和黑人群体觉醒也成为当时社会背景，可口可乐逐步加大在对应市场布局。1957年，可口可乐突然宣布裁员三分之一，这样大规模的裁员引起了公司层面震动，之后比尔鲁宾逊被迫辞去董事会主席职务。1959年，百事可乐总裁斯蒂尔突发心脏病去世，百事可乐此时已经成为不可忽视竞争对手。
伍德拉夫与肯尼迪。1960年肯尼迪当选后，可口可乐公司就积极与其联络。伍德拉夫被肯尼迪的气质所吸引，两者也形成了紧密互动关系。1963年，在肯尼迪在一张他喝可口可乐的照片中署名“一个消费者”。还有消息传闻，肯尼迪给伍德拉夫提供了驻英国大使的职位，伍德拉夫拒绝了（他当过亚特兰大市长）。1960年代，可口可乐在美国市场推出了雪碧和芬达，以和百事可乐七喜等产品竞争。此外，第一个不需要退还的可口可乐瓶子面世，可口可乐还以7250万美元收购美汁源果汁公司。
国际化战略不断深入。1962年，45岁的保罗奥斯丁成为了可口可乐的第十任总裁，他在日本、南非市场都有从业经历，且后来担任可口可乐出口公司总裁职务。1961年，日本政府取消了可口可乐销售限制，可口可乐在日本选择著名商人作为瓶装商（如三菱、富士、三洋等）。1964年，日本东京奥运会可口可乐购买日本电视广告时段，其在日本销售势头凶猛，1962年售出262万箱，1965年售出2000万箱。日本市场表现也和可口可乐在其他海外市场表现类似，1966年公司境外销售占比达到45%（到1970年进一步上涨至50%），在奥斯丁领导下可口可乐在海外市场管理更加标准化，可口可乐广告在全球以60多种语言播出。
可口可乐又回黄金时代。1962年，可口可乐开始研发减肥可乐，最终这款产品命名为TaB推向市场，然而到1964年销量仅占美国减肥品市场20%，而百事轻怡可乐推出后，市场份额也高出TaB。
在推出减肥饮料过程中还遭遇了瓶装商的阻力，他们质疑热量只有1卡路里的饮料怎么会好喝呢，实际上渠道不支持或许也是TaB不成功重要原因。
虽然减肥市场失意，奥斯丁的一系列杰出工作还是取得效果，1965年可口可乐在美国市占率为41%。而百事可乐跌至23.5%，其黄金时代又回来了。1965年，百事可乐与菲多利（乐事薯片母公司）合并成立百事可乐公司，百事可乐的非饮料收入占比开始持续提升（多元化发展）。
越南战争——这次不一样。越南战争刚开始使得可口可乐认为二战机会又来了，于是开始运输40万加仑可口可乐给前线士兵，彰显爱国主义。然而，可口可乐很快意识到了民众的反战情绪，此外美国各地60年代发生的黑人暴动等，都使得民众呼唤真实，抵制虚伪。于是，可口可乐开启了“用真心感动你”的广告营销活动，而这样广告语也暗示百事可乐是“假货”。此时，社会又掀起了对于减肥饮料中含的代糖精有害论的科学测试，并且1968年形成法案，可口可乐于是用蔗糖替代了TaB中的糖精。此外，可口可乐还受到环保主义者攻击，说可口可乐有40%是不易回收的包装出售的。而可口可乐公司则强烈要求再循环（要求对行业一视同仁，比如百事可乐）。
奥斯丁与伍德拉夫斗争中胜出。20世纪70年代，可口可乐和百事可乐的特许经营制度（一个地区只有一个瓶装商）受到政府反垄断调查，两家公司选择联手对抗。1972年，百老汇上映的《火爆浪子》又引起了可口可乐新一轮热捧，很多可口可乐旧盘子、旧日历卖到十几美元，体现了时间沉淀和IP价值（百年历史的沉淀不是新品牌可比）。1974年，奥斯丁在非洲出差，伍德拉夫准备乘机解除他的控制权（权力斗争），建议邓肯接任，但后者从非洲回来向董事会建议邓肯辞职，奥斯丁最终获胜，他也是唯一一个在与伍德拉夫斗争中胜出的人。
奥斯丁与总统卡特的关系。在吉米卡特的竞选过程中，奥斯丁资助了6200美元，可口可乐还用飞机、豪车载送卡特去开会。卡特则近乎谄媚的态度邀请奥斯丁参加应酬。可口可乐还利用自己广告行业强大影响力帮助卡特竞选。与之而来的就是政策优惠。比如，1977年蔗糖价格下降，美国商务委员会提议征收2%的蔗糖进口税。可口可乐公司每年使用100万吨蔗糖，是世界上最大蔗糖消费者。可口可乐公司最终说服卡特政府不仅没有征税，而且给与每磅2美分的补贴。
最后，1975年，可口可乐以3500万美元收购托马斯瓶装公司，相当于收拢最后一块游离版图。
郭思达时代可口可乐的稳中求进
百事可乐发起口味挑战。可口可乐在国际市场高奏凯歌，但是在美国本土却显现出式微的趋势，百事可乐持续使用1.5公升和2公升大包装抢占可口可乐的家庭市场。此外，百事可乐还掀起一轮电视“口味挑战浪潮”，在盲测中，很多可口可乐重视消费者竟然最后都选择了百事可乐。而可口可乐自己员工组织的盲测中，100个人中竟然也有52人选择了百事可乐。1970年代，美国四分之一地区都在播放百事可乐的挑衅广告，而1977年，百事可乐广告预算也第一次超过了可口可乐。1978年，可口可乐主要产品在美国市场份额从26.6下降至26.3，而百事可乐则从17.2上升至17.6。1970年代，可口可乐十年复合增长率为12.5%，扣除7.1%的通货膨胀，超额回报仅有5.4%。
奥斯丁得了“老年痴呆”。国内业务节节败退背景下，可口可乐并没有奋起反击，奥斯丁却开始将精力转移到他的养虾场、水工程以及其他类似项目上，而这些项目利润很少，甚至亏本。到1970年代晚期，可口可乐软饮料业务收入占比仅为70%（百事可乐此时也开始进军餐饮，收购了必胜客和Taco Bell）。此外，59岁的奥斯丁开始出现老年痴呆症的症状，到70年代后期愈加恶化，他的夫人开始协助他工作，“夫人副主席”称呼开始在可口可乐流行。最终一份员工投诉信寄到了伍德拉夫那里，90岁的伍德拉夫将奥斯丁传唤到自己办公室，要求后者辞职。最终奥斯丁不得不辞职，接任他的是来自古巴的郭思达。不过纵观奥斯丁接近20年的管理生涯，可口可乐营收5.7亿美元提升至60亿美元，利润从4670万美元提升至4.22亿美元。尤其是公司海外业务赢得了进一步拓展，其功绩仍然是显著的。
郭思达重振可口可乐。1975年，郭思达就成为可口可乐内部知道配方的2-3人之一，而其深得伍德拉夫信任也使得其顺利成为可口可乐下一任掌舵人（1980年，郭思达成功说服伍德拉夫将可口可乐原料中蔗糖改为高果糖浆，降低成本是长期和百事可乐竞争关键）。郭思达重视学习，不断通过阅读提升自己管理技巧，还不断学习财务知识，而且其重视处理人和事的关系。郭思达希望通过产品重振可口可乐辉煌，他首先注重低糖可乐市场，新产品健怡可乐（Diet Coke）是可口可乐品牌新的延伸，健怡可乐很快取得了超预期的成功，1983年，其成为美国排名第四的饮料，占据美国减肥饮料市场17%份额。健怡可乐的成功证明世界是可以改变，或者说变化才是永恒的，1984年，其超越七喜成为美国销量排名第三的饮料。
可口可乐收购哥伦比亚影业。接手可口可乐之后，郭思达将公司5年计划改为3年计划，他开始注重公司高效经营，他认为利润率增长应该高于通胀，要取消原来重工业投资，转向服务。他认为到20世纪80年代末，美国国内和海外应该各占50%（美国业务占比应该提升）。百事可乐和可口可乐又开始了营销大战，互相抢占电视黄金时间和节目发起广告攻势。
此外，郭思达从学生时代起就对好莱坞充满好奇心，他决定收购好莱坞六大之一的哥伦比亚影业（有1800部片库），尽管内部遭遇阻力，但可口可乐公司仍然以7.5亿美元收购哥伦比亚影业。收购后，可口可乐开始要求影片中禁止出现百事可乐相关的竞品，并增加可口可乐产品曝光。哥伦比亚最开始还给可口可乐带来不错的业绩（第一年赚了9100万美元），但很快两个业务之间协同实在有限的现状开始凸显，1989年可口可乐以34亿美元将哥伦比亚影业卖给了索尼公司（还赚了，主要是80年代好莱坞正式走向全球，享受了红利）。
失去才懂得珍惜，经典可口可乐回归的”闹剧“。1984年，可口可乐成为洛杉矶奥运会官方软饮料，传递可口可乐胜利的信号。然而，当年可口可乐还是损失了1%市场份额，而百事可乐则上升1%。有一点似乎是肯定的，人们不再喜欢可口可乐那种略带刺激的口感，而好像更喜欢百事可乐更甜，更淡的口感。
1983年下半年，郭思达秘密开始一个”堪萨斯计划“，目标就是研制新口味的可口可乐，新口味的可口可乐在用户盲测中数据表现不错，喜欢新口味消费者超出百事可乐6%。此外，这新口味可口可乐还获得了伍德拉夫的批准，1984年圣诞节，95岁的伍德拉夫同意了修改方案（几个月后他就去世了）。
新口味可口可乐引起顾客的反弹。可口可乐准备大规模推广这种新口味可口可乐：一方面公司不能让经典口味和新口味可口可乐打擂台，因为可口可乐必须永远代表最好的饮料；其次，公司不能暗中修改推出新口味可乐，因为这种改变势必被消费者认知，到那时候再承认其修改了可口可乐最神秘的配方则会更尴尬。1985年新口味的可口可乐正式向市场推出，由于发布会消息提前3天公布，百事可乐总裁在当天发布公开信表示可口可乐口味正在向百事可乐靠近。然而新口味可口可乐推出后，每天都有上千个电话打入公司免费专线投诉，显然大家都意识到可口可乐这一变化（96%美国人都知道了），而大多数人都表示喝了一辈子的可口可乐变了，人生变得也没有意义了。实际上，可口可乐之前测试最大的问题或许是，他们并未真正进行如果失去经典口味可口可乐会发生什么的测试，而只是做了两种饮料都有前提下你会选择哪种。反对浪潮一波高过另外一波，3月中旬，每天投诉电话超过5000个。
因祸得福，经典可口可乐回归一举夺魁。到1985年6月可口可乐宣布经典口味的可口可乐回归，迅速获得了大量顾客的拥护，大量顾客来信说明自己的人生又有意义了。最终结果也极具戏剧性，虽然新可口可乐的营销预算远远高经典口味的可口可乐，但其市场份额却持续下滑，而经典口味的可口可乐则逐步超过百事可乐（28%），再次夺回市占率第一宝座（39%）。而麦当劳从新可口可乐转向经典可口可乐则严重打击了新可口可乐。新可口可乐推出的计划固然失败了，但可口可乐却获得了成功，很难想象如果没有这次”失去“的经历，经典可口可乐市占率会如此快速触底反弹。也不得不感叹沉淀了百年的味觉记忆的壁垒之强大，1986年，可口可乐迎来了自己100年的诞辰。
可口可乐通过财技提升运营效率。1980到1986年，可口可乐的股票价格从35美元提升至120美元，年化回报24%，高于标普500的13%（可口可乐120年是16%）。郭思达说他的职责不是做正确的事情，而是要结果。此外，财务奇才艾佛斯特加入可口可乐也使得公司负债率持续降低，且将企业所得税从45%下降到39%，公司积累15亿美元现金。此外，可口可乐将自己在瓶装公司，包括哥伦比亚影业等持股下降到49%，在保持控制力同时不再并表，提升上市公司财务质量。
买得到、买得起和喜欢买。首先要让可口可乐不管在何时何地唾手可得，可口可乐应该出现在任何零售店内，在每一个路口设置自动售货机。郭思达甚至梦想未来顾客打开家中水龙头就直接流出可口可乐。其次，可口可乐应该是买得起，甚至对贫困的消费者也是，公司应该逐步推出2-3公升大体量包装，保证薄利多销。最后，要保证可口可乐是一种健康的、使人振作、充满活力的饮料。是与家人、朋友分享快乐和成功时饮用的饮料。郭思达认为应该推行”全球化思考，本土化运作“全球经营战略，比如在印尼业务公司首先要保证产品的质量（基础设施差）。
可口可乐持续深化海外战略。1980年代的美元贬值对于以出口为核心导向的可口可乐受益，郭思达决定在海外推行类似美国的强势战略。美国人口当时只占全球5%，郭思达将目光投向占全球40%人口的亚太市场，包括中国在内。不过此时，在利润占比很高的日本市场，可口可乐在日本碰到碳酸饮料健康压力导致人均消耗量停止不前，以及日本不再景仰美国形象（可口可乐就是化身之一），健康饮料开始占据日本市场。此外，可口可乐还重振了法国市场，1989年年底，可口可乐29%的利润来自欧盟成员国。1993年，可口可乐重返印度，拉美墨西哥人均每年消费量达到306瓶，比美国本土还高3瓶。
巴菲特买入可口可乐股票。伴随着越来越国际化的广告，可口可乐开始疯狂赞助全球各大体育赛事。1988年，可口可乐净利润第一次超过10亿美元，其中76%来自海外市场。郭思达将目光重新聚焦软饮料，公司摆脱了哥伦比亚影业等包袱，郭思达表示鸡蛋放在一个篮子才能干好。这种理念被巴菲特认可，1986年樱桃口味可乐推出后他就成为公司金融顾问，此后，1989年投入10亿美元买入6.3%的可口可乐股份，并成为董事会成员。
这笔投资与巴菲特传统价值投资理念（买的便宜）不完全吻合，因为可口可乐当时PE倍数高达30倍，但巴菲特还是敏锐感觉到可口可乐未来持续增长动力。郭思达给可口可乐90年代制定的目标是”继续扩大全球业务，使日益增长的消费者越来越喜爱我们的品牌和产品“。
减肥和健康浪潮制约可口可乐。随着国际化高奏凯歌，1993年可口可乐的净利润达到20亿美元，5年翻倍。但是美国本土销量再次进入萎靡状态，1992年本土成箱销量同比仅为2%，这背后的大趋势就是消费者从迷恋苗条变为重视健康，减肥饮料到90年代复合增长也下跌到3%（1980年代是20%），而代表健康饮料市场则逐步壮大。此外，沃尔玛等超级渠道崛起，使得他们开始打造自己品牌产品，比如山姆精选可乐，也给可口可乐销量带来冲击，1992和1993年公司股价遇冷。
想尽办法重振销售。首先是可口可乐的广告创意老旧，已经不起作用。郭思达要求广告公司提出更时髦、流行的创意（百事可乐）。此外，可口可乐公司高管还选择和CAA（明星经纪公司）合作开发广告，用新范式拍了24条风格统一的广告，但效果仍然有限，可口可乐市场份额仍然在下滑（1984年可乐占美国非酒精饮料市场64%，1993年下滑到59%）。1994年，郭思达命令员工想方设法扩大市场份额。可口可乐尝试推出更多新品牌，比如引入一种OK汽水（因为OK是全球知名度最高的词汇，第二是可口可乐），但产品毫无特色，年轻人都不喜欢这种饮料口味。1994年，经典可口可乐改用蓬蓬裙瓶包装，获得了不错的效果，当年美国本土箱装可口可乐销量提升7%，公司的股票年内涨幅也达到15%。
可口可乐和百事可乐布局学校。1995年，郭思达将可口可乐的买得到的战略提升到了“无处不在”，如果说可口可乐还有在什么地方不是唾手可得，那就是学校了。于是可口可乐开始打着自主学校的牌子向学校渗透，其为了进军明尼苏达州立大学花费不菲，而百事可乐则花了1500万美元获得宾夕法尼亚州为期10年校园独家销售权。1998-99年，数百所学校积极与可口可乐和百事可乐签订了排他性销售合同。然而到2006年，康涅狄克州投票决定碳酸饮料撤离学校，引起了社会对于学生健康问题广泛讨论，最终可口可乐、百事可乐和其他饮料公司决定碳酸饮料在3年内撤离所有公立和私立学校（后来经过协调无糖碳酸饮料又被放过）。
可口可乐调整组织和亚特兰大奥运会。随着可口可乐80%的利润来自海外销售，郭思达正式公开表示公司的管理结构需要更加国际化：可口可乐公司之前是由北美部和国际部两个部门组成，之后公司被划分为5大部门，北美部仅仅是其中之一，剩下由其他四个海外地区组成。此外，1996年奥运会花落可口可乐总部亚特兰大，这背后自然离不开公司身影，早在1987年可口可乐就资助35万美元申奥，远远超过其他城市的赞助。而1996年亚特兰大获得主办权战胜的是希腊雅典（奥运会发源地），不过从1984年开始郭思达就和奥委会主席萨马兰奇成为好友，国际奥委会两名成员还是可口可乐公司董事。可口可乐花费1200万美元争取到奥运火炬接力主办权，公司在全球征集500名火炬手参与了奥运火炬接力。此外，可口可乐投入16亿美元折扣和奖金，让其商标在奥运会各个角落无处不在，并且完全排斥百事可乐，使得后者只能以T恤or山地车的形式出现。
可口可乐宣布“胜利”，但郭思达突然去世。1996年，可口可乐先后在委内瑞拉和俄罗斯取得胜利，而这俩市场之前都是百事可乐领先的市场。此外，可口可乐继续将百事可乐封锁在小型零售市场之外，在自己主场德国、日本和南非等市场坚定捍卫自己的领先地位，1996年，百事可乐在全球亏损2.6亿美元，而可口可乐占据海外饮料市场一半以上销量，郭思达高兴宣布可口可乐在可乐战争中胜出了。然而，福兮祸所伏，1997年8月郭思达在一次旅行后被发现患上了肺癌，10月就去世了。在其担任掌舵人的16年中，可口可乐市值从43亿增长至1450亿美元（现在也就2800亿美元），美国市场可口可乐份额提升10ppt，市占率达到44%，在全球软饮料市场份额从35%提升至50%。可口可乐乘上了全球化浪潮迅猛的列车。$可口可乐(KO)$ $可口可乐装瓶(COKE)$
一艘可以“自动驾驶”的巨轮
金融危机中的可口可乐。郭思达的突然去世，艾佛斯特成为接班人（就是那个财务奇才），然而1998年金融危机开始影响可口可乐海外市场，人们没有钱购买饮料。1998年，公司营收下降1%（看起来影响不大，销量还增长了7%），净利润下降14%。在美国，可口可乐软饮料市占率达到65%，而百事可乐仅为22%。此外，可口可乐也宣布对于Fizzy和吉百利史威士公司收购邀约。相对而言，1997年10月百事可乐宣布将Taco Bell、肯德基和必胜客剥离出来成立百胜餐饮集团，百事可乐可以专注于发展软饮料和小吃食品（聚焦）。其还以33亿美元收购了纯果乐，与可口可乐的果粒橙相抗衡。最后，百事可乐也终于开始大规模投放自动售货机（拓宽渠道）。
碰到一系列问题。艾佛斯特有随机拜访渠道的习惯，比如其1998年访问上海时临时突袭小卖部发现没有冰镇可乐，就会感到十分生气（没有做到无处不在）。此时，可口可乐开始遇到一系列问题，比如公司上游使用童工的问题，比如比利时一批产品被污染的问题，比如种族歧视的问题，比如自动涨价的可乐贩卖机（说夏天就会涨价，涉嫌价格歧视），比如浓缩液涨价导致瓶装商不满的问题（虽然瓶装商数量大大降低），比如收购吉百利史威士和Fizzy失败的问题。这一系列问题使得巴菲特和几个董事会成员达成一致，罢免了艾佛斯特（让他辞职）。实际上，艾佛斯特很可能只是一个为运势背锅的替罪羊，如果郭思达活着，他大概率也要面临差不多的灾难。侧面也说明了可口可乐这种品牌饮料一旦品牌、渠道、生产经营等进入正轨，其实基本可以进入“无人驾驶”状态，就是谁当老大都差不多。
不断尝试新业务，和百事可乐差距被缩小。56岁的达芙特被推上了可口可乐新领导人地位。在郭思达的全球化思维、本土化运作基础上，达芙特进一步强调本土化思维（更进一层，也是不同阶段强调不同要点）。此外，他也进行全球裁员（6000人）。不过这些动作不过也是延缓了可口可乐面临困境——消费趋势在远离碳酸饮料，而果汁、水、茶、维生素等增强饮料却大行其道。可口可乐准备以160亿美元收购佳得乐（运动饮料），但却被董事会否掉1999年，可口可乐推出达萨尼瓶装水，进军瓶装水业务（规模大，但是没有口感的忠诚度）。2001年，可口可乐又和宝洁合作研发新的营养饮料，但最终合作也不欢而散（巨头和巨头合作总是很难）。此消彼长的是，百事可乐旗下各种品牌的功能性饮料表现优异，且营收已经接近可口可乐，但市值却只有可口可乐的一半，可口可乐股价也表现低迷。
继续低迷发展。2003年，美国对于伊拉克入侵，使得可口可乐在阿拉伯国家市场受到挑战，各种竞品跑了出来。此外，可口可乐还被指控虚报业绩——装满可口可乐糖浆卡车佯装出货，强迫渠道压货，虚增影业收入。可口可乐在墨西哥还因为垄断行为被罚款1300万美元。2003年，经典可口可乐销量下降了3%。2004年，可口可乐的董事会开成了一场闹剧，高管们发言被民权人士打断，场面混乱。而这一系列的乱局让更多人把矛头直指公司“老人俱乐部”的董事会，包括巴菲特，一些股东要求巴菲特退出董事会。
否极泰来，不断进军健康饮料市场。经过接近100天选拔过程，可口可乐老兵伊斯德尔成为可口可乐新的掌舵人，他宣布前120天只看不说。此时，可口可乐的碳酸饮料销售收入占比达到80%，而其他除了达萨尼瓶装水，动乐和美汁源外，公司其他新产品尝试都告失败。此外，瓶装厂不断提高可口可乐的售价也导致可口可乐销量持续下跌，而可口可乐公司只能用糖浆涨价作为应对，从而造成恶性循环。面对持续下跌的股价，资本市场开始推测可口可乐公司可能会被雀巢合并。伊斯德尔也说公司将永久性每年增加4亿美元营销费用（实际上预示着公司利润率降低了），公司开始运用社交网络、YouTube等新媒体平台进行互动式营销。公司开始积极迎合健康饮料趋势，将最大赌注压在了零度可乐，此外公司还研发绿茶饮料，据说可以燃烧卡路里；以41亿美元收购了生产加钙蒸馏水的公司。2007年，可口可乐的销量有所好转，零度可乐年销量超过10亿美元，股价从原来40美元左右提升至60美元。也宣布公司总裁穆泰康2008年将成为新的CEO。
可口可乐又赢得了可乐战争。2008年的北京奥运会，可口可乐抓住契机全力以赴，增加在中国市场影响力（2009年宣布未来3年在中国额外投资20亿美元）。此外，穆泰康宣布可口可乐2008-2011年将每年节省5亿美元用于品牌建设，并宣布到2020年预计日均销量达到30亿份（翻倍，看下图营收增长，应该是没做到）。可口可乐开始全盘控制美国几乎所有分销渠道，并不仅专注于让产品无处不在，而且细化到产品放置的地方（比如可口可乐和雪碧要占据走道），达萨尼瓶装水则应该放在食品区，维他命水在有机食品区域，健怡可乐在保健品冷柜，芬达则出现在一元店。2011年，健怡可乐超过了百事可乐成为美国第二大饮料，虽然当年可口可乐销量下滑1%，健怡可乐也下滑1%，但百事可乐下降了4.8%，可口可乐凭借跌的少赢得了可乐战争，2011年公司营收达到465亿美元，净利润达到102亿美元，股价持续攀升，股东很高兴。实际上，2004年以来，可口可乐在可乐市场份额就一直开始处于稳中有升的状态，而百事可乐则略微下滑，可见还是品牌沉淀深厚。
”新宗教“可口可乐。进入2010年代，可口可乐员工达到15万人（后面持续精兵减阵），如果算上瓶装厂则达到70万人，还不包括2000万零售商。公司持续被InterBrand（连续13年）评为全球品牌榜第一名。全球范围内，除了古巴和朝鲜可口可乐没有正式进驻，其他国家都能便捷买到可口可乐产品。2012年，人们每天接触可口可乐产品达到180亿次，可口可乐已经变成了一种生活方式，一种迷恋。正如麦克卢汉说的西方“痛饮”文化根基深厚，而明显可口可乐成为这种文化的桥梁之一，当然相比于酒精饮料，可口可乐还带来了肥胖问题，比如墨西哥就是全球肥胖比例最高的国家之一，而其恰好也是可口可乐人均消费第一。可口可乐的全球渗透率甚至超过了基督教。
可口可乐何以成功？——管理准则
产品——最开始让人上瘾（可卡因），去掉成分后，口感记忆却仍然让人欲罢不能。实际上，很多宗教都有自己的饮料，味觉的思维是关联的。
培养产品神秘感——比如可口可乐的配方，神秘的不是配方本身，而是这种神秘感本身
价格亲民——买得起
渠道合作——瓶装商、瓶装厂、零售商每个人都有可观的利润，这样的模式看似没有壁垒，实质可能是粘性和韧性最强的
产品无处不在——可口可乐胜利是产品的胜利，是营销的胜利，更是渠道胜利，最终是消费者心智的胜利。
广告塑造产品形象——而不是产品本身塑造形象，用名人代言，而且用本土化名人
与竞争对手共舞——可能是一起在做大蛋糕
捍卫版权——可口可乐奠定了美国现代商标法
与政界为伍——在全球如此成功，背后离不开可口可乐与政界强大关系，比如和历任美国总统
不盲目多元化——虽然可口可乐也收购过哥伦比亚影业等，但长周期来看，可口可乐发展仍然是聚焦于软饮料领域
饮料赛道可以持续获得增长——以可口可乐作为基石，不断推陈出新，赛道发展似乎没有显著天花板
更多笔记
有什么思维模型或者说常识是消费品共通的？
可口可乐的百年历程揭示了几个经典的消费品思维模型：
饮料销售三要素（3A模型）：“买得到（Availability）、买得起（Affordability）、喜欢买（Acceptability）”。这是前CEO郭思达总结的核心模型，要求产品无处不在、价格亲民，并让消费者从心底里接受和喜爱。
“广告卖的是幻象”：产品本身并不需要会说话，营销的本质是为其创造一种意境或情感联系。消费者喝的不仅是糖水，而是它代表的美好、放松与欢乐。
全球化思考，本土化运作（Think globally, act locally）：在维持全球统一的品牌形象和核心浓缩液配方的同时，将生产、包装、卡车甚至当地分销权全部交给本地企业，使其融入当地经济。
拥抱竞争：竞争对手（如百事可乐）的存在实际上有助于扩大整个品类的市场规模，使双方时刻保持警惕并精益求精。
有什么产品、满足了哪些消费者需求洞察？
可口可乐通过不断扩充产品线来满足不同时代和人群的需求：
可口可乐（Coca-Cola）：最初满足了神经紧绷的工业时代美国人对“缓解头痛、恢复精力”的医疗需求；随后满足了快节奏社会中人们对“稍事歇息，享受清新一刻”的放松需求；在二战中，它满足了海外士兵对“家乡和安全感”的心理寄托。
健怡可乐（Diet Coke）/ 特伯（TaB）：满足了20世纪50至80年代越来越关注体重、健康和外形的消费者（特别是女性及雅皮士阶层）对“低卡路里”的需求。
零度可乐（Coca-Cola Zero）：洞察到男性消费者虽然在意体重，但排斥带有“女性化”标签的减肥饮料，因此推出黑色包装、口感更接近原味且强调“零卡路里”的零度可乐。
芬达（Fanta）/ 雪碧（Sprite）：芬达诞生于二战期间物资短缺的德国，满足了水果口味和非可乐类碳酸饮料的需求；雪碧则以“服从你的渴望”等前卫广告满足了具有反叛态度的年轻人的自我表达需求。
达萨尼（Dasani）瓶装水 / 维他命水（Vitaminwater）/ 运动饮料（Powerade/动乐）：满足了现代消费者对健康、补水、功能性增强（电解质、维生素）的细分需求。
哪些品牌有定价权？
可口可乐具有极其强大的B2B定价权（对供应链的控制）：可口可乐的商业模式核心是“糖浆机”——公司控制着神秘浓缩液的定价权，而将高资本投入的瓶装业务交给独立瓶装商。可口可乐可以单方面提高浓缩液价格来保证自身利润，迫使瓶装商吸收成本上涨的压力。
在零售端，可口可乐长期实行“超低定价权”以阻击对手：从1886年到20世纪50年代，可口可乐将价格死死锁定在5美分，这不仅使其成为“买得起的奢侈品”，还让试图提价的竞争对手陷入绝境。后期，凭借强大的品牌力，即使在经济衰退期提价，依然能维持高销量。
对渠道的使用和理解
可口可乐的发展史就是一部渠道演进史：
冷饮柜台（药房）：早期作为社交中心，通过快速调制提供即时解渴服务。
瓶装系统（Bottling）：这是最革命性的渠道创新。通过授权给第三方瓶装商，可口可乐得以进入千家万户的冰箱、乡下小镇的店铺，实现了彻底的下沉。
加油站与自动售货机：抓住了汽车时代“流动消费者”的需求，将红色的自动售货机铺设到工厂、办公室和路边，实现“唾手可得”。
快餐连锁店（Fountain Syrup）：与麦当劳、温迪等快餐巨头绑定，借助快餐业的爆发式增长获取巨额糖浆利润。
大型超市与沃尔玛：为了应对超市对物流效率的要求，可口可乐削弱了传统小瓶装商的权力，成立CCE等超级瓶装集团，甚至同意将饮料直接送到沃尔玛仓库（打破直接上架传统）以满足渠道巨头的要求。
特殊封闭渠道（学校/主题公园/影院）：通过排他性协议和巨额赞助，垄断学校自动售货机、迪士尼乐园及大型连锁影院，培养青少年终身消费习惯。
如何构建产品力？
配方的神秘化（7X）：通过严密保护核心配方（甚至将配方存放在银行保险库），为产品披上神圣和不可复制的面纱。
极致的标准化与质量控制：罗伯特·伍德拉夫要求全美每一瓶可口可乐味道一致。公司规定了精确的糖浆比例、碳酸饱和度，甚至规定最佳饮用温度为34华氏度。
独一无二的包装（一步裙瓶）：为了在视觉和触觉上与仿冒者区分，推出了标志性的曲线玻璃瓶（即使在黑暗中或打碎后也能认出）。
不断调整配方以适应环境：如为了节约成本和抵御糖价波动，在20世纪80年代果断将蔗糖替换为高果糖玉米糖浆；为了健康趋势研发多种无糖甜味剂（阿斯巴甜、甜叶菊等）。
如何构建品牌力？
文化符号绑定与无处不在（Ubiquity）：将品牌与“美国精神”、“圣诞老人”（塑造了红衣胖老头的经典形象）、“奥运会”、“二战大兵”深度绑定，使其成为一种超越饮料的文化图腾。
体验式与情感营销：广告从不强调功能，而是诉诸情感（如“用真心感动你”、“畅爽开怀”、“教全世界唱歌”）。
光环效应与公益赞助（战略性慈善）：积极参与环保、非洲安全用水（RAIN计划）、抗击艾滋病、野生动物保护（北极熊）等，树立负责任的全球公民形象。
液态链接与互动营销（Liquid and Linked）：在新媒体时代，利用社交网络（Facebook）、众包音乐、快乐大使环球旅行等方式，让消费者主动参与品牌共建。
质量问题的情况？以及所有负面事件
可口可乐历史上经历了无数次负面危机：
可卡因与健康成分风波：早期因含有微量可卡因遭到政府和道德人士抨击，1903年被迫剔除；因咖啡因被哈维·威利起诉（大小桶案）；70年代因糖精致癌风波被迫下架减肥饮料；近年因高果糖玉米糖浆导致肥胖症，被起诉并被迫退出部分中小学校园。
新可口可乐（New Coke）世纪营销灾难（1985年）：为了迎战百事可乐的口味测试，更改了百年原配方，引发美国公众愤怒抗议。公司被迫在不到三个月内恢复原配方（经典可口可乐）。
欧洲污染恐慌（1999年）：比利时和法国装瓶厂因二氧化碳和苯酚污染导致学生饮后头晕恶心，引发欧洲大面积恐慌和禁售，损失超1亿美元。
达萨尼（Dasani）英国水源丑闻（2004年）：在英国推出的纯净水被媒体曝光是过滤的自来水，且因消毒产生致癌物溴酸盐超标，被迫全部召回并退出欧洲市场。
哥伦比亚工会谋杀指控：被指控其哥伦比亚装瓶厂与非法准军事组织勾结，恐吓并谋杀了多名工会领袖，引发了长期的“杀手可口可乐”抵制运动。
印度地下水消耗与农药残留风波：被指控严重消耗印度村庄地下水，且饮料中被检出杀虫剂超标，导致多邦禁售工厂关闭。
种族歧视与压榨劳工：2000年遭遇非裔员工集体诉讼，赔偿巨款；被曝光在佛罗里达剥削移民果农；在萨尔瓦多糖料园涉及童工问题。
渠道压货与财务造假丑闻（2003年）：举报人揭露公司在汉堡王做虚假测试、虚报销售额、并在季度末向瓶装商疯狂压货（Channel-stuffing）以粉饰利润。
商业间谍案（2006年）：可口可乐高管秘书窃取机密文件试图卖给百事可乐，被FBI诱捕。
把公司相关的所有历史按照时间线梳理出来
1886年：约翰·彭伯顿在亚特兰大发明可口可乐（含古柯叶和可乐果），最初作为专利药销售。
1888-1891年：阿萨·坎德勒购买了配方权，成立可口可乐公司，开始大规模广告轰炸。
1899年：坎德勒以1美元将瓶装特许经营权卖给托马斯和怀特海，开启了瓶装系统时代。
1915年：为了打击仿冒，经典的“一步裙”弧形玻璃瓶面世。
1919年：伍德拉夫辛迪加作价2500万美元收购可口可乐公司。
1923年：罗伯特·伍德拉夫就任CEO，开启长达数十年的统治，推行产品极致标准化和海外扩张。
二战期间（1941-1945）：随美军出征，承诺士兵5美分喝可乐，借机在世界各地由政府买单建立了瓶装厂，可口可乐成为美国精神象征。德国分公司在物资短缺下发明了“芬达”。
20世纪50-60年代：打破单一包装和价格限制，推出大容量瓶；收购美汁源，推出雪碧、特伯（TaB）等新饮料；加速跨国公司进程。
1981年：古巴人郭思达出任CEO，大胆推行多元化（收购哥伦比亚影业）并提高财务回报率。
1982-1985年：推出健怡可乐（Diet Coke）大获成功；1985年推出“新可口可乐”遭遇史诗级挫败，被迫恢复“经典可口可乐”。
1986年：整合零散的瓶装商，成立控股49%的超级瓶装集团可口可乐企业（CCE）。
20世纪90年代：冷战结束，全面进军东欧、苏联、中国和印度等巨大新兴市场；回归饮料主业（卖出影业公司）；道格拉斯·艾弗斯特接任CEO（1997年）。
1999-2003年（动荡期）：经历欧洲污染危机、种族诉讼、前高管举报、全球经济衰退；CEO频繁更迭（道格拉斯·达夫特接任）。
2004年-2008年：内维尔·伊斯德尔出山救火，发布《成长宣言》重振士气；2008年穆泰康接任CEO，提出“2020年愿景”，全面推进全球化及非碳酸饮料（水、茶、能量饮料）并购。
2010年之后：重新收购CCE北美业务加强渠道控制；大力开展社交媒体互动营销（快乐大使），应对持续高涨的抗击肥胖症压力。
从零售渠道、媒体变化、技术、基础设施和法律法规变化角度理解公司
零售渠道：从早期的“药房冷饮柜”转向了“瓶装杂货店”，这使其走入了千家万户。随着连锁超市的崛起，货架空间的争夺迫使可口可乐整合落后的小瓶装商；**快餐连锁（麦当劳等）**的出现使其浓缩液业务获得巨额稳定利润；自动售货机的普及则实现了“无处不在”的终极目标。
媒体变化：可口可乐总是最早拥抱新媒体的。19世纪末霸占了报纸、户外海报和新奇纪念品；20世纪30年代利用无线电广播赞助音乐和体育节目；50年代利用电视机（赞助《米老鼠俱乐部》）深入家庭；到了21世纪，则转向社交媒体（Facebook/YouTube），开展去中心化的“液态链接”互动营销（如“随乐而动”和“快乐征程206”）。
技术：制冷技术（电冰箱）的普及让消费者习惯把6瓶装可乐买回家；皇冠盖和装瓶机械的高速化支撑了量产；高果糖玉米糖浆（HFCS）技术帮助公司抵御了蔗糖价格波动；PET环保塑料瓶和后来的“随心所欲（Freestyle）”智能触摸屏冷饮机极大地降低了成本。
基础设施：美国铁路和洲际公路网的建设，加上汽车的普及，使得加油站成为可口可乐的“绿色绿洲”；二战中的全球军用后勤网络则直接帮助可口可乐跨越重洋，在海外建立了第一批灌装厂。
法律法规变化：1906年《纯净食品和药品法案》迫使可口可乐规范了成分（彻底去可卡因）；《商标法》的演进让公司通过“哈罗德·赫希”等铁腕律师确立了品牌垄断护城河；反垄断法（FTC的调查）促使公司不断调整排他性合同；近年来，关于退瓶押金法、校园禁售高糖碳酸饮料的法规，则迫使公司向水、茶、果汁等全饮料品类转型，并改变其包装材料。